一、基本概念

1.组织：

从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。

2.管理：

管理的基本职能是为计划、组织、指挥、协调或计划、组织、人事、指导和监督。

3.管理与组织区别联系

组织和管理都是为特定的目标服务。组织是把未来实现这个目标所需要的要素加以集中，而管理的目的是使这这些要素更加协调的组合在一起，使之更好的为达到目标服务。所以说组织是管理的前提。

4.管理幅度

是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加，因而确定合理有效的管理幅度，是企业组织结构设计的一项重要内容。

5.管理层次

是组织内纵向管理系统所划分的等级。

6.科层结构

也称“金字塔型”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

7.扁平化结构

与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。 

二、两类管理模式

1.金字塔

又叫层级制、官僚制，这种传统组织的特点在于：

（1）金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。优点是规范性高、组织稳定性强、精确度高、可靠性强、纪律严格、自带约束力。金字塔型结构有不断强化内部的特性，会使组织内部最终拥有同一个目标、同一种主张、同一个套规范、同一套执行方案，并最终形成坚固而稳定的组织结构。

（2）金字塔层级还能过滤信息、筛选内容。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。

（3）金字塔体系的最大特点是稳定，在外界环境变化不大的情况下可以最大化整体效率。

该管理模式主要不足是：

（1）机构多，管理层次多，部门分工过细，易导致信息传递失真，不利于决策层的决策。

（2）加大了内部管理成本、协调、沟通成本和交易成本，降低了风险防范能力，削弱了整体竞争力和资源配置力。

（3）在市场变化不明显时，稳定是一种竞争优势，一旦市场频繁或剧烈变化时，稳定即从优势变为劣势，“僵化”，反应慢、信息传导时间长等缺点暴露无疑。 

2.扁平化

“90年代激烈的全球竞争导致了组织创新，以提高企业核心能力为目的，使组织更加扁平化、更具柔性和创造性。”“扁平化”组织是相对于传统的金字塔组织而言的。扁平化组织管理则是指当企业规模扩大时，不增加中间层级，转而增加管理幅度，进而达到提高经营管理效率和市场竞争力的目标。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。通常来讲，专业型公司需要统一规范，服从上级命令，减少不可控性，适合使用金字塔管理方式。而营销，科技，咨询类公司，他们大多数是以创意见长的，则更适合扁平化组织。

扁平化目的· 

（1）扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，提高决策民主化和决策的效率。

（2）扁平化理论的核心是改变企业与顾客之间交流通路结构，改变企业内部信息不对称，市场反应速度迟缓，人浮于事的状态，实施扁平化管理虽然减少了企业的中间管理层，但领导层对内部的控制及企业对市场的控制能力并没有减弱。

 （3）扁平化需要精简中间管理人员，但这种精简是基于对整体管理资源进行重新组合，实际上扁平化管理是为了更有效的控制市场，让信息传递速度加快，管理层对市场控制力加大。

 （4）扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的管理模式。· 

3、组织结构扁平化对企业管理的影响

企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量,灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识:即当企业扩大规模时,原来加强管理的思路是增加管理层次,而现在的思路却是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理在世界范围内盛行的原因：

（1）分权管理成为一种普遍趋势,金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的,而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作;

（2）企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境,为了不被淘汰,就必须实行扁平化;

（3）现代信息技术的发展,使得信息管理和传递变得越来越容易。 

三、扁平化组织管理详解

由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地使企业扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。 

1.为何要扁平化？

因为传统企业形态层次太多，导致运行效率低下。

传统企业绝大多数形似“金字塔”，采取的是职能型组织结构形式，在集团企业中事业部承载某种特定职能。职能型组织结构最大特点是内部采取了“分工”与“协作”的管理方式，企业规模越大，职能分工越细、管理层级越多，大集团套中集团，中集团再套小集团，小集团内部还有众多的单体企业，这样变成了市场中的航空母舰，导致船大难掉头，“大企业病”纷纷发作，典型症状是内部消耗严重，协同效率低下，市场反应迟缓。

传统的IT公司、生产制造公司更希望员工能有更专业、更窄化的专业技能，因此这类公司实行扁平化架构的并不多。与之相对，为了适应激烈的市场竞争和快速变化的大环境，一些更偏重销售和市场营销的行业，比如经销商、服务供应商就会更倾向于采用扁平化结构。另外，更注重创新的行业，比如苹果、Google等以创新闻名的技术公司，它们不需要更多的管理层级，主要以顾客和用户为导向，扁平化组织就很常见，因为它不需要花太多时间去束缚优秀的人才，只需要更多地去激励他们。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

组织扁平化,通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构,减少管理层次,增加管理幅度,裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织,达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

企业组织扁平化是一种适应性的表现,能提高企业的目标进取性、整合性和系统性;组织扁平化是追求组织效能的动态过程,成就不同目标所必须具备的表现和能力;组织扁平化也是促成企业长远而有效发展的动力,能使企业得以有效经营并较好地适应外在变化。

2.实施前提

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的,特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂,在推行组织结构扁平化时,要根据企业的实际情况对管理业务整合和职能调整，进行认真的调查和论证。

业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅通，以全面提高企业的管理水平；管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应；对作业层进行整合的原则是工艺相近,区域相邻,集散有度,有利管理。

基于以上原则，实施扁平化管理要注意以下几点:

        加强企业的整章建制工作,强调制度化管理。扁平化组织机构要求企业要有科学的管理基础,常规事务按规章制度执行,以使管理层有更多的时间从事非程式化决策,企业规章制度目前来说已满足不了实施扁平化管理的需要,需要健全或完善现有的规章制度,没有规定的要“立法”。企业管理层若因制度不完善而陷于日常事务堆中,扁平化后将增加管理幅度,造成顾此失彼。要严格执行制度化管理,在制度面前人人平等,人性化管理应在制度管理的基础上实施。

    · · 重点抓好员工的素质培训,进而提高员工的整体素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度,因此一定要保证关键岗位上的人员素质。扁平化组织机构要求所有参与管理的是管理者,而不是“监工”，同时要求有高素质、高能力的员工在团队环境中高效工作,改变长期职能式管理模式：管理层习惯于发号施令,员工也习惯于按上级指令行事。员工不一定具备独立从事相关工作的能力,若不注重教育培训,提高管理者及员工的技能,扁平化制度难以实施。

　· · 重新设计激励考核机制。企业目前实行的激励考核机制也满足不了扁平化管理的需要,需要对薪资制度、考核制度进行重大调整,需要增加员工在公司内部的职业生涯管理制度,以鼓励团队绩效。薪资制度调整方面应扩大每一级别的薪资范畴,以弥补在职务晋升上流失的对员工的激励效用。增加员工职业生涯发展规划,确立长期激励机制,使员工明确自己在公司的发展目标，有利于留住人才。

　· · 持续推进企业文化建设及文化创新。应建立平等、信任为核心的文化,以适应扁平化的需要,避免产生强烈的落差和扁平化改造的挫折,文化创新应是企业的一项长期任务。

　· · 加强公司流程化管理。以项目管理为导向的管理方式,要求企业具有严格的流程管理,以流程化管理加强对业务的监督和风险的控制。一切服务流程化,以流程为标准进行管理,将节约大量管理成本。

　· · 加强推行宣传工作。企业推行扁平化管理,将对部分核心员工造成较大的冲击,应充分做好宣传工作,在员工相对充分理解的基础上,在相应配套措施成型后再发布执行,避免增添不必要的额外工作。要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。· 

3.实施途径

扁平化管理包括三个方面的内容：组织机构的扁平化、信息的扁平化、业务流程的扁平化。·        首先，构建扁平化的组织。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。·

  ·  其次，构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越同质性，谁能及时准确获得信息，谁就能领先进入市场。（两者同样重要，内部信息网络重要性更甚于外部网络）

· ·  第三，组织机构的扁平化、信息的扁平化都是为了服务于流程的简化。根据企业目标进行管理业务流程的总体设计、再造新流程，使总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。按照优化管理流程设计尽可能少的管理岗位，这时职能部门的作用就是高层管理和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门的服务者，设计出每个岗位最简洁的操作程序，一切工作均按最优工作流程来设计和执行，用工作规范将其固定下来，在流程中加强对业务的监督和风险的控制。 ·

 4.扁平化管理的应用条件

并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。 

·      分权与集权能较好地融合。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权下放到职能部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。如果使决策权和管理权集中在少数人身上，就会使决策和管理效率低下，难以适应市场竞争。扁平化管理就是以分权为主、集权为辅的管理，有人称为“有控制的分权”，分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权；鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控，发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正，时时观察全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。这样企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了，高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策，基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性。

· · 扁平化管理对人才结构要求较高。不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣（这里的素质不仅是学历及经验，更是对企业的认同和文化的的融入）。选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力，有管理能力以及团队协作精神的人，进入有限的决策和管理岗位，并对他们充分分权，才能充分发挥扁平化管理的优势。· · 

       学习型组织和管理文化能够包容扁平化所遇到的问题。这时，面对越来越高的岗位工作能力的要求，每一个员工都不会认为“学习、学习、再学习”的要求过时和老套，“ 终身学习”、“在工作中学习和在学习中工作”也会成为员工和企业的共同要求。另外，在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁平化管理的追求，在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。（具体参见之后的学习型组织和企业文化）。 · 

5.扁平不等于高效

在传统管理模式下的扁平不等于高效，企业转型需要的是高效的扁平化。在职位管理基础之上进行扁平化设计并不难，拿掉中基层即可实现，但是这种扁平化并没有解决效率问题，因为扁平化以后，原来由不同管理层级承载的责权归集到了一个管理层级，这对任职者提出非常高的要求。当初管理层级增多也是由于企业发展需要而逐渐形成，且非一朝一夕之功，即便这些中间层级产生了严重消耗，但也创造了价值。一旦扁平化以后，虽然管理层级减少，但管理幅度却增大，内部消耗固然降低，但也加重职位负担，一旦任职者不堪重负，无异于“金字塔”结构中出现“断层”。

6.扁平化缺点

（1）员工晋级困难

晋级后很难适应新的岗位当组织架构变得更加简单，也就代表着管理中层的人员骤减，而下层职员和初级管理者会发现，自己很难在管理方式扁平化的公司里获得晋升空间，或许做个三五年，还是现在的位置。职级，作为员工晋升发展的里程碑，它在层次数量上的减少直接体现为员工晋升发展机会的减少。因此，组织“扁平化”给员工带来的负面效应便是：

        组织晋升发展机会的减少与员工晋升发展诉求的增加两者之间的矛盾与冲突；

    · · 由于等级减少，缺少一种循序渐进的成长过程，成长跨度过大，员工往往不能胜任新的职位，升职后工作任务更加繁重、做的更多，收入可能没有显著增加；

    · · 缺少核心竞争力，个人精力被更多的权力和义务所消耗，缺少某一领域的持续关注度，专业水平无法同步更新；

    · · 人员替换成本变高，扁平的管理压缩后，权力被集中在仅有的几个层次上，需要掌握的技能更多，一旦需要替换人员，很难找到合适的人选；

    · · 人才流失，更少的等级和更多的竞争导致人才的流失。

 解决之道：用职级序列代替管理职级，有一定幅度的涨薪，但不为其配备下属。这种做法其实就是以员工的痛点为目的的调整，在保证员工晋升的同时，并没有对扁平化管理产生负面影响。专业型人才企业应充分考虑到专业型员工的管理特点，在被压缩后的职级体系基础上，将每一职级细分并划小为不同等级。这一做法从企业角度，加强了对专业人才能力提升的及时激励与认可，从员工角度，划小后的职位层级使员工获得了“小步快跑”式晋升的成就感。当前，这一实践在国内一些互联网公司与高科技公司已经存在。（图1为阿里，图2为腾讯，2019） 

管理人才：

为员工职业发展提供“双通道”。在“双通道”体系下，员工可以根据自己的兴趣和特长，选择走管理线，通过承担更多责任实现晋升；也可以选择走技术、产品或市场等专业线，通过岗位上技能和经验的提升，成长为某个领域的专家。“双通道”的设计在本质上是为了给那些“不当官”的员工一个盼头，避免“千军万马走管理独木桥”的发展瓶颈。但当前很多企业在“双通道”体系落地过程中的死板做法却令那些“已当官”的管理人才无路可走——这些企业往往将“管理通道”与“专业通道”相分离，员工非此即彼地仅可选择其中一条通道发展。

全体员工：

更新发展理念，丰富职业经历无论是划小职位层级，还是整合发展通道，这些做法都是在解决组织中不同类型员工的纵向晋升问题。对于任何一个组织来说，其能够为员工提供的晋升资源不是无限的，终有一天将会枯竭。对于任何一位员工来说，无论在任何一个组织成长和发展，其终将有一天会面临向上晋升空间受限的问题。因此，无论是组织还是个人，如果仅依靠纵向晋升来解决职业发展问题，都将走向职业发展这一命题的“死胡同”。因此，为了走出困境，组织需要帮助员工更新发展理念，创造职业经历丰富化的各类机会。在职业发展理念的更新上，组织需要帮助员工认识到职业发展不仅仅是职级晋升，职业发展在本质上是能力的发展。横向发展、职责扩大或完成延展性项目等都是一种可取的职业发展机会。这些机会不仅能够帮助员工拓宽工作经历，丰富工作经验，而且还将再次激发员工的工作热情与创造力。值得强调的是，仅仅依靠理念的宣贯无法促使员工行为发生改变。组织需要通过一系列配套制度的设计使更新后的职业发展理念在企业生根落地。在晋升制度设计上，组织可以考虑将轮岗经历以及关键经验获取作为员工下一步晋升的加分项。此外，组织在薪酬制度设计上，应该更加“以人为本”，由传统的“基于职位付薪”转变为“基于绩效和能力付薪”，使员工不再单纯依靠职位的晋升获得加薪，而是通过在现有岗位不断提升绩效，或在相关职能领域的岗位轮换不断提升能力，均有机会获得更高的薪酬回报。

（2）沟通和交流变少

采取扁平化管理，中底层的管理者减少，自然会导致上层管理者的管理幅度的扩大，每个管理者负责的员工数量增多，分给每个下属的时间就会减少，不仅仅是对工作上的问题的深入讨论，还有对于员工和下属之间建立友善的、高效的沟通模式都很难顾及，长此以往容易产生交流问题，员工的诉求得不到满足，负面情绪累积，最后人心散漫，员工离职的概率也就随之增加。 这个问题的出现，才有了“扁平化管理比较适合初创及中小型企业”的观点。其实，很多成功的企业管理架构都是不单一的运用一种架构来实现企业人员管理的，所以当出现问题时，可以做适当的调整和优化，至于如何优化，要根据企业目前的状况来做出分析和判断。决策权下沉使得扁平化的企业面对市场环境的变化能够迅速做出高速，从而提高企业的管理效率和和市场竞争力。但组织扁平化必然带来信息的少量增长和沟通复杂性提高，这人组织信息的有效传递带来的巨大困难，因此扁平化组织内部的沟通管理变得十分重要。

（3）对人才和管理要求更高扁平化管理对信息的收集与传递有较高的要求

西方商业银行实行组织扁平化是在几十年的标准化管理基础上进行的。如果管理水平、科技条件和人员能力跟不上扁平化要求，在激烈的市场竞争过程中，全面推行扁平化管理反而可能造成员工无所适从，公司动荡。因为削弱了层级，但企业的员工和部门数其实没有减少（即便裁员，过一阵也会逐渐增加），这就意味着扁平化管理实际上是增加了一些管理者的下属人员，管理者可能需要同时处理十几个下属人员反馈的信息，这种规模远远超出理想的管理范围。另外，一般中层的管理人员和机构是企业决策层和执行层之间的连接点，如果同一时间大量移除这些中间部门，很可能造成一定程度的失衡和混乱，反而不利于企业的发展。

7.可能产生的问题（可能的意思是西方大概率会发生，东方一定会发生）

（1） 拉帮结派· 

扁平化最常见的问题莫过于员工拉帮结派。微软公司作为最早实践扁平化管理的公司之一，将每个业务部门分成不同“事务部”。事业部各司其职，执行公司统一决策。结果各个部门互相对立，互相争夺权力，反而比扁平化实施之前更加低效。这是因为扁平化将大家都放在了同一起跑线，却让一个上级来评定绩效。这种如同中国古代时，只有一个皇帝，下面的人就会拉帮结派，植党营私。上层的压力变重，就很难在较短的时间内做出合适的信息分析和决策。而且对于下级员工的不够了解，很容易造成误判。这样就会给善于钻营的人或者部门提供了可乘之机。通过更加简单取巧的办法获得上级信任。而那个曝光率最高，最受上级欢迎的部门会成为大家争相巴结或者打击的对象。那么，那些原本善良正直的人怎么办？他们只有三种选择：加入帮派，成为讨好上司的一员；独善其身，拿着工资消极怠工；离开公司，选择新的出路。 

解决方案：在员工评价制度中引进同行评审。对每个员工进行单独采访，询问他们的工作感受和对同事的评价。然后将采访结果汇总，整理，匿名化，最后分发到每个人手里。这样可以将难以当面提及的事情匿名提出，避免因为提出反对意见而导致被他人孤立的情况。·

 （2）推卸责任· 

旁观者效应。随着人数的增加，每个人所需要对集体的责任也就越少。扁平化公司分散了责任，导致出错时，我们很难找出一个主要负责人。正如同古人所说的“一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”而且作为公司，我们可以开除一个犯了致命错误的管理者，但是不可能开除一个项目组的所有成员。当“法不责众”的理念在公司的流行时，员工就会互相推卸责任。解决方案：在招聘时就严格把关，选择合适自己公司的员工。

这里我们可以借鉴valve公司的做法：优先选择协作型人才——能够快速分析问题并与他人沟通，同时还要有创新性、举一反三、创造性、能言善辩、和反应迅速这些能力。· 

（3）权力混乱· 

金字塔型公司，上级拍板，下级执行，下级汇报，上级总结，简单明了。那么扁平化公司呢？当设计部门设计了一个完美的产品，硬件部门说“不，我们做不出来”。这时候我们就会请教总部。总部并不能直接做出决策，因为还要综合考虑其他部门的需求，征求其他部门的意见。结果反而耽误了更多时间。更可怕的是，缺乏管理者会导致员工的所有事情都会堆积在高层，会让高层应接不暇。Google公司在2002年尝试进行扁平化实验，希望创造类似大学中的氛围，让每个工程师都能够自由创造，发挥自己的特长。然而这个实验只持续了短短几个月就以失败告终，因为很多员工直接向创始人汇报诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事，令创始人不胜其烦。这都是由于公司并没有真正的权力下放。很多情况下，员工很难适应扁平化转变所带来的自由感。Google公司在实验失败后进行了总结，得出了“Google高效主管的八个习惯”。第二条明确指出：避免微管理，并且进行充分的授权。

解决方案：对员工的充分信任，允许犯错。让员工知道自己是能够做出决定，并且是被尊重的。使用OKR管理方法代替KPI。

（4）缺乏动力· 

金字塔型公司：“我在这个公司作为总经理，计划2年成为总监助理，7年内成为总监，10年内成为高级总监。”而在扁平化公司，员工无法进行类似的人生规划，因为他们上面就是创始人。这样，公司只能用更多的工资，奖金，股权这些外部刺激来激励员工。在一个发展势头良好的公司，这不是问题。而当公司发展放缓，当这些外部刺激和其他公司差异不大时，员工就会考虑更加合适，更有前途的出路了。

解决方案：扁平化公司所节省下来的员工成本，都需要重新分配到现有员工身上。有些员工想要得到除了金钱奖励以外的目标，比如自我认同，自我提升，社会尊重。这时候，这些节省下的成本也需要转化为公司的额外福利，让员工获得心理上的满足感。

8.扁平化建议

第一个问题就是，虽然扁平化有好处，但千万不要强行进行扁平化，要充分考虑组织的实际情况，因地置宜。传统的组织是“章鱼型”的，决策部门是章鱼的大脑，下面的每个部门就是触角。触角将信息传给大脑，大脑再给触角下指令去完成动作。这样的缺点很明显，就是触角和大脑的上传下达效率非常低，而且大脑并不能完全了解触角所面临的实际问题和环境，不一定能够做出有效决策。扁平化组织虽然能解决这两个问题，但它所谓的“去中心化”并不是没有中心，而是中心已经分布到各个单元当中，这些单元有能力来主宰自己的命运，既能够实现自身的功能，又牢牢地和组织总体的目标绑定，形成组织的张力。但是“章鱼型”组织的大脑已经习惯了发号施令，每条触角也习惯了被大脑指挥，如果在一个企业中，这些触角没有办法改变角色，形成自主的渴望和能力，那么强行的扁平化只会给组织带来灾难性的后果。

第二个要注意的是，其实扁平化组织也不是越扁越好，扁平化总是会面临被破坏的挑战。扁平化组织要回答的一个核心问题就是“多扁才算扁？”其实，完全彻底的扁平化组织是非常难实现的，组织中的任何一个节点都有可能会自发地去吸收和获得更多的资源，让自己长大，这就破坏了组织的扁平化。当管理层对组织实施变革，削减掉过多的层级让它变得扁平化的时候，如果削得不够彻底，就会有一些老人、老习惯、老思想等等，附着在扁平化单元上面，组织最终也无法得到扁平化带来的价值。一般组织很难做到极度的扁平化，美国钢铁行业巨头纽柯钢铁公司算是一个可以企及的标杆，他们在70年代就进行了扁平化改造，直到今天有了两万多员工，管理层也只有五个层级，总部员工不到80人，绝大多数的决策都发生在部门或以下的层级。 

组织实现扁平化之后，就出现了第三个问题（或者说是“坑”），就是扁平化组织必须借助互助和信任的文化，来实现微创新的横向扩散。扁平化意味着一个公司中独立的单元增多了，以往如果某个单元实现了一个创新，会先将这个创新向上传到决策层，然后决策层再向下传递给多个相关的单元。这“一上多下”的传递会产生很大的组织资源和成本，如果是传递一个巨大的创新，创新的价值还可以盖过成本，但如果只是微创新的话，它带来的价值比不上它消耗的资源，走这样一个“一上多下”的路径就会得不偿失，所以应该让微创新从一个单元直接横向传播给其他单元。有的组织虽然借助互联网建立了互相沟通的物理联系，但却没有效果，就好像修好了高速公路但上面没有车跑，这就是因为缺少了共享和信任的文化基础。要实现扁平化，除了各个单元自身能力够用，组织还要做好充分的文化准备，最好是能在早期就形成组织文化；如果文化还有所欠缺，就只能付出一定的管理成本，通过一定的机制和激励手段推动共享的行为。 

四、扁平化管理问题解决之道

现代社会中，各种竞争加速，目标不断更迭，人员流动频繁，社会基础和人际交往结构都发生了巨大的变化，而且由于变化越来越快，我们的企业就象生产的产品一样，需要不断更新换代，企业管理活动和企业组织形态都要根据需要，不断的调整以适应内外部环境的不断变化。金字塔不是一无是处，扁平化也不能包治百病。没有最好的管理模式和组织结构，只有最适合企业当下的。单就组织结构而言，组织应该更象一个生命，而不是机器，因此要象生命体一样随着外界变化而主动对做出调整，改变自身形态。但万变不离其宗，无论怎样的公司都是以人为基本单位组成的社会赢利组织，因此从人性管理的角度给出4个建议，用以帮助公司更好的向扁平化过渡：· 

1.打造学习型组织：

学习型组织并不是爱学习的组织，而是组织根据环境变化，进行自我学习和进化的组织。​·

 2.建立良好的公司文化：

组织扁平化以后，权力下放，统一的制度逐渐减少，工作的边界逐渐模糊，员工与员工，部门与部门之间存在大量“三不管地带”，如何能够引导员工主动填满这些费力不讨好的空缺，依靠的不能是制度和流程，只能是文化；此外组织要保持健康状态，就需要一种鼓励员工适应外部环境变化的文化。很多组织的危机是公司文化变得越来越僵硬，组织中的各种行为被凝固了，很多使公司获得成功的文化价值观、思想和行动，在迅速变化的环境中，成为公司取得好绩效的障碍。· · 

3.用OKR代替KPI： 

OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。它的存在意义不是考核某个团队或员工，而是帮我们关注目标，聚焦操作，做好自己。对于一家初创企业而言，OKR帮助企业利用并专注于有限的资源；对于在扩张阶段的企业，OKR可以促进企业整合新的资源；对于一家大型公司，OKR则可以确保员工与企业的使命、价值观保持一致。· 

4.赋能

赋能过于抽象，更准确的说法应该叫授权。指的是组织下沉权力，尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。通过调整组织结构、转换领导方式、促进员工成长等措施，激励员工不断学习与创新，让每个人都有一定的决策权，充分发挥员工的聪明才智与潜能，帮助企业赢得竞争优势。

本文大量引用第三方资料，其中作者有：人力资源咨询公司罗迈国际的总裁潘瑞宝、道赫德、卤豆干等 

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