读书笔记系列之四:《系统思考》-见树又见林的思考技术

读书笔记系列之四:《系统思考》-见树又见林的思考技术

王静晓文字(微信公众号: MEUPcollection)

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系统思考

I背景简介

《系统思考》的作者丹尼斯.舍伍德(Dennis Sherwood)是一位跨界人才。他在剑桥大学卡莱尔学院(Clare College, Cambridge)获得物理学学士学位, 后在耶鲁大学获得分子生物物理学和生物化学研究型硕士学位,加州大学圣地亚哥分校获得生物学博士学位。丹尼斯曾经在德勤、Haskins and Sells等咨询公司服务12年,也曾担任高盛的执行董事,自2001年起,成立Silver Bullet 咨询公司,提供智能创新咨询服务,是一位理论和实践经验都极为丰富的系统分析大师。

本书出版于2002年7月。此前彼得.圣吉已于1990年、1994年、1999年分别出版了《第五项修炼》、《第五项修炼∙实践篇》和《变革之舞:学习型组织可持续成长的挑战》,德尼拉已于1993年出版了《系统之美》,而系统动力学的发源地MIT的系统动力学小组于2000年出版了厚达千页的《商业动力学:系统思考和复杂世界建模》,丹尼斯本人也于2001年出版了《创新与创造》。在系统思考、创新管理、情景规划和环境问题等成为炙手可热的词汇的时间段里,这本《系统思考》的出版至今仍获得相当的关注,也足可以看出这本书的独特价值。虽然丹尼斯在序言中提到过,但是我还是要提醒有兴趣的同学们,为读书的乐趣考虑,这本书实在不适合作为一本机场读物或卫生间读物。

II本书的独特价值

本书在众多系统思考专家的书籍中脱颖而出的独特之处在于其在众多案例中实际演练的系统思维和提炼出来的至简套路。前者让读者对系统思考这么玄妙的方法有章可循,相信系统思考力可以培养,后者激发读者在实践方面跃跃欲试,在工作中提升解决问题的能力。形象点来说,如果德尼拉的《系统之美》让我们从方法论上知道系统思考这头大象整体长什么样子,各部分如何彼此协调,那么,丹尼斯的《系统思考》则试图从实践上帮助我们了解大象行走的决策是如何通过眼睛、鼻子等获取的信息流在内部传递做出协调行走,以及怎样采用系统循环图(或称因果循环图)的工具和方法精准地找出提高单个大象行走协调性和整个象群行走的可持续性的方案。

如果读者肯潜心反复研读三至五遍,基本可以达到丹尼斯博士写这本书的目的,即帮助大家学会绘制系统循环图,提升基于系统思考的问题解决能力(system-thinking based problem solving(SBP))。跟这种方法相对应的是传统的化整为零式的思考方法。通过系统循环图来进行系统思考问题的方法至少在以下两点区别于传统思维方法:

1. 系统思考的核心是组件(元素)之间的连接和元素发散出去的影响力,假设前提是世界是一个相互连接的整体。传统思维方法,以非常经典的金字塔原理为例,它的假设前提是世界可以无限细分,将问题层层分解至最基层的组件(元素)。简单以研究一个人为例,前者把一个人视做一个小宇宙来研究其内在的能量流动过程和与周围的能量交换过程,如研究个人的生活和成长经历和环境如何影响个人不同时期在不同问题上的决策,以及这些决策又是如何反馈到生活和成长经历去影响日后的发展,而后者研究教育背景,工作经历,业绩表现,婚姻状况,社会角色等孤立的事件,极少考虑

2. 本质上来说,系统思考是向上向外思考,而传统思维方法是向内向下细分。所谓见树又见林,是指系统思考要求观察者将眼光在时间和空间两方面放长远,既看清内部和外部的孤立元素,又要看清内部互相连接、外部相互联系并不断变化的关系网。正是这张关系网的的运转,决定了系统的外部动向

每一个曾在高山草甸俯瞰整个河谷美景的人,都会明白,什么叫“把眼光放长远”。而每一个被堵在高架桥单行道的人,也都会明白,什么叫“只专注眼前事”。当然,两者也并不根本矛盾,每一个曾在曾在高山草甸俯瞰美景的人,可能也都有过堵在单行道上的经历。不过,当俯视全局,整体框架显现,细节和一时得失便不再成为牵绊。在这一点上,系统思考与中国老庄哲学的“人法地,地法天,天法道,道法自然”“上善若水,水善利万物而不争”“大音希声,大象无形”的思想又有异曲同工之处。

作为简单的总结,潜心研读完本书,会有的四种收获:

1.管理理念上,理解并接受作为一个管理人员,能做的不是全权控制或掌控一切,而只是选中控制杆(杠杆点)采取行动,设法产生目标影响力,让系统通过影响力的因果循环,自动向目标状态靠近

2.工作技能上,Get一门新工具,能够从有趣的切入点出发,作出系统循环图,不断质疑自己并在讨论中精进,发现问题的关键杠杆点和驱动政策,寻求共赢局面

3.对系统思考及其相关主题的理解上,基于丹尼斯推荐的38本书目,对系统思考研究的现状有整体的认识,有兴趣的读者可以继续进行主题阅读和持续精进

4.后续行动上,鉴于本书实操性比较强,读完之后的反应通常有两种---

a)  在丹尼斯推荐的书目中精选几本,继续挑战,同时在实际工作中结合传统方法互相佐证,继续自我挑战;

b)  先留个模糊印象,休息一下脑袋,他日再战---毕竟,系统思考需要不断推翻自己,承认自己原先的无知,向系统学习接受新的知识才能不断逼近真实

那么,你是哪一种呢?

如果说本书仍有部分稍显遗憾的话,那就是丹尼斯对系统思考的理论解释比较模糊,不如德尼拉的《系统之美》更简单清晰,对计算机建模的部分也稍显匆忙,着墨不足。在整体的行文风格上,过于细腻,部分小节的安排稍显繁杂;文笔朴实,读起来略觉枯燥。考虑到丹尼斯的非学术背景,本书从应用角度出发推广系统思考实操方法的出发点,以及计算机建模的对象是专业人群这三个因素,《系统思考》作为以众多管理层人士为读者群体的思考技术指南,仍然不失为此类书籍中的佼佼者。


III本书的写作安排

丹尼斯出于知名咨询公司且有丰富的实践经验,本书的写作安排上呈现非常独特的故事线脉络,整体详略得当,重点突出,言之有物,干货满满,不管是商业案例还是公共政策案例,作者对系统循环图的使用都让人信服,结论引人深思。相信每个认真读过两遍以上的人都会觉得此书物超所值,虽然知识其实是无价的。

本书总体分为四个部分。第一部分共分为三章共46页。先介绍系统视角,回答系统思考“是什么”, 和“为什么”的问题,然后通过对”投资银行内勤系统人员管理”和”电视制片公司成本管理”两个案例的简要分析,将读者带入特定环境的故事和其中的问题当中,展示入门级的“怎么做”---如何通过绘制系统循环图,发现事情发生的因果链。同时也借助这两个系统循环图,指出在因果循环链中的各个基本组成部分,以及“怎么使用”---如何通过系统循环图,从整体上还原事实,激发睿智,找出解决方案,让读者对系统循环图先有个整体的基本认识。这跟很多书籍本质上就有了不同,入门阅读难度上也上了一个层级。

通过第一部分的案例植入,丹尼斯实际上为本书搭建了一个不同寻常的开端。一方面关于系统思考的定义,从“是什么”的角度来说,丹尼斯讲的并不十分清楚,甚至没有一个肯定的回答。单就这一点来说,如果把《系统思考》作为入门书籍很有可能会迷失方向。但是另一方面,他又非常明确地以系统思考 “怎样做”的角度,给了十分确定的答案。通过阐述系统思考的工具箱---系统循环图(因果回路图)和系统动力学建模,且用两个实际的商业案例分析,强势地将系统循环图推送到大家面前。

这在一定程度上表明,在丹尼斯的系统思考概念里,系统循环图是最重要的工具,而事实也正如他在书中所言,“系统循环图构成了本书的灵魂”,本书的主要目的就是要帮助大家理解和绘制系统循环图。

在本书的第二部分,作者用四章共80页来涵盖如何绘制系统循环图。首先,基于第一部分两个案例,解释系统循环图的通用结构组成部分,即反馈回路,反馈回路的两种类型---增强回路和调节回路,悬摆和边界,S型连接和O型连接,描述系统行为的选词,模糊变量,以及循环变化原理。 其次,分别用一章的实际案例来解释增长回路和调节回路各自的工作原理、特性和绘制方法。最后,用12 个法则概括在绘制系统循环图的过程中应遵循和注意的基本事项。

在本书的第三部分,作者分配了四章共112页来详细阐述系统循环图的应用。作者首先将系统循环图的思考工具应用于业务增长,深入探讨了公司业务增长、城市人口增长的系统循环,讨论了如何克服成长上限。其次,丹尼斯继续带领读者将他擅长的工具应用于组织发展,探讨团队管理中的人员管理和业务外包中的合作管理。再次,他将系统思考在业务中的应用汇总提升,详细分析如何通过系统思考帮助组织确定不同层面的控制杆和业务成果,从而确定战略体系。最后,丹尼斯将系统循环图工具用于公共政策事务,再次从城市人口入手,探讨人类活动对地球变暖的影响,并指出,业务战略的系统循环图与全球变暖的系统循环图的本质不同---前者本质是受调节回路影响的增强回路,后者本质是受人类活动这种增强回路影响的调节回路这一让人惊叹的真相。

在本书的第四部分,作者规划了52页,用两章阐述了如何使用水管图建立系统动力学模型,并在实际中使用系统动力学模型。为了让读者更有直观的人士,作者还用如何提高当地汽车代理权的案例,在ithink软件中具体展示。

看完上面详略得当,货真价实的写作安排,作者的写作意图跃然纸上,一切都变得明朗起来----这本书最核心最本质最基本的意图是作者要把他最爱的系统循环图的绘制和应用推广给大家。本节读书笔记也将会以此为核心目的,对《系统思考》的第一部分---基本概念的部分(建议结合《系统之美》理解,详见上篇笔记)略作介绍,对第四部分---用ithink进行计算机建模的部分(另找专门的书籍进行深入解读)不做介绍,把重点聚焦在深入理解与掌握本书的第二部分和第三部分,即丹尼斯如何教大家绘制系统循环图,以及如何应用系统循环图还原事实,找到控制杆,制定政策实现多赢。当然,本节读书笔记不做重点的第一和第四部分并非不重要或不精彩,事实上由于本书大量案例的存在,这两部分的可读性很高,感兴趣的人可以结合其他书籍一起加深理解。

那么,在丹尼斯的理解中, 什么是系统思考? 为什么要进行系统思考?系统循环图的基本是什么呢? 作为本书最精华的部分,系统循环图到底如何绘制呢? 大象无形,做出可以操作的具象确实比较难,以下结合个人体会,具体分解看看此技术如何上手。


(一)、 先了解系统循环图的基本知识

1. 系统循环图的结构组成部分:反馈回路,反馈回路的两种类型---增强回路和调节回路,悬摆和边界,S型连接和O型连接,描述系统行为的选词,模糊变量

2. 基本概念

1) 反馈回路:

a) 反馈回路闭环是所有所有系统循环图的重要特征,如果所绘制的系统循环图中没有包括任何反馈回路,那么理解的真实的系统不可能完整

b) 增强回路:

 i.  最初的事件随着每次闭环旋转而不断加强的反馈回路即为增强回路或正反馈。增强回路可以是良性循环或恶性循环。

 ii. 在业务增长的时候,增强回路表现为良性循环,都扮演了“增长引擎”的角色。业务增长要多构建增强回路

c)  调节回路:总是在寻求达到某个特定的目标的反馈回路,即调节回路或负反馈回路。

2) 悬摆、边界和真实系统:

a) 输入悬摆:一般是期望达到的目标、隐含的标准、政策,系统的外在驱动因素或抑制因素,以及用于确定外部变量的参数

b) 输出悬摆:表示整个系统运作的结果

c)   悬摆定义了系统的边界

3)  S型连接和O型连接

a)  连接的基本形式:所有的连接都由方向性的弧形箭头来表示,原因处于因果连接箭头的起点,结果处于箭头的尾部

b)  S型连接:所有由原因的增长而导致结果也增长的连接即为S型连接

c) O型连接:所有由原因的增长导致结果下降的连接被划为O型连接

d)  所有的连接都是非S即O

4)  如何分辨调节回路和增强回路

步骤一:完善回路的结构-构成回路的S型连接和O型连接的模式

步骤二:对于任何连续的闭合回路,沿着箭头方向完整走一圈,

  i.     如果有偶数个O型连接,则此回路为增强回路

  ii.    如果有奇数个O型连接,则此回路为调节回路

5) 系统中所有连续的闭合回路只有两种类型:增强回路和调节回路

6) 描述系统行为的选词: 系统的真实行为必须与所选的描述词汇无关,即无论选什么词语,增强回路或者调节回路的属性并不会改变

7) 模糊变量:不能用具体数值来刻画,只能定性描述为强或弱的变量。他们常用来表述在不同情况下有S型或O型双向变化性质的特性行为

以下附图感受一下系统循环图的基本结构和组成部分。


增长回路例图在此(红圈圈所示)

调节回路在此(红圈圈所示)

(二)、系统循环图绘制的12条黄金法则

法则1. 了解问题的边界---系统悬摆(系统的输入驱动因素-目标、政策、外部驱动力和输出结果)定义了系统的边界

法则2. 从有趣的地方开始---

1) 系统最关键的外部驱动力是什么?

2) 系统最关键的成果是设什么?

3) 在我们希望解决的问题相关的因素中,哪个是最重要的?

法则3. 询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么”---正向和逆向验证,确定因果循环链箭头的起点和终点

法则4.不要陷入混乱----尊重思维模式的多样性,向外向上寻找更高层次的非细节性概念来概括系统循环图某个环节的名词---开放式讨论

法则5.不要使用动词,请使用名词---使用名词(双向性)来强调动作的内容

法则6.不要使用“在...方面增长/降低”这样的词---S/O表示异/同向,用双向性名词来概括行为,如“***的变化”

法则7.不要害怕从未出现过的项目---在系统循环图中,让事实说话

法则8.随着进展及时确定连接类型

法则9.坚持就是胜利,持续前进---持续找到更高层次的概念,去涵盖较低层次的材料

法则10.好图标必须反映实况---“我们终于用同样的方式看待这个世界”

法则11.不要爱上你的图表---面对合理建议,接受并做出改变

法则12.没有“已经完成”的图表---系统循环图也是有生命的,需随世界变化而变动

我觉得此处还应该有法则13.及时把孤立系统打通,让它融入更大的系统,在比孤立系统更高一级的系统中全局观察分析,寻找杠杆点,将具体执行实施回归孤立系统层级。


(三)、如何绘制系统循环图举例

本部分将结合《系统思考》中的三个案例,解读系统循环图的实际绘制方法。篇幅所限,只能确保读者能上手,要进阶的请精读原著三遍以上。

入门典型案例(一): 某投资银行内勤人员控制

场景:

“你们部门有多少职员编制?”某领导问内勤经理。

“23名。”

“你们现在肯定远超出了23个人的编制。”

“嗯,是的。实际上我们一共有60个人。”

“。。。”

“我们确实有23人的编制,其他都是临时工。当业务量飙升时,我们需要更多人手,但是由于人头费用的存在,唯一的办法就是雇临时工。当然,当业务量下降的时候,我们可以很快裁掉这些人。”

“我懂了。那么你们雇佣这么多临时工有多长时间了?”

“市场持续繁荣。。。他们在这里工作了大概有3年了吧。”

内勤定义:相对于直面客户的外勤工作,内勤是处理“外勤”产生的各项事务的行政管理功能,对收入没有直接贡献,却直接产生成本,是承担成本控制压力的重点部门

涉及人员:负责管理不同部门的内勤经理,干活儿的内勤职员,提高处理能力和速度的IT部门,处理人事行政事务的人力资源部门,以及具有委任、提拔和解雇权力的投资总监

问题的核心:如何确定合适的部门编制?

问题的分析:

问题的边界是在服务质量不受影响和成本最佳控制的前提下确定内勤人员编制。 确定合适的部门编制的核心是部门的处理能力。系统思考的切入点可以从此处开始,接着思考处理能力由什么驱动,以及处理能力能驱动什么。

首先处理能力由执行任务的人员的有效能力和工作量两个因素驱动人员的有效能力由员工总数和培训(经验可以认为是多次有意识用实践培训的结果)驱动。而员工总数和培训的变化都会导致成本的变化。工作量由交易业务的种类和数量、IT系统的处理能力驱动。IT系统的处理能力变化会带来运营成本的变化。

其次处理能力能改变错误发生的频率和服务质量,错误发生的频率变化能够改变运营成本和管理压力.而管理压力的变动可以改变工作量的大小。

系统循环图如下。

睿智的管理人员寻求的是明智的商业平衡区间,即在“交易种类和数量”的环境下,有效员工能力和有效IT系统可以相互作用确保处理能力不会受到过度危害,服务质量有所保证,与此同时,错误发生频率较低,处于可控范围,从而使整体的成本得到有效控制。

经过这个案例,你对系统循环图绘制是不是有一点点了解?


进阶典型案例(二):电视制作公司如何在不损害业务的情况下削减成本

 

场景

“你知道削减成本会发生什么事情,不是吗?”电视制片人乔纳森挑衅地问道。

“我认为很多事情都会发生,不知道你说的是哪一件。”总经理托尼尽量冷静地回答。

“关键问题是质量。作为制片人,我们所能做的任何事情都是威少质量进行的,而且这也正是观众收看我们节目的原因。如果你坚持力推这些削减成本的措施,我们的hi质量就会下降,观众将会开始收看别的节目,我们的收视率也会下降。”乔纳森据理力争。

“在这一点,我同意乔纳森的意见,一旦我们败于收视率之战,我们将永远都无法恢复元气。”财务部门的克莱尔插了进来。

“而且,一旦收视率下降,广告商也会将我们一脚踢开。。。”营销策划部门的安妮补充。

“打击我们的收入线。。。从而导致我们削减更多的成本。简直一团糟”

“我认为情况可能更糟。”人力资源总监保罗说,“我担心的问题是,这次成本削减对我们的关键职员产生的破坏性影响。如果他们厌倦了,动力就会下降,并最终走人。如果明星演员离开了,我们的情况会变得更糟糕。”

“我们哪些创意横溢的天才又怎么样呢?这些创意人才是我们整个业务的核心。难道我们要定量配给他们绘图铅笔吗?

“昨天我和我们的一个演员进行了一场机智的较量。”保罗说,“她从别的地方得到了一份很有吸引力的合同,于是她直接要求我涨工资。尽管她不想勒索我们,但也十分接近了。我认为,我们应该拨一些钱未演员实实在在涨一些工资。我知道这样做不会省钱,但肯定会阻止观众流失。”

“我不那样认为。”乔纳森说,“那样做只是为其他人发放了一张勒索我们的许可证而已。一旦你沿着这条路走下去,你就永远也无法停止了。在我看来,全部的问题在于质量,我觉得我们应该就我们的期望制定一项质量标准,并承诺永不妥协,,一旦制定了,就一直遵守它。”

克莱尔和安妮交换了以下眼色,然后克莱尔开口道:“我不同意你们中的任何一个。我认为我们找错了地方,我们应该削减一般管理费用,而不是制作过程中那些核心活动的成本。难道我们不能从IT,财务,或者其他什么地方省钱吗?这些日子以来,人们不都在讨论外包吗?”

安妮大声接过来说,“克莱尔,我认为你说的很对,这是一场错误的争论。但我不同意你的结论。我认为我们不应该讨论削减成本,我们应该讨论如何创造新的收入。有什么业务是在削减成本的过程中成功的?

总经理托尼皱着眉头摇着头说:“好了,伙计们,感谢你们的意见。我已经听到四种完全不同甚至互相抵触的思路:收买我们的员工,定义质量标准,裁掉我们所有的会计,开始销售T-恤衫。难道我们就不能就任何事情达成一致吗?我们为什么不能用同样的方式观察这件事情?我们到底该做些什么?”


就上述故事,假设你是托尼,你会如何处理?

 

这个故事的解决过程真正让人体会到系统循环图从全局角度整体看问题,启发思路,发现症结,从根本上解决问题的能力和魅力(对“真的想解决问题吗?”回答迟疑的除外)

问题的核心:成本压力下的人才管理问题

涉及人员:高级经理人(制片人,人力资源,营销策划,财务,总经理),明星员工,非明星员工

问题分析(此处与《你的灯亮着吗?》如出一辙):需要把问题从涉及的不同人员群体的角度和层面进行分析,定义不同群体人员面临的问题本质。

假设我们已经掌握了系统循环图的初步绘制,基于不同群体的观点基本可以绘制出如下系统循环图一、二、三。相信以下这三个系统循环图,涉及的三种不同群体的人员高级经理人、明星员工和非明星员工都会同意自己所属群体的那一副图。

此时,就上述故事,假设你是总经理托尼,你会如何处理?

 

如果觉得上述丹尼斯的系统循环图还不够直接有效地能够找到关键分歧点,那么可以把三幅图连成一幅图,添加上三条蓝色虚线构成大的增强回路,这样将问题的关键控制点更清楚地判别出来。虽然丹尼斯并未明确地指出,在绘制和分析系统循环图的过程中,应该具体如何入手。我的建议是注意外部影响力大的系统行为要素或者回路性质会发生方向性改变的关键转折点,驱动或改变这些要素/关键点的因素虽然不是唯一一种着力点,但一定是非常关键的着眼点。如在本例中的对明星的依赖程度和论资排辈导致非明星员工发展受阻的程度。受这种系统行为的驱动,增强回路在整个电视制作公司因果循环,而一旦这两个点有所改善,整个系统循环即有可能逐渐从恶性循环变为良性循环。

从系统循环图分析中可以看出,高级经理人的收视率压力越大,对明星的依赖越大,进而满足明星要求的压力越大,如果没有任何的改进措施,则公司让步的可能性越大,这一趋势会加重非明星员工的不满,导致员工离职上升,影响公司声誉,负面的公司声誉影响会进一步家中收视率压力,使增强回路成为恶性循环。

而如果要改变这一增强回路的属性,需要采取行动在回路上的关键环节设置刹车措施,甚至是扭转措施,使恶性循环的速度减缓甚至转变为良性循环。比如在本案例中,如“由系统循环图分析得出的解决措施”图所示,为减缓明星和非明星员工离职,可以重新谈判福利条件;为减缓削减成本压力导致的非明星员工不满,可以控制一般管理费用而不削减核心业务成本;为减轻非明星员工不满,可以鼓励员工参与公司削减成本行动。但最核心最难的是需要在系统循环图分析里的系统循环图一、二、三里添加政策或驱动力减缓对明星的依赖,降低论资排辈导致发展受阻的压力。

在这幅图中非常有意思的是 “明星空缺的数量”这个悬摆,它可以有力地影响论资排辈导致非明星员工发展受阻的压力,进而直接减缓非明星员工不满,从而降低对明星的依赖。能够驱动这一因素的是影响明星位置数量、重新分配可能性和现有明星数量的政策。制定扶持年轻人才的政策可以增加重新分配的可能性,使现有明星数量不足,同时驱动节目创新增加明星位置数量,为更多非明星员工创造机会,进一步减缓论资排辈导致发展受阻的压力,减缓非明星员工的不满,减轻对明星的依赖,使整体增强回路逐渐改善。

在过去几年中,国外电视公司几乎都实施了上述提到的政策,如削减成本和一般管理费用,BBC推动文化变革吸引所有员工参与到削减成本项目当中去,影视明星或者在重新商谈合约,或者跳槽到另外一家公司,很多电视公司都高度涉猎了能增加额外收入的所有活动,包括销售销售书籍、杂志、流行音乐等,有大量关于节目创新的如真人秀、选秀比赛活动等既降低成本又避免对明星依赖的节目。作为对这一解决措施的有力佐证,我们也可以在繁荣的中国电视制作行业近几年来的操作中,找到相关应对收视率压力的政策,如层出不穷的节目创新、选秀比赛、真人秀等。


高阶典型案例(三) 业务战略问题

背景:

在很多方面看,管理都像是在推动一台巨大的机器,经理决定该做什么,他们控制着这台机器;而机器按照控制指令运作。当然,这台机器的大多数零件由人组成,并不按照任何"机械"的方式做出反应。形象来说,管理团队坐在主控制面板前面,拉一拉控制杆(lever),转一转这个旋钮,按一按那个开关。每一个控制杆都有一个名称,比如“员工人数”,决定了你应该雇佣多少员工;“销售渠道”,决定了你所采用的控制市场的方式;“IT投资”,决定了你每年在信息技术方面花费的资金。每个控制杆除了有一个实际状态之外,还和一个目标状态相关。这些目标状态反映了管理政策或预算。

战略就是重设控制杆的目标状态。战略形成就是高层管理团队决定将这些控制杆重设为何种状态的过程。一旦制定了这些政策,战略实施就变为执行所有对应的行动,从而使控制杆的实际状态与目标状态一致。成果就是业务的结果,目标状态代表了我们期望取得的成果,实际状态就是现在已经取得的成果。

控制杆和成果之间的联系都是间接的。举例来说,广告确实影响着销售,我们可以罗织各种证据,如受众注意力研究、消费偏好分析、偏好转换函数分析等来说服自己广告确实有益。但是,无论从时间上还是逻辑上,广告花费和销售量、销售收入以及利润的实际联系都是间接的。在现实中,管理人员唯一能做的就是向坚信的目标状态拉动控制杆(采取行动),然后祈祷正确结果的出现。这就是管理一项业务非常难的原因。

那么如何用系统循环图形成战略框架?

为简化起见,只以两个成果指标-市场份额和投资者回报,和两个控制杆-员工总数和品牌形象为例帮助大家建立通用的业务增长引擎和业务成功的预期蓝图。

对比上面两幅图,有没有什么发现?

虽然丹尼斯并未明确和完全地指出,只是采用启发的方法进行引导。但我观察下来,发现的确有以下几点可以总结:

1. 结构上来说,上述两个系统都受到目标、竞争对手活动和市场总规模的约束

2.上下两幅图都由两个回路组成。左边的是调节回路,右边的业务增长是增强回路

3. 左边的员工人数管理和品牌形象管理的结构是完全一样的。这是丹尼斯定义的典型控制杆的结构―――所有控制杆都是调节回路;在这个回路内部,所有实际状态与目标状态的差异都会触发一个管理变革措施

4. 非常有意思的是,在两个图里,正如红色线条所标识出的,调节回路都会和业务增长回路打通,成为一个大的增强回路,驱动业务增长。具体表现为从调节回路到增强回路都会有一个S连接(“拥有优秀员工对吸引和保持客户的作用”和“拥有良好品牌对吸引和保持客户的作用”),这意味着这种管理行为充当增长引擎或增长驱动因素,让增强回路旋转更快。同时,从增长回路返回一条S连接,驱动变革产生,使实际状态向目标状态变动,从而驱动增长引擎,加速增长回路的持续循环

5. 即使选择“定价策略”、“资产政策”或者其他任何政策作为出发点,他们与业务增长的系统循环图也是一样的

基于以上分析,不难理解丹尼斯的通用商业模型如下。

在这个通用的商业模型当中,丹尼斯仅涵盖了四个控制杆(产品政策、资产政策、品牌政策和员工政策)和两个成果(市场份额和投资者回报)。在增长引擎的中间是资金分配,它代表了公司如何在各种不同的而控制杆之间分配增长引擎所带来的利润决策。然而在真实的商业环境中,业务增长会受到很多控制杆的交互作用,不过正如丹尼斯在本部分所揭示的那样,我们只需要构建两个通用模块,即一个增长引擎和一个控制杆的通用调节回路,进行适当的修改就可以构建新的增长引擎系统循环图,从而与通用商业模型一起构建整个战略系统的动力学模型。

阅读至此,你对循环图的绘制有了些基本概念了么? 如果要寻找基本步骤,记得随时翻阅第二部分的13条基本法则进行自我检验。鉴于绘制了整本书的系统循环图后,觉得这种方法在深入思考方面如此有趣,再附一张丹尼斯牌全球变暖图供观摩思考。你发现有趣的地方了吗?你觉得这幅图还有哪些地方可以稍作改动呢?


在系统思考体系中,作为复杂动态问题思考方法的动态展现形式,系统动力学建模和水管图是基于系统循环图进行的转换,需要专门的系统动力学软件iThink或者Stella进行模拟仿真。本笔记中就不做专门的分析了。

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不可否认,丹尼斯在通过系统循环图揭示商业本质的动力学结构方面填补了一个空白,他不仅展示了系统思考的体系和结构,而且用大量的案例,循序渐进地让读者逐渐建立实际的概念和认知,通过抽象和具体相结合,让系统思考方法在实践上真实可行。同时,从实践中来,形成通用框架,然后再回到实践中去,让读者掌握在工作中提升沟通和解决问题的效率的工具,这大概就是《系统思考》这本书在此类书籍中一直畅销的原因吧。

大量的案例是本书的特色,从家人沟通到全球变暖事务,每个案例都值得花时间和精力深入琢磨,动手实际绘制。在与丹尼斯的系统循环图比对中不断调整和思考,加深对绘制法则的理解,从而对系统循环图这个工具使用更加顺手。实际上,如果有机会浏览国内一些培训老师关于系统思考培训课程中所使用的案例就会发现,里面的案例大部分来自于本书。

系统思考作为一种思考技术,需要实际联系和经常动手操作,才会将理性化为直觉,将直觉流淌于纸面上形成系统循环图,在图中进行全局性地观察思考,让系统事实说话,从而避免竖井思维和组织近视。在由恰当的细节构成的环境中保持开阔视野,既见树木,又见森林,在不断的探讨中确认问题的关键点,撬动关键点,改变系统结构或缓解变化趋势,创新性地找出系统性地解决问题的办法。正如丹尼斯在书的最后所指出的,每个人都可以学习如何绘制系统循环图,如何追踪和理解因果关系,如何探索各种替代措施和决策所带来的不同结果,如何制定经得起时间考验的决策---每个人都可以通过学习而变得更加睿智。

Get新技能,持续刷新自己又何尝不是一件漫漫人生种增强回路的驱动因素呢?

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