董明珠:没有人才,一切归零!管理10万员工,她就用这6句话

董明珠:没有人才,一切归零!管理10万员工,她就用这6句话

作为广东省乃至全国知名企业,由董明珠掌管的格力,员工最多时超过了10万。

而董明珠她是如何让如此众多的员工听从她的号召?让这么多人都能物尽其用?

她说,没有人才,一切归零。

那么在她的眼中,怎样的人算是人才?怎样才能管理好人才?

什么样的人算人才?

董明珠曾经说过,管理企业,没有人才,一切归零。

然而什么样的人才是人才呢?

我们往往把人才定义在技术领域里面,但是一个企业的人才,绝对不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位里面都有人才时,这个企业才真正算是拥有人才的企业。

扫地的算不算人才?很多人可能觉得不是,但是在我的眼里,他是。

所有人到格力参观完以后,都会说格力的管理很厉害,走了整个公司一百万平方的地方,没找到一个烟头,看不到一粒灰尘。

这个时候,你认为这个扫地的是不是人才呢?当然是!

而具体怎么选拔人才,从以下几个方面观察,通常都不会有错

1、听其言观其行

古人的智慧告诉我们,看一个人行不行,要听其言观其行。

一个人有没有志向,他有什么样的价值取向,从他平时说话绝对可以看出来,

而想要了解一个人到底有什么样的能力,能干什么样的事,从他的日常行为就可以看出来。

上班时间他怎么工作的,下班时间他是如何度过的,一个人有没有追求,装不来,

一个人有没有上进心,从工作质量就可以看出来。

2、析其异辨其才

是人才,一定有其过人之处。

开会时只会随声附和,领导面前只会当应声虫,发表讲话、同事聊天,没有自己的思想和见解,再没点过于常人的才艺和兴趣爱好,是不是人才,自然就见分晓了。

3、闻其誉察其性

衡量一个人怎么样,不光要看他怎么说怎么做,还要看看周围人对他的评价。

如果你调查一下周围的同事对他的看法,听到的都是赞扬的声音,这样的人才,一定要大胆任用,群众的眼睛是雪亮的。

那么筛选出人才之后,如何管理人才呢?

4、淘汰人渣

全世界任何一个团队,都会有行的员工,和不行的员工。

正像自然界有物竞天择适者生存的法则一样,管理上也必须有淘汰。

而除了能力不行,还不思进取,尸位素餐这种第一时间就要淘汰的员工之外,还有一种员工的破坏性也很强,那就是人品不好的员工

人品不好的员工就像管理的定时炸弹,不一定什么时候会引爆,但一旦引爆,一定有很大的杀伤。

比如说董明珠谈到,格力有一个技术人员,每天都有人请客吃饭。

很多人到我们这里都说原来格力是这样的,一个普通的技术人员,竟然天天有人请吃饭,他的工作精力没有用到技术上。

而我们的产品能不能用,是技术系统说了算。这样一来。我们的技术系统不是以产品标准来设定你符不符合要求的,而是给了我多少好处来设定。

所以我当初坚决把他开掉。我对他说,你这样做,别人会怎么看我们格力,会说格力不注重人才,这样影响多坏?

我认为这种人不是人才。

5、激活人员

很多员工在企业里尸位素餐,这是很多管理者最头疼的问题。

如何才能让这部分人焕发活力呢?

一是知人善任。很多人干活没有动力,或者很努力也干不好,多半是岗位二不合适。

而知人善任,首在于知人,其次是善任。

知人之先在于知己,其次在知彼。

比如说没有文化,却深谙管理之道的汉朝创立者刘邦,他就非常清楚地知道,一个领导最重要的才能是什么,如何调动部下的积极性,

他用韩信带兵,张良出谋,萧何保后,一切工作都安排得有条不紊,由此他就成为这个集团的核心。

二是不拘一格。

同样还拿刘邦举例子,他的团队,什么样的人都有,出身贵族的张良、游士陈平、县吏萧何、狗屠樊哙、商贩灌婴、车夫娄敬、强盗彭越等各色各样的人在刘邦的指挥下都能组合起来,

使所有的人才都能够最大限度地发挥作用。历史证明,他的用人策略是十分英明的。

将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF?

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法,员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合,员工创造的价值更多,拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难,只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是,薪酬设计对每个人都是公平合理的,是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响,那在KSF模式下,可以分阶段设计他们的薪酬:

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做得更好,可以将业绩平衡点适当调低,更关注过程性的指标,如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果,更加关注效果性的指标,如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟,因此平衡点也不宜设置过高,否则会让员工觉得加薪太难,从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟,平衡点可正常设置,同时加大奖励力度,让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给予大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后,我们也得到了刘总的反馈:

1.3个月以下的新员工积极性明显提升,之前还会被催着去发邮件、打电话,现在不仅会把公司现有的资源运用得很好,还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班,现在为了冲业绩,都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源,开始积极开发新客户

4.不到半年,公司业绩上升了30%,员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活,员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了,企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要优化薪酬模式,让员工在开单前,可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:

1)跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工作

2)市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息

3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据

4)客服,对客户进行回访,收集客户反馈

5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析

6)公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任

总结:

管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计得不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!

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