掌握这六大要素,你也可以成为优秀的项目经理

在今天这样一个多项目的“项目化 ”社会,项目经理成为了一个越来越受到关注的话题。

在承担一个项目实施和开发的过程中,如何做个好的项目经理?项目经理应该做什么?不应该做什么?也不断向项目管理者抛出一个个问号。

这个问题涉及的范围很广,在这里只能就一些个人项目管理经验和他人管理方式做一个总结性的分析,和大家共同分享,同时也希望能够给更多的项目从业者朋友带来一些借鉴,也感谢大家能够提出自己的观点和看法,谢谢。

1、项目经理需要做的事情


 PM圈项目管理

在整个项目团队中,项目经理应该是整个项目的协调者和组织者,就好像是乐队的  指挥,主要的职能是保证开发团队协调一致地工作。他 /她将在整个管理过程中有大量的时间在沟通和协调,这便是 PM 的主要责任。

首先,是团队内部的沟通,只有保证自己的团队 “舒畅 ”了,才会更好的顺畅别人。

就像乐队里面有小提琴手,萨克斯手等一样,开发团队中也有开发人员,测试人员,部署配置人员,产品设计人员。

如果这些人员各行其是,这个项目是肯定要失败的。

项目经理的首要的职责是做好团队内的沟通,保证大家的工作协调一致,不会产生冲突。

第二,和客户的沟通也是很重要的,这种沟通是主要干系人确定的方式之一。

因为  开发团队中的大多数人是不和客户直接接触的,项目经理是团队和客户沟通的桥梁。

了解客户对项目功能和进度的期望要求,并根据团队的开发情况及时给出反馈,才能保证项目进展比较顺畅。

而且客户是影响项目实施的主要源头之一,对客户的了解就是对项目本身的充分了解。

另外,项目经理对项目资源的申请、管理、调配等工作其主要职责之一,这就要涉及项目团队以外的部分不属于自己的职能团队的沟通。

而项目资源包括了人员,机器, 网络,经费等。所以合理的资源分配,可以大大加快项目的进度。故而项目经理在这之间扮演着一个必须要对路的角色人物。

2、项目经理不应该做的事情


 PM圈项目管理

项目经理要不要懂技术,这个话题困扰着不少人。

有很多项目经理是技术出身,或者说是有技术背景。这当然会对开发项目有很大的帮助,但是同时也可能导致出现一些常犯的错误。

所以撇开技术不说,项目经理是一个管理者,而不是一个纯粹的技术者。

在这个环节中,技术出生的项目经理就会出现以下问题。

首先,是过多注重于技术细节的实现,而忽略了对项目总体节奏的把握。

原则上来说, 注重技术细节是件好事。但如果过分注重技术细节,就会过犹不及了。

因为一个人的时间精力是有限的,在细节上花的时间太多,必然会影响对项目整体管理。

所以,项目经理应该把目标放在项目本身的实施上,而不是过多的扎在技术的细节上作文章。

就好像乐队指挥,不会对萨克斯特别关注,除非他这方面出现了问题。

第二个问题是用个人能力代替了团队思考,有个人英雄主义的心里。

很多项目经理个人经验是很强的,很多甚至是技术上的高手。

但是项目经理这个角色,往往不是需要你成为个人英雄,而是成为很好的团队领导者,这两个要求是不一样的。

就好像打仗勇敢的士兵,是一个好的士兵,但不一定就是一个合格的指挥官一样。

与其过分依靠个人能力,不如激活团队的潜能,让每个成员都能发挥他们的最大能力,这样对项目的帮助会更大。

另外,沟通不流畅也会存在某些项目中。为了解决这个问题,一些必要的会议还是非常有效的。但也要注意会议效率,开会一定要为了解决问题而开,不能失去目标。


3、黄金三角法则(项目管理三重制约)


 PM圈项目管理

项目管理中有个很重要的黄金三角法则(即三重制约定理),是项目经理们要牢牢记住的,就是资源,时间,范围。

这三者就像三角形的三条边,是项目管理的三要素, 是互相制约的关系。

如果一个项目,资源很少,时间很少,而实现的功能有很庞大,那显然是个不可能完成的任务。

解决方法很简单,就是增加资源(人手,经费),延长项目时间,或者减少项目功能。

当然在具体项目中,如何找到三者的最平衡点,如何达到最优化配置, 有经验的项目经理会把握的很好,而且这个平衡点主要是项目经理根据项目本身的需要和以往的项目管理经验为依据的。

4、学会博弈与讨价还价

博弈是一种艺术,也是一种处理事务的手段。

讨价还价,并没有贬低的含义,正式的说法应该叫谈判能力。

这两点对于一个项目经理来说最好具备,因为在平时的人员事务处理中,必然是要用到这些方式和方法。

项目经理是项目计划的制定执行者,要和团队成员讨价还价,也要和客户讨价还价。

所以这是很重要的能力,如果理解成到菜场买 菜的讨价还价,也还是有点共同点的。

5、计划要协商,执行要坚决

简单地来说,就是项目计划制定的时候,是需要和大家沟通协商的,不然就可能是不切实际, 空中楼阁了。 

但是一旦制定好了,大家一致认可以后, 就是团队共同的承诺, 进入了执行阶段。

这时候,执行过程是非常坚决的,不存在讨价还价的余地的。

一旦出现和计划不符的情况,需要严格查明原因,督促改进。这是避免后续项目实施中出现讨价还价的风险预防措施之一。

6、把握好项目收尾和合同收尾

这是个常理性问题,在合同签署的初期,我们已经确定了自己在整个项目实施过程中要怎么做、和要做到什么程度等问题。

在项目结束的时候,要学会利用初期的合同再回顾一下,而且这个过程中主要体现两点,即项目收尾和合同收尾。

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