为什么写这篇文章

最近看到新闻，讲华为营收6000亿，比腾讯阿里百度之和还要多，为什么马化腾马云可以轮流做首富，任正非却不行呢？新闻只给出了过去的答案，却没有对未来的思考，今天小编就写篇文章，讲讲我自己的认识：把所有员工的未来捆绑在一辆战车上高歌猛进，既能团结为磅礴的战斗力，也能产生巨大的破坏力。

一、华为赚的钱花到哪了

华为创始人任正非曾经说过，“华为不缺钱，所以我们不会上市”

那么华为既然有那么多钱，都花到哪里了呢？最花钱的地方一定是公司最重要的基础，是决定企业生死存亡的关键，我的数据多来源于《华为2017年年报》，2017年全年，华为销售收入6036亿，同比增长15.7%，净利润为475亿，同比增长28.1%，三项业务中的运营商业务占比接近一半，可是增速仅为2.5%；消费者业务和企业业务增长强劲，分别达到31.9%和35.1%，另外新的华为云业务也在快速增长。

研发费用达到897亿，占年收入的14.9%，所有者权益为1756亿，占总收入的29%。小编非财务专业出身，特意搜索了所有者权益的概念：企业资产扣除负债后，由所有者享有的剩余权益。按照我的理解是华为在2017年分给员工1756亿。据资料显示，2009年任正非占华为股权的1.42%，到了2017年降至1.01，虽不能说任正非在华为的地位下降，也能证明8年时间他把近1/3的股权稀释分给其他人了，华为的口号有一句叫“以奋斗者为本”，通过让出股权让出利润的方式凝聚了所有人的力量，成为中国最成功的跨国企业，很多人都说华为成功的最大原因是创始人任正非的私心少，愿意把自己的财富分给员工才造就了今天的辉煌，这是绝大多数的中国企业家都没有办法克服的心理障碍，正可谓“财散人聚”。还有一段任正非的讲话印证了这个模式，“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”“什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”2017年，华为完成了对4500名优秀员工的破格提拔；2018年将继续对6000名员工破格提拔，其中3000名在15、16级，2000名在17、18、19级，其他职级1000名。而如果算上股票的话，以17-18级员工为例，工龄超过10年的话，年收入近百万元。华为兑现着“以奋斗者为本”的承诺，也收获了18万员工以及数量不详的三方人员的“艰苦奋斗”。这其实是一种交换，一方面是公司的高速发展和巨额利润，另一方面是员工的勤勤恳恳和热血青春，天平两边一直保持着平衡。

二、华为战舰的方向

华为过去一直以电信设备供应商自称，现在叫信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，同时为运营商客户、企业客户、消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。据2017年年报，虽然运营商业务收入占比一半，可是增长速度只有2.5%，可谓是大而不快，为华为提供营收增长的主要是消费者业务，营收占比39.3%，增长31.9%，企业业务增速快，但份额不到10%，同时华为还在云市场积极发力，力争在这个更新型的竞争市场复制成功，以下是华为轮值CEO胡厚崑在2018年新年献词中对四大业务的“愿景”：

运营商业务要跑赢行业大势，提高合同质量、积极寻求增长；

企业业务要持续中高速增长，确保在5年内成为公司的业务顶梁柱；

消费者业务要夯实基础、继续良好的发展势头并不断提高盈利能力；

公有云业务要按既定战略投入，提高产品竞争力，集中精力追求规模增长。

那么我们就一一分析

（1）运营商业务，这是华为最开始的业务，它兑现了任正非多年前的豪言壮语，“未来的世界通信市场三分天下有华为一份”，如今在4G投资乏力，5G的市场需求还没成型之前，运营商业务已经无法像过去一样高速增长，5G是所有电信设备供应商的焦点，基于对5G的判断和设想，华为确立了全新的远景“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织 构建万物互联的智能世界，”它已经不满足做过去的运营商的流量管道，而是希望一方面把管道变粗，能够承接未来的数字洪水，同时把管道做细，细到能够触及到每个人，可问题是从做智能手机开始，华为才确定把终端消费者当作是直接客户，而不是为运营商提供白牌手机，短短几年的沉淀积累，华为能够深刻理解每个人对数字世界的需求是什么吗？大流量和低时延是大方向，可是具体怎么实现，消费者的需求场景是什么，好像还有很多未知需要探索。

（2）消费者业务，手机市场的竞争是巨头的竞争，同时也存在颠覆的机会，苹果短短5年时间就摧毁了诺基亚和摩托罗拉几十年积累起的辉煌，如果不是谷歌和三星的嗅觉敏感，怕也被苹果淘汰了，在手机的核心技术上，华为只掌握了芯片，OS系统和如屏幕闪存等关键部件，依然受制于人，当年寄予厚望的P1和去年的P10，分别因屏幕和闪存而受制，手机只是终端产品，华为在产业链上的话语权依然无法与三星苹果抗争，即使成为行业前三还是如此，容易吃的肉已经没有了，剩下的都是难啃的硬骨头，华为无法永远跟弱者抢市场，关键是如何确立自己的标准，让自己对消费市场的理解成为主导未来十年的共识，就跟07年乔布斯的iPhone一样成为划时代的产品，成为未来竞争的标杆。在深度上无法突破，只有在宽度上发展，目前华为除了追求手机的市场份额外，还在积极增加平板电脑、智能手环、笔记本等融合产品的出货量，无法实现纵向突破的情况下开始拉长战线，确保营收持续增加，更关键的是，因为把利润当成是一个重要考核，产品的价格已经直逼苹果三星的旗舰，在消费者的反馈中不断出现“太贵”“还不如买苹果”等抱怨，对消费者业务的长远发展也很大的伤害。

（3）企业业务，在17年的营收贡献不到10%，与群雄割据运营商市场不同，企业总是不断更新迭代，成熟行业和企业需要数字转型，新行业新企业同样在开始就需要接受数字化，这给华为带来更多的机遇，企业业务从2011年开始，到现在已有8年时间，成长速度很快，这些成长实质上是基于华为对“网络”的理解和积累而来的，华为在企业业务的发展是有很大空间的，所以需要5年之内成为公司的顶梁业务。

（4）华为云BU，几年前我对亚马逊的认识还停留在卖书上，微软等于操作系统，阿里巴巴就是淘宝天猫，现在全新的云市场已经成型且充满活力，阿里云已经成为这个行业的领导者，亚马逊和微软也在不断确立自己在行业中的优势地位，而华为在一年之前高调宣布参加公有云的竞争，提出的目标更是声势夺人。华为过去是从平地一路冲锋到有人驻守的山头，比如运营商和手机都是如此，公有云是个新的竞技场，格局还没成型，阿里能够成为赢家，除了持续的投入外，关键在于它对互联网企业尤其是中小型企业使用网络的需求理解更深刻，让它能够比腾讯百度更早发现这个市场，更早布局更早丰收，我打个比喻，华为过去一直生产建筑材料，只是给开发商提供水泥和钢筋，现在它要自己盖房子了，看似是业务的延伸，但所面向的客户却发生了根本的变化，都是网络，可是使用的方面和层面却出现极大的不同，而华为过去一直缺少对这个市场的理解，这个市场除了华为所宣称的安全稳定之外，还要更灵活更贴合使用场景。

不得不说，华为进军新行业的速度在加快，从专注做电信设备，到几年前的三驾马车，现在希望短期内成为公有云市场的领导者，华为越来越着急把自己积累30年的优势力量变现成收入。

三、华为一定会遭遇冬天

“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海”--任正非

任正非在2000年就表达出了对“华为的冬天”的担忧，当时华为也是高歌猛进，时代的发展撑起了华为的梦想和成长空间，在一步一个脚印的血泪成长中，曾经的对手纷纷掉队，有的被淘汰出局，那么这样的寒冬会不会降临在华为头上呢？这个寒冬肯定有，关键在于华为对这个寒冬的认识有多深刻，准备有多充分，任正非在2001年到日本学习过冬经验，十年之前，日本发生了战后最大最长一次经济衰退，被成为“消失的十年”，但是日企的竞争力没有衰退，日企忍辱负重的艰难爬行，终于坚持到了春天的到来，我们已经很少到东芝、松下的冰箱洗衣机，是因为它们早就谋求转型了，东芝目前的核心业务有三部分，电力·社会基础设施，社区解决方案，电子元器件，像传统的电视冰箱等业务已经基本剥离给了中国的企业，虽然东芝在发展核电的道路上撞到了福岛事件这只黑天鹅，自己也在不断卖身求存，但是依然显示了日本企业顽强的生命力，其内存业务还是全球第二，东芝到现在已经经历了143年的风风雨雨，作为一家科技企业实属难得。

其实任正非到日本学习过冬之道也是因为华为险些进入冬天，2000年互联网泡沫破裂之后，华为核心的电信设备业务受到巨大冲击，2001年上半年，同行中的北电、爱立信裁员数万。思科巨亏26亿美元，朗讯险被并购，整个行业哀鸿遍野。同年5月，华为将非核心子公司安圣电气卖给爱默生，获得7.5亿美元收入，合60亿人民币，为华为过冬提供了棉衣，而2002年华为海外营收也才只有5.5亿美金，所以“华为的冬天”绝不是杞人忧天，它一定会再一次降临在华为的成长之路上。

四、僧多肉少的寒冬，华为能熬多久

为什么华为会像今天一样迫不及待的发展，如饥似渴，要求消费者业务继续良好的发展势头并不断提高盈利能力；确保企业业务在5年内成为公司的业务顶梁柱；公有云业务集中精力追求规模增长。

华为的成就举世瞩目，它能实现任正非的人生目标，但是能满足华为公司18万人的梦想吗？在习惯了高速发展之后，手中握有股票的几万名员工，能接受自己的财富不增值甚至贬值吗？

在华为把安圣电气卖给爱默生的时候有些故事，可以见微知著，谈判刚一开始，一些员工听到消息，感到前途迷茫，害怕人事变动，害怕不适应外企的管理方式，于是纷纷要求调离安圣，调入华为总部工作，任正非没有批准任何的申请，后来任正非和孙亚芳跟安圣高管开座谈会，安抚大家才稳定住员工的情绪。其中有个安圣电气的员工，心里没底，早早就联系了一家外企跳了槽，后来听说安圣剥离后将股票价格涨到4倍，他说自己这一跳槽一下就损失了100万，太亏了。

亏不亏都是基于自己的利益计算得来的，那个离开安圣的员工如此，每一个还在华为奋斗着的员工难道不都是如此，想当年三国曹操“铁索连舟如履平地”，通过捆绑的形式把所有舰船所有人连在一起，声势浩大，可是没想到这是诸葛亮的计谋，一旦一艘装满硫磺的小舟冲进阵地，就是火烧赤壁的巨大失败，破曹的真的是火烧和东风吗？其实是曹军舰船的连接方式，这跟华为喊出的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”不是异曲同工吗？

华为的冬天不是来自于外界，正是来自于其所标榜的强大之处，现在我们回到标题所讲的，为什么任正非不是超级富豪，BAT都是上市企业，而华为不是，针对上市，任正非有着深深的忧虑，“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、 千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”这是任正非对华为顺境的思考，那么逆境是什么呢？华为遇到行业衰退，或者没有能力兑现“所有者权益”，那么对所有人而言，手中的股票不能增值了，那么这些干劲十足的奋斗者会做出什么选择，会不会和那位提前跳槽离开圣安的员工一样呢？有了公司的股票，有个很好的位子，收入和地位都有了保证后，难道没有人会心满意足地想过“老婆孩子热炕头”的舒服日子？

2016年5月，任正非在全国科技创新大会上发表演讲，表示进入“无人区”之后，“华为感到前途茫茫，找不到方向”。在接受媒体采访问及华为的弱点时，他说：“华为公司3年前应该快垮了。为什么？因为大家有钱了，怕苦了。我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩，都想在好地方呆。我们就琢磨：为什么不提升一线作战的人的待遇呢？我们确定非洲“将军”的标准与上海、北京的标准不一样，年轻人在非洲很快就当上“将军”。你在非洲干，就朝着这个非洲“将军”的标准，达到了就是“将军”，就可以拿“将军”的钱。现在我们的非洲员工根本不想回来。”

华为降低了奋斗者的标准，换得了将士出海，可是地球上的非洲只有一个，华为到哪去找另外一个“非洲”来维持公司的快速发展，来保持组织活力？熵增是不可逆的过程，除非能找到更大的系统来转嫁内部的成本，运营商市场饱和了，消费者业务短期内无法超越苹果三星，企业企业还需要5年才能撑起场面，所以华为瞄准了跟网络有关的公有云市场，并且迫不及待，因为有那么多把自己绑在华为这艘战船上的奋斗者希望华为能以更快的速度前进，他们手中也有华为的股票，他们也能体现华为的意志，在这个“以奋斗着为本”的企业中，他们早就把自己看作是企业的主人了，也许那些早期的奋斗者已经功成名就了，可是还有那么多刚刚加入华为的年轻力量呢，他们也是满心期待，于是就有了破格提拔，越来越多的破格提拔，来保持每个奋斗者的敏感，但是这个破格提拔和寻找非洲不是一样的道理吗？是在降低对奋斗者的要求来保持组织活力，是透支了华为的未来来实现当下的满足，这样的方式还能用多久呢？

如果东风和火攻同时出现，原本的优势立刻就会成为灾难！前车之鉴。

五、失去任正非的华为

上市好像是每个大企业的必经之路，但是任正非坚持华为不上市，“因为我们把利益看得不重，就是为理想和目标而奋斗。守住“上甘岭”是很难的，还有好多牺牲。如果上市，‘股东们’看着股市那儿可赚几十亿元、几百亿元，逼我们横向发展，我们就攻不进‘无人区’了”。

现在，华为从来没有如此接近“建立无人区的生存法则”这一梦想，任正非也是心急如焚，前路漫漫依然找不到方向，自己已是年届古稀，身后的奋斗者们依然需要公司更大的胜利的来宣示自我的成功。如果无法找到“无人区”的生存法则，而华为又失去了任正非，那么曾经凝聚在一起的奋斗者很可能会成为任正非口中“股东”，行使“股东”权利，逼着华为横向发展！所以任正非不是“超级富豪”，正是华为最大的危机！

希望华为早日找到“无人区”的生存法则

文/盲象摸人