员工激励:确定招聘三要素,变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式

确定招聘三要素

招聘三要素包括确定合理的招聘人员、明确招聘的地理范围以及优化安排招聘时间。通俗地说就是“时间”“地点”和“人”的管理。确定招聘三要素对企业是否能够成功招聘到所需要的人才有非常重要的关系。

1.确定合理的招聘人员

由于在现代企业中,招聘工作通常是由招聘小组来完成,所以招聘小组成员安排是否合理,职能划分是否清晰,有无魅力和感染力,直接关系到企业能否吸引到优秀人才。在确定小组成员时要考虑以下人选:

第一,用人部门经理和高级技术人员。由他们提出所需求的人员数量和类型,提供所需员工岗位的职位说明,并交由他们最后做出录用决策,必要时高层管理负责人也要参与其中。

第二,人力资源总监。人力资源总监负责指挥人力资源部制定人事安排计划,开展招聘活动,如发布招聘信息、选择招聘途径等。收到应聘者材料后,进行初步筛选,然后推荐候选人给用人部门经理。

第三,其他辅助人员。这些人员是指具备丰富的专业知识、心理学知识和社会经验的专业人员以及用人部门工作积极的优秀人员。

在确定招聘小组成员时,一定要正确划分人力资源部和用人部门经理的职责,只有把这两者的工作合理分配,才能使招聘有效进行。

一般来说,在人力资源总监领导下的人力资源部主要职责是:指导用人部门撰写工作描述和工作规范,制定职务说明书;制定人员招聘计划,决定招聘地点、招聘时间、招聘方法等相关内容;组织招聘人员,开展招聘活动,收集简历和应聘材料,并与潜在的候选人联系;设计人员选拔评价方法,并指导用人部门使用这些内容;主持实施评价程序,将通过初步筛选的合格候选人推荐给相关用人部门经理等。

用人部门经理则是员工招聘工作的直接承担者,他们的主要职责是:对空缺职位的工作职责做出详细说明;提出本部门对所需人员的具体要求和实际需求数量;对职位候选人的专业或技术水平进行进一步的判断,提出录用意见等。

通常情况下,招聘小组一般由人力资源总监牵头,人力资源部的相关人员负责招聘的一般工作,而用人部门经理在提出具体招聘需求和确定最后人选时参与招聘活动。专家等辅助人员数量一般较少,企业可视具体情况确定所需数量。

只有人员搭配合理的招聘小组才能使招聘工作紧密协调,顺利进行。因此,人力资源总监在组建招聘小组时一定要合理安排人员,明确小组成员各自的职责,这样才有可能使招聘小组成员协调工作,顺利开展招聘活动。

2.明确招聘的地理范围

既能节省成本,又能招聘到合适人才是企业在员工招聘时的目标,所以应该在地理分布上将其招聘活动限制在最能够产生效果的劳动力市场上。通常情况下,按地理范围可将企业的招聘形式分为三种:

一是全世界、全国范围内的大型招聘,这种形式因为覆盖的地域太大、成本太高,除非企业需要招聘非常重要(如总经理)的人才时才会选择。

二是跨地区范围的招聘,可以在全省范围乃至附近几省的范围内招聘人才(例如,上海的企业可在华东六省的范围内进行招聘),这种形式也适用于对企业来说比较重要的人才。

三是本地区范围内招聘,这也是现在企业最常用的一种形式。

以上三种招聘范围各有各的优势与缺点,最重要的是要适应企业的实际需要,企业可以根据下列选择标准来确定招聘的地理范围。

第一,岗位特点。空缺岗位的性质和特点是确定招聘地理范围的重要因素。企业的高级管理人才或专家型人才可以在全世界、全国范围内招聘,因为其招聘数量十分有限,而且对企业至关重要,在大范围内招聘是很有必要的。中级管理人员和专业技术人员适合于在跨地区的范围内进行招聘,现在我国已有许多跨地区的专业人才交流机构,在这个地理范围内招聘此类人才较为合适。普通工作人员在本地区范围内招聘即可,此类人员供给量较大,而且对其条件要求也并不高,在本地区内招聘完全可以满足企业要求。

第二,招聘成本。成本也是在确定招聘范围时需要重点考虑的问题,招聘范围越大则花费的成本越高,应根据空缺职位对企业的贡献来选择招聘范围。高层管理人员对企业贡献很大,则企业花费较高的招聘成本也是应该的,而一般人员则不需要花费太高的成本去招聘。

第三,企业规模。在确定招聘范围时还要考虑企业规模的大小,如果企业规模很大,在全国、全省都有分支机构,则在较大范围招聘人员的可能性就很大。

第四,企业影响力。企业的影响力越大,越可能招聘到较大范围内的人才。而且企业的影响力大,很多的应聘者都会关注该企业,企业不花费太大成本也能在较大范围内招聘到优秀人才。

在确定招聘范围时还要注意一些特殊地域的招聘优势,比如我国人才比较聚集的地方有北京、上海、武汉、西安以及广州等大城市,在这些城市中,有成千上万的大学生毕业,同时这些城市都具有区域优势,是区域文化中心,有大量的“跳槽者”、职业经理人、下岗职工组成了一个庞大的人才市场。人力资源总监在这里招聘人才,将能充分利用这一市场优势,吸引大量的人才,降低平均招聘成本。

在如何确定招聘范围上,江苏红豆集团可以说是一个成功的范例。他们除了生产流水线上的普通员工是在本省市内招聘以外,集团的大部分部门经理都来自全国各地。红豆集团组织了专门的“人才开发小组”,奔赴全国各地与人才交流中心挂钩,从第一个大学生毛遂自荐到红豆集团报到,到今天管理干部队伍中半数之多的人才来自全国19个省、市、自治区。

与此同时,红豆集团还把眼光投向海外。他们先后聘请了中国台湾衬衫专家萧文烽先生和日本西服技师加藤先生来做技术指导负责人,并以百万年薪向海外招聘45岁的加拿大籍华人陈忠出任总经理。正是因为突破了用人地域性的局限,红豆集团才能在20年的创业过程中,以每年翻番的速度稳步发展。

但是,这并不是说招聘的范围越大越好,不同企业的具体情况不同,每一次的招聘需要也有差异,还是应该根据本企业的实际需要和成本负担状况来确定每一次招聘的范围。

变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式

不要给员工薪酬设置天花板,应该给予发挥的空间,让他的收入取决于工作结果。很多企业,不管是升职,还是提级别,归根到底,都是给员工加薪的噱头。

固定加薪是员工想要的结果,但于是对应的结果是,企业工资费用率提高了,利润下滑了。员工是留住的,但是企业却上升了。