514︱【组织发展】顶层设计:让培训未来人才的需求与战略对接

514︱【组织发展】顶层设计:让培训未来人才的需求与战略对接

企业发展的基础,基於人的效能,激发企业内每个人的动力丶精力,就不能只看到眼下要做什麽,还要思考「我们未来要做什麽?」,以此创造出叠加式的成长路径。

也就是,立足当下,放眼未来。



【01】人才发展的天花板:基於现有能力的培养

用人的当下,如果只是基於现有业务来培养人才,也就难以创造,超出现有组织能力的新增长,即便有,也只是基於效率与成本的存量增长,而非增量增长。

因为我们培养出来的人才,只有解决当下问题的能力。

这有点出,人才培育上,不只关注眼前的业务需求来发展,还需要针对组织未来的战略进行布局。

换言之,组织战略能否成功,来自组织能力是否支持,组织能力的发展,则来自现有的人才系统,能否支持未来的组织能力。



【02】以未来业务发展的需求为基准,对接人才战略的规划

所以回过头来看,针对企业现在的位置,以及我们要前往的位置,这之间的差距,怎麽缩短?首先,需要先理解我们所处在环境的哪里,也就是思考以下几个问题:

【本质论】我们是什麽?

【能力面】具备什麽样的能力?

【需求面】能够创造出什麽样的市场价值?

【定位面】环境中的所处在的位置又在哪?

【趋势面】竞争者都在哪些领域进行扩张?

【门槛面】哪些技术或竞品会替代掉我们的价值?

藉由这些问题的省思,就是在不断反推回,业务发展情况,再来就会进一步思考到人才挑战会是什麽?

也就是从,先了解外部环境的业务需求,再来从组织现有能力检视,以此找出需要发展的地方,进行能力上的强化。



【03】双向校准:内外视角的双轨检视

从这个价值链条中,就会清楚地意识到,人才发展的思路,必需紧贴业务发展的未来需求。

但是,这些只是对内部的视角,却也不能忽视外部环境,是会不断的变化。

这也造成一种可能性,那就是当我们确认需要培养的能力,也会因为市场技术的变化丶消费者的习惯转变,导致市场需求的转变,进而让需要的能力出现变化。

也就是说,从外部视角找到未来业务需求,再到人才发展的需求。这条思路,不能只是单向过程,还需要向外检视环境的变化,形成一套内外双向的校准。

这样的思考脉络,就是在不断厘清,现在的人才需求,以及外部之间是否符合。

如果当外部环境出现剧烈变化,原本的人才发展计划,还是依照原本的需求走,就有可能出现,照计画达成我们所规划的人才条件,却也只是培养出市场不需要的组织能力。

这也意味着,能力计画的规划,必须要能够更弹性,以及化解可能的情况。



【04】双轨培育系统:战略与业务的交叠体系

从最初提到,组织能力对未来布局,以及对内规画人才发展系统,也要关注外部市场的需求变化。

接着,就是在内部的学习设计中,如何把这些串连成培训的价值链。

要想区别现在与未来的学习需求,可以将培训体系进行分割,针对「人才发展」与「培训系统」来进行双轨的推展。

前者「人才发展」是为了培养未来组织能力的人才;後者「培训系统」,则是针对现有业务,进行基本的培训。

两者的发展,并不是对立的冲突,而是相辅相成的体系,一面连结战略所需,一面则针对个人成长所需。

最後,组织能力是否达标,就会显现在企业是否有持续创造新的增量增长。但这点,是需要时间才能见效,往往在发展前,这些成果难以被看到。

所以,除了关注指标的结果,还可以从,对内发展学习生态的文化进行着手。

你可以通过对内发展讲师,萃取出课程,以及设计平台,来构建学习的运营体系,让组织内形成传承与学习的生态。

当人们把学习这件事,不再只是看成是额外的价值,而是必须的行为。这时,也就在组织内,创造出人才发展体系的影响力。


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【知识萃取设计架构】

《文章制作》

架构:四小节,1,440字数

类型:组织发展-顶层设计

标题:培训未来人才的需求与战略对接


《内容设计逻辑》

【01】【演绎】学习基於现有的极限与突破

【02】【演绎】【问题】【省思】从发展视角来反思现在

【03】【演绎】【模型】【双元】双元视角的脚准

【04】【演绎】【归纳】对内学习体系的设计


《制作总时间》106分钟

内容学习:8分钟

企划构思:3分钟

内容撰写:78分钟

检视润稿:17分钟(一润)


《参考资讯》

书籍:

《组织能力的杨三角》

《变革的基因》

《将培训转化为商业结果》

《人才管理大师》

《组织设计:如何构建高效能团队》

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