151 《指数型组织:打造独角兽公司的11个最强属性》(一周一本@乐读创业社)

著者:(加)伊斯梅尔,(美)马隆,(美)范吉斯特著

《指数型组织》是面向未来的一张路线图和一本生存指南。

在当今的商业世界,一种被称为指数型组织的新型机构已迅速蔓延开来,如果你没能理解它、应对它,并最终变成它的话,那么你就会被颠覆。

指数型组织(Exponential Organization, ExO)是指在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下,让影响力(或产出)相比同行发生不成比例的大幅增长的组织(至少10倍)。

不同于使用人海战术或大型实体工厂的传统组织,指数型组织的建立根基是信息技术,将原本的实体去物质化,转变成需求最大的数字世界中的东西。

如今,唯一不变的是变化,而且变化的速度正不断加快。现在,你的竞争对手不再是隔着大洋的跨国公司,而成了在位于硅谷或孟买的某间车库,用最新的在线工具将他们最新的创意设计并云打印出来的男孩女孩。

不过,这些问题依然没有变:

你要如何才能掌控这一切的创造力?

你要如何吸引人才,构建一家在速度、专业和创新能力上都与之匹配的企业呢?

你要如何在这个加速的新世界里竞争?

你要如何管理企业的发展?

答案就是指数型组织。

在信息范式、互联网和计算能力的不断加速推动下,我们也正在经历着这个时代自我组织方式的一个根本性转折点:新的现实并不是销售稀缺性,而是专注于挖掘富足性。

许多产业在信息时代从稀缺转变成了富足。报纸、音乐和图书已经经历了这样的变化。如今,信息通讯、定位系统、支付系统、声望和社交网络的汇聚正在将那些非常传统的产业迅速信息化。

Airbnb正在挖掘多余卧室的富足性;Uber正在挖掘汽车闲置时间(平均约为96%)的富足性。我们将这一类型的组织称为指数型组织(ExO)。

中国的规章制度并没有西方那么详尽或具体,这一点将会促进组织模式的创新。中国还有一个自给自足的市场,这可以让企业在无须思考全球化所涉及的各种复杂问题的情况下达到一定的组织规模。

如今,许多中国公司都采用了一些ExO属性,例如仪表盘和试验,实现了较短的反馈回路,并鼓励快速决策。另一项ExO属性,即社交。

许多中国公司已经在一些指数式技术上走在了世界前列。

制胜未来的指数型组织

欢迎来到指数时代,这是一个前所未有的激动人心的世界。

许多首席执行官和企业家正在运用一系列问世不久的全新外部因素,使公司的成长速度达到了一般公司正常水平的数倍。

你并没有多少条路可以选择,因为在许多(很快将变成大多数)产业里,这种加速已经发生了。

指数级组织具有6D框架:数字化(Digitized)、欺骗性(Deceptive)、颠覆性(Disruptive)、去物质化(Dematerialize)、去货币化(Demonetize)和大众化(Democratize)

数字化:挂上数字化的任何技术都会进入一段时间的虚拟化增长。

欺骗性:在指数型增长的早期阶段,小额数字的翻倍(0.01、0.02、0.04、0.08)看起来都跟零没什么两样;但是,一旦它抵达曲线的拐点,你只需翻10次就能达到1000倍了,20次可以达到100万倍,30次可达10亿倍。初期具有欺骗性。

颠覆性:指数级这样迅速的增长,本身就是具有行业颠覆性的。

去物质化:一旦某项技术成为颠覆性的,它就会去物质化。即完成一件事情所需动用的实体物质的量在越来越少。

去货币化:就是降低货币在交易过程中的比重。如果去物质化了,这个产品或服务很可能就会去货币化。比如,Uber正在让出租车大军去货币化,而Craigslist已把分类广告去货币化了。

大众化:这一切的结果就是大众化。一个坐在车库里的毛头小子,把应用上传到几个关键的平台上去就可以影响几亿人了,你影响人群的能力已经大众化了。

当今的商业、政府或者非营利企业,以其目前的配置来看,全都无法跟上这6D所构筑的高速发展节奏。要想不落伍,你就需要某种前所未有的东西,对组织有某种全新的看法,使其能与所处的新世界一样,适应并拥抱智能技术,并最终实现转化。

这种视野就是指数型组织。

这些新型公司的创始者将会在可预见的未来成为世界经济的领导者。

新发现:组织扩张的“摩尔定律”

在有据可查的历史中,社会生产力在大多数情况下都是其人力资源的函数:成年男性和女性负责狩猎、采集和建造,而儿童则负责帮忙。如果为收获谷物或者狩猎的任务增加一倍的人手,那么社会的产出就能提高一倍。

后来,人类开始驯养牲畜,例如牛和马,从而进一步提高了产出。但是,这个等式依然保持着线性。双倍的牲畜就意味着双倍的产出。

当资本主义市场开始成形,工业时代的黎明到来时,产出完成了一次巨大的跳跃。现在,单个个体就能操作拥有10匹马或100个劳工的劳动力的机器。运输乃至分配的速度在增长了一倍之后,发生了人类历史上第一次三倍的跃升。

在人类生产力增长的这一最新阶段,限制增长的因素已从人类或动物的数量转变成了机器的数量和投入的资本。将工厂的数量扩大一倍就意味着产出将提高一倍。公司已变得越来越庞大,成了如今的全球性企业。规模的膨胀带来了全球影响力的提高,也让公司更有机会成为行业霸主,并最终取得持久而丰硕的盈利和成功。

但是,这样的增长需要耗费大量时间,一般来说,也必须有极其庞大的资本投入。

尽管这样做也是可行的,但绝非最佳方案。它将过多的金钱和有价值的人才限制在了跨年代的项目中,而且往往在遭遇失败之前,没人知道这些项目有多大的成功可能。这一切形成了惊人的浪费,不仅失去了追求其他战略的潜力,而且还失去了为人类造福的机会。这样的情况是不可持续,也是不可接受的,尤其是当21世纪的人类所面临的挑战都需要竭尽我们所有的想象力和创造力的时候。

这个新时代急需一种新的方法来建立新企业、提高成功的概率,以及应对眼前的挑战。

这个方法就是指数型组织。

线性思维造就线性组织

从远古时代开始,人类就学会了“拥有东西”和“使用权的交易”。这种行为始于部落,用于氏族,随后传播于民族、国家,并在近代进入了全球市场,使得人类社会出现了日趋庞大的组织机构。拥有更多的土地、更多的设备、更多的机器、更多的人总是能创造出更多的价值。“拥有”是管理稀缺资源和保障相对可预测的稳定环境的完美策略。

拥有的东西越多,亦即拥有的价值越多,你也就越富有、越强大。当然,要想管理好这一资产,你就需要人手,而且是大量的人手。如果土地的面积增加了一倍,那么你就需要两倍的人手来耕种或保护它。幸运的是,当时我们的控制范围并不会跨越太大的地域,因此这种做法是完全可行的。

一旦在管理或保护所拥有的资产需要的人手达到某个关键节点,我们就会创造出阶级。在每一个部落或村庄里,权力结构都存在隐性或显性的阶级规则。部落越大,阶级架构就越大。时光荏苒,这种始于中世纪,并在工业革命中发展成熟,伴随现代公司而崛起的本地的、阶级的思维方式就印刻进公司和政府的结构中,从那以后再未发生过多大变动。

现在,我们依然按照这种线性的尺度来管理和衡量自身。也就是说:如果x份工作需要y份资源,那么2x份工作就需要2y份资源,按照算数方式以此类推。

尽管自动化、大规模生产、机器人和计算机的虚拟化改变了这条曲线的斜率,但它依然是线性的。如果一辆混凝土搅拌车取代了100个手工搅拌混凝土的劳工,那么两辆搅拌车就能取代200个劳工。类似的,很大一部分社会资源也都是按照这种方式衡量的:每10万名病人分得的医生数量、每个教师的课程数量、人均GDP和能源等。此外,劳工的薪水按月支付,法定税收按月收取,房屋的售价则按平方米来制定。

在商业中,我们制造大部分产品和服务的方式也反映出这种线性的、递增的、连续的思维方式。因此,制造一个产品(无论是大型客机还是指甲盖大小的微处理器)的经典方法就是通过一种叫作新产品开发(New Product Development,简称NPD)的模板,其中包括以下8个步骤:(1)想法的构思,(2)想法的审查,(3)概念开发和测试,(4)商业分析,(5)公开测试和市场测试,(6)技术实现,(7)商业化,(8)新产品定价。

这种流程已深深地烙在现代商业的DNA中,甚至还出现了一个专门的行业协会,叫作产品开发与管理协会(Product Development and Management Association, PDMA)。

你可能认为,尽管这种老式的线性方法依然在许多成熟的产业中广泛应用,但在最新最热门的技术世界里,它早就被舍弃了。你想错了。这种线性流程在全世界的经济领域都非常普遍,只不过在不同的场合被冠以不同的名字而已。例如,在软件领域,它被称为瀑布方法(waterfall approach,见图2-1)。尽管有敏捷开发(Agile)等新开发方法半路杀出,简化了这种方法,并将一些步骤改为并行结构,但其基本范式依然是线性且递增的。不管你在制作火车头还是在开发iPhone手机应用,线性产品开发依然是占据主导地位的游戏规则。

当你的思维是线性的,行为是线性的,而且衡量世界和成功的方法也是线性的时候,你就会不由自主地走向线性组织的结局,用线性的镜头来观察这个世界。这一点,就连一度身价上千亿美元、走在技术前沿的诺基亚也一样。这样的组织不可避免地会显现下面这些特性:

●自上而下的层级型组织架构

●由经济结果驱动

●线性、顺序的思维方式

●创新主要源于内部

●战略规划很大程度上根据过往经验推断而来

●无法容忍风险

●僵化的流程

●大量的员工

●控制自身资产

●热衷于为维持现状而大量投资

正如著名商业作家约翰·哈格尔所说:“我们的组织建立的目的是为了抵挡外界的变化。”即使这些变化是有益的,也依然得不到组织的接纳。航空工程师伯特·鲁坦(Burt Rutan)一言以蔽之:“防御就对了。”

鉴于上述这些特性,线性组织很少会颠覆自身的产品或服务。它们没有这么做所需的工具、态度或观念。它们所做的,和它们认为应当做的,就是不断扩张,以充分利用大规模经济的优势。规模,而且是线性规模,就是线性组织存在的意义。约翰·西利·布朗(John Seely Brown)称之为规模效能(scalable effi ciency),他指出,这就是驱动着大多数公司战略和公司架构的范式。克莱顿·克里斯坦森在其名作《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma:When New Technologies Cause Great Firms to Fall)中就宣扬了这种思维方式。

大多数大型组织都采用矩阵结构(matrix structure)。产品管理、宣传和销售往往组成了垂直阵型,而法律、人力资源、金融和信息技术等支持型部门通常则是水平的。

因此,管理某个产品法律问题的人就要向两方向汇报:一个是产品部门的领导,其对利润负责;另一个是法律部门的领导,其工作是确保林林总总的产品之间的一致性。这种模式虽然极有利于指挥和掌控,但却在责任、速度和风险容忍度方面力有不逮。每当你要做什么事情的时候,你不得不事先得到来自人力资源、法律、会计等部门的授权许可,这就浪费了很多时间。

伊斯梅尔在矩阵式结构中发现的另一个主要问题是:时间一长,权力就会朝水平方向转移。通常情况下,人力资源或法律部门都不会主动亮绿灯,它们的默认对策就是亮红灯(这也是为何人力资源常常被戏谑为“人逆资源”[3]的原因)。这并不是因为做人力资源的人都是恶人,而是当他们做的时间长了,动机就会变得与产品经理南辕北辙。

在最近几十年里,这场追逐大规模经济的竞赛引发了大型跨国公司的井喷。与此同时,不断刷新的极限尺度所形成的压力也催生了打着削减成本、增加收益和放宽底线旗号的离岸外包、跨国扩张和超级并购。

但是,这些改变全都造成高昂的代价,因为规模与灵活是背道而驰的。无论如何努力,在全球范围内拥有大量设备和数以万计员工的大型公司都难以敏捷地应对这个高速前进的世界。在对指数型颠覆的分析中,哈格尔指出:“指数型世界中存在的一个关键性问题就是,你今天所持有的任何观念都会很快过时,所以你不得不持续刷新对技术和组织能力的认知。这是非常具有挑战性的。”高速或颠覆性的变化是大型矩阵式组织最大的一块心病。实际上,那些做过此类尝试的人都发现,组织的“免疫系统”倾向于对来犯攻击的表面威胁做出响应。奇点大学的首席战略官、维珍集团(Virgin Group)的美国风投子公司的前负责人加布里埃尔·巴尔迪努奇(Gabriel Baldinucci)发现,免疫响应可以分为两类:第一类是保护核心业务,也就是保护现状;第二类是保护自身,因为从投资回报率的角度来看,保护自己比保护组织更为有利。

在市场状况保持不变的情况下,传统公司能以很高的效率进行扩张和成长,但同样的原因也让它们在面对颠覆时变得极度脆弱。彼得·蒂尔(Peter Thiel)说得好:“全球化就是从1到N,复制现有产品的过程,但那是20世纪的事情了。在如今的21世纪,我们进入到从0到1的世界,由于各式各样的指数型技术崛起,创造性产品会愈发成为公司的头等大事。”

大型公司或许有很多问题,但绝不愚蠢。它们对这种结构上的弱点心知肚明,也有不少正在想尽办法加以弥补。例如,拉里·佩奇在2011年4月成为谷歌首席执行官后最先采取的一个行动就是收紧管理层级,将组织平面化。类似的重组也发生在中国的海尔公司和其他大型组织上。尽管其中一些措施确实产生了效果,但从长远的角度来看,这种扁平化策略充其量就是权宜之计,因为它们的员工总数,相当于经济的权重和改变的抗力,根本就没有减少。

当然了,并不是所有的产业都在“减肥”。制药业就是一个反其道而行之的行业,但恐怕这并非明智之举。例如,Big Pharma在2012年左右从恰逢其时的明星级药品中尝到甜头之后,并没有分解成多个更为灵活的小规模单元,而是选择了追求大一统的并购之路,令华尔街笑逐颜开。我们认为,增长的规模会进一步降低制药公司的灵活性,从而增加它们遭受冲击的风险。

在所有可能的颠覆源头之中,14岁的少年杰克·安德拉卡(Jack Andraka)就是一个典范。他一手开发出了一种胰腺癌的早期检验测试法,成本只需区区3美分。和先进的诊断手段比起来,他的方法仅为其成本的1/26000但灵敏度却高出400倍,速度也快了126倍。对于像安德拉卡这样在全球范围内涌现出来的神童,Big Pharma束手无策,因为他们个个都有颠覆大型公司和经典产业的潜力。当今世界的这些安德拉卡们将指数型的思维方式带进了我们的线性世界中,而且谁都没法阻挡他们。

指数型组织是最有希望的组织

互联网公司已经改变了我们投放广告和市场营销的方法,它们已重塑了报纸和出版的世界,并对人们相互交流和互动的方式产生了深远影响。

发生如此变化的原因之一是产品或服务的传播成本几乎已降到零点,尤其是那些可以几近完全被转换成信息的东西。过去的软件公司在成立时必须要有数百万美元的服务器和软件开销,如今有了Amazon Web Servics(AWS),现在的成本已经只剩下一个零头。在现代经济每一个行业的每一领域,都能找到类似的故事。

历史和常识让我们清楚地认识到,若不从根本上改变组织的本质,那就不可能彻底地转变组织的每一个部分,这其中也包括将企业内在的时钟调节到超高速运转。这也就是为什么,在过去几年里已经出现了一种迎合这一变化的新组织架构。而我们之所以将其称为指数型组织,恰恰是因为它代表了最能适应加速的、非线性的、网络驱动的、现代生活节奏的结构。即便是最尖端的传统公司,也只能利用投入实现算术比例的产出,而指数型组织却运用了以信息为基础的技术的倍增指数型规律,用投入成就了几何比例的产出。

指数型组织将会在大多数行业里战胜传统的线性组织,因为它们更擅长利用基于信息的外部因素,而旧式的结构是与信息无缘的,利用信息这一特长让指数型组织有能力比线性的对手成长得更快,甚至快得不可思议,并继续加速下去。

找出这种新型组织形式诞生的准确时间点是非常困难的。虽然指数型组织的不少方面已存在了数十年之久,但直到最近几年,它们才真正开始崭露头角。如果非要找出一个指数型组织的正式诞生日,那么就应该是2006年3月,亚马逊发布Amazon Web Services并为中小型企业创建低成本的“云”的那一天。从那天开始,运营一个数据中心的成本就从固定资本投资转变成了可变成本。到今天,我们已几乎找不到一家不采用Amazon Web Services的创业公司了。

我们甚至发现了一个简单的计算标准,能够识别和分辨新生的指数型组织:在4~5年内产出至少增长10倍。

当你获取资源,并将信息活用其中时,最重要的收获就是让自己的边际成本降到了零。谷歌可以算得上是运用信息的指数型组织鼻祖了,因为它所扫描的网页都不是属于自己的。其盈利模式在10年前还是天方夜谭,如今却让谷歌成了一家价值4000亿美元的公司,而它实现这一里程碑的根本手段就是运用文本信息(现在还包括视频)。Linked In和Facebook加起来的价值超过了2000亿美元,“而这其实只是将我们的人际关系数字化所带来的结果,也就是说,把人际关系变成信息。

我们相信,在未来几年内,最伟大的新兴企业要么是将全新的信息作为业务基础,要么是将过去模拟类型的环境转换成了信息。而这里面的环境与硬件(传感器、3D打印机/扫描仪、生物技术等)之间的关系正变得越发紧密:如前所述,传动系统中仅有17个不同运动零件的特斯拉S可以被看作是一台装饰成超高性能豪车的计算机,它可以通过下载软件进行每周更新。

对于能支撑新兴公司和产业的全新信息进行搜索,这正是大数据(Big Data)的核心。在将庞大的数据和强有力的新型分析工具两相结合后,我们就有机会以全新的方式来看待这个世界,并最终将获得的信息转变成新的商业机会。

大数据正如雨后春笋般从各个角落涌现出来。举个例子,我们刚才提到了3家独立从事近地轨道卫星业务的初创公司,它们将在几年时间内给我们带来这颗星球上任何地区的实时影像和图片。尽管伴随着近地轨道卫星系统的建立,不可避免地会滋生相关的隐私和安全隐患,但毫无疑问的是,到时候会出现数十、甚至数百家利用这一庞大而崭新的信息的全新公司。

通过它,也许你可以计算出全国每一家大型超市的停车场里的泊车数量,也许能预测像海啸和台风这样的自然灾害及其后果,也许能计算亚马孙河沿岸地区的耗电量在夜晚提高了多少,也许能实时追踪全世界每一艘货轮。到那时,这些很快都将成为现实。纳米卫星是一种可能,像谷歌的Project Loon和Facebook的无人机战略那样的全球互联网连通计划也是一种可能。

更为前沿的是谷歌的自动驾驶汽车。它所采用的关键性导航技术是激光雷达,英文简称Lidar。每一辆车的车顶都安装了不断旋转的激光雷达,它会构建周边约100米范围内的实时3D地图。在移动时,谷歌汽车每秒会收集将近1GB的数据,并构建出分辨率高于1厘米的周边3D地图。它还可以对两张图片进行完美的前后对比分析。当你挪走了前门廊的一块挡板、忘关了一扇窗,或者小鬼头夜里偷偷从卧室里溜出来时,谷歌都会看在眼里。

这不只是静态信息,也是动态信息,即并非仅仅表示现实世界是什么,而是表示它如何变化的数据。这些排山倒海的数据(数以PB计)可以通过分析得以细化,从而找到过去未曾发现的关于我们生活的这个世界的秘密,而这些真相会带来目前无法想象的机遇。

之前提到过,在过去几百年内所设计的、以层级方式管理实体资产或人员的传统组织结构,正迅速退出历史舞台。为了能在这个高速变化的世界中保持竞争力,我们就需要一种新型的组织,一种不仅能应对这些变化,而且能借之东风的组织。

03 MTP,指数型组织的最重要属性

指数型组织都有一个共同点:他们都有一个崇高而热切的目标。Quirky的理想是“让发明触手可及”,奇点大学的理想是“为10亿人带来积极的影响”。这个目标就是“宏大变革目标”(MTP, Massive Transformative Purpose)。足够鼓舞人心的MTP,本身就是一种竞争优势,它会激励人们创造出自身的社区、群体和文化。

MTP是一种竞争优势

指数型组织全都野心勃勃,这几乎是个必然规律。其背后也是有道理的:如果一家公司的眼界很窄,那它就不太可能会追求能实现高速增长的商业战略。即便这家公司误打误撞地实现了相当程度的增长速度,其业务规模也会很快与其商业模式脱节,并导致公司迷失方向。因此,指数型组织必须高瞻远瞩。

适当的MTP所带来的最重要效果就是它能产生一种文化运动,即约翰·哈格尔和约翰·西利·布朗所说的“拉动力”(Power of Pull)。也就是说,足够鼓舞人心的MTP会围绕着指数型组织建立起一个社群,这个社群会自我发展,最终创造出自身的组织、群体和文化。

这种由MTP激发的文化转变又会产生进一步的影响。其一就是,它将团队的关注焦点从内部政治转向了外部影响。大多数当代的大型公司都更关注内部,它们往往失去了与市场和顾客的联系,而与外部的接触,最多只有一些生硬而呆板的市场调查和讨论会。

在一个不错的MTP中,起决定性作用的是其中的P(目标)。参照西蒙·斯涅克(Simon Sinek)的开创性研究成果,目标必须解答下面两个关键性的“为什么”:

●为什么这是可行的?

●为什么这个组织可以存在?

强有力的MTP会给先行者带来特别有效的帮助。

强有力的MTP还能成为吸引人才的绝妙广告,更是留住尖端人才的磁石。

MTP不仅是吸引顾客和留住员工的有效手段,而且还对宏观上的公司生态系统(开发者、创业公司、黑客、非政府组织、政府、供应商、合伙人,等等)有所裨益。

MTP并不是在孤军作战;相反,它们就像影子一样,影响着组织的每一个部分。

MTP还能带来经济上的优势。


MTP为何重要?

——让连贯的指数级增长得以实现

——融合集体的壮志豪情

——吸引整个生态系统中的尖端人才

——支撑合作的、非政治的文化

——实现敏捷性和学习性

依赖关系或前提条件

——必须是独特的

——领导者必须说到做到

——必须达到所有3个字母的要求


指数型组织的5大外部属性(SCALE)

指数型组织应该有利于组织的快速扩张。为了做到这一点,它应该具备以下5个属性:员工随需随聘,取代传统的岗位聘任制;把一大群充满热情、愿意奉献时间和专业技能的爱好者组建成社群,并吸引更多的大众;获取海量数据并确立自己独特的算法;用杠杆资产取代实体资产;采取巧妙方法让用户参与进来。

这5个外部属性组成了我们所说的SCALE:

●随需随聘的员工(Staff on Demand)

●社群与大众(Community&Crowd)

●算法(Algorithms)

●杠杆资产(Leveraged Assets)

●参与(Engagement)

外部属性1:随需随聘的员工(Staff on Demand)

掌控人才的最佳方法就是通过全职、独家的雇佣关系,根据人们在公共办公区域工作的时间支付报酬。他们应该接受稳定的层级管理,主要根据上司的判断对其进行评价,并且事先规定好他们的工作内容和方法。

这个理论已无一字能适应现在的世界了。

对任何指数型组织而言,随需随聘的员工是在快速变化的世界中实现速度、功能和灵活性的必要特性。利用组织根基之外的人员是创造和运营一家成功的指数型组织的关键之处。事实上,无论你的员工多么有天赋,其中大多数人都很有可能迅速过时,并失去竞争力。

对有能力的工作者而言,为多个项目工作并获取报酬是一个尤为令人欣喜的事情。不过,我们还可以换个角度来看待这个现象:创意的多样性提高了。

把任何一件事情外包出去实在是太简单了。

随需随聘的员工为何重要?

——让学习变为可能(最新的观念)

——变得更加敏捷

——让核心团队之间形成更强烈的联系

依赖关系或前提条件

——随需随聘的员工的用户界面

——明确的任务规范

外部属性2:社群与大众(Community&Crowd)

社群

社群最早是基于地理位置的(部落),后来基于意识形态(宗教),然后演变成了行政机构(君主政体和国家)。然而,如今的互联网正在创造出基于共同属性的社群(trait-based communities),社群让拥有相同目的、信仰、资源、偏好、需求、风险和其他特性的人聚在一起,而这些都与实体无关。对于一个组织或企业而言,其社群就是由核心团队成员、前任团队成员、合伙人、经销商、顾客、用户和粉丝组成的。“大众”则可以被理解为在这些核心层次之外的所有人。

一般来说,围绕指数型组织建立一个社群需要经历以下三个步骤:

●利用MTP来吸引早期成员参与。MTP是将成员们吸引到轨道上的一股引力,社群成员都拥有共同的爱好。

●培育社群。社群和网络市场营销不同,后者的投资回报率几乎在消费者开始消费的时刻就能保持下去了,但前者却是一种战略性更强的长期投资。

●创建一个将平等参与自动化的平台。

大众

如前所述,大众是由核心社群之外、同心圆之内的人们所组成的。

指数型组织可以在创意、创新、验证乃至众筹等方面借助于大众:

●通过使用工具和平台,你就能实现创意、创新、构思、发展以及交流新想法的总体过程。

●通过获取量化的证据,证明某个试验、产品或服务能够满足预先定义好的标准,你就完成了验证。

●众筹是一个正在兴起的趋势,利用网络来筹措巨额资金,它能让出资数量相对较少的投资者来为创意出资。

社群与大众为何重要?

——提高指数型组织的忠诚度

——驱动指数型增长

——验证新的想法,学习新的内容

——具备敏捷的特点和快速实现的能力

——放大思维能力

依赖关系或前提条件

——MTP

——参与

——可靠而透明的领导者

——参与的门槛低——P2P的价值创造

外部属性3:算法(Algorithms)

在众多算法中,有两种类型的算法走在了新世界的最前沿:机器学习(Machine Learning)和深度学习(Deep Learning)。

机器学习这种能力是建立在通过训练数据或历史数据而学到的已知属性之上的,它能基于预测的方法,准确地完成新的、未知的任务。

深度学习是机器学习中一个令人兴奋的全新子集,它基于神经网络技术,能让机器能够在不知道任何历史数据或训练数据的情况下,发现新的规律。

如今,若是离开了算法,我们已经无法处理复杂的空中交通管制或供应链管理了;同样的道理,将来,几乎所有的商业洞察和决策都将是数据驱动的。

算法为何重要?

——实现规模完全可控的产品和服务

——利用联网的设备和传感器

——降低出错率,提高增长稳定性

——更新简便

依赖关系或前提条件

——机器或深度学习技术

——文化认同

外部属性4:杠杆资产(Leveraged Assets)

不拥有资产已成为这几十年来重型机器和非关键职能的标准做法(例如复印机),而最近出现了一股日渐强势的潮流——外包。外包对象甚至可能包括关键职能的资产。例如,苹果就借用了制造商伙伴富士康的工厂和组装流水线来生产关键的产品。

至于一些反例,例如特斯拉拥有自己的工厂,而亚马逊也拥有自己的仓库和本地配送服务,其背后的原因也并非财力方面的;相反,促使他们这么做的原因是相关资源的稀缺性。

现今的信息时代让苹果和其他公司能随时随地使用实体资产,而无须真正地拥有它们。技术让组织不仅能在本地,而且能在全球范围内轻松无障碍地共享和扩张资产。

和随需随聘的员工一样,由于不拥有资产,指数型组织就可以在包括战略在内的各个方面保持灵活性。这种做法增强了灵活性,而且鉴于省去了管理资产所需的人员,企业能以令人难以置信的速度扩张。

杠杆资产为何重要?

——让产品规模可控

——降低原料的边际成本

——省去了管理资产的麻烦

——提高了敏捷性

依赖关系或前提条件

——充足或易获取的资产

——用户界面

外部属性5:参与(Engagement)

参与是让协作式人类行为(即社交行为)发生的一种方法。现在的情况是:连接起来的个体现在能够做到曾经只有大型中央集权式组织才能做到的事情。在每一个指数型组织案例中,都能看到这种情况的效应。但正是这一管理上的真相,值得我们进行更深入的思考。人们为什么会连接起来?基于什么样的目的?人们为了共同利益而非个人利益采取行动的动机是什么?是什么让他们如此信任你,可以将自己的某些东西贡献出来,实现某个共同的目标?领导者要解决的问题是,你要如何激活、培养、管理、刺激和应对人类这种与他人一起奉献和工作的基本能力。

参与的关键属性包括:

●评价的透明化

●自我效能(控制、代理和影响的感觉)

●同伴压力(社交比较)

●升华积极而非消极的情绪,从而促进长期的行为变化

●即时反馈(较短的反馈周期)

●清晰可靠的规则、目标和和回报(只回报产出,不回报投入)

●虚拟货币或点数

在适当的情况下,参与会创造出超大范围的网络效应和积极的反馈回路。受参与影响最深的是顾客和整个外部生态系统。这些方法也可以用于内部员工,借以提升协作程度、创新力度和忠诚度。

参与为何重要?

——提高忠诚度

——增强思维能力

——将大众转变成社群

——借助市场宣传力量

——实现边玩边学

——提供与用户之间的数字反馈回路

依赖关系或前提条件

——MTP

——没有利益冲突的清晰、公正和不变的规则

指数型组织的5大内部属性(IDEAS)

指数型组织应该具备良好的控制机制。为此,它应该具备以下5大内部属性:良好的用户界面,是组织实现扩张的重要条件;适应力强的实时仪表盘,让组织内的每一个人都能了解关键量化指标;通过实验实现快速迭代;在遵循公司MTP的前提下,实现员工高度自治;利用社交工具创造透明性和连通性,消除信息延迟。

在运用SCALE五大属性时,组织的产出会激增,而这就要求指数型组织的内部控制机制必须得到仔细而高效的管理。例如,一场X大奖赛会产生数百个创意,这些创意需要有人去评估、分类、排名和选择。面对指数型的产出,内部组织就需要极度稳健、准确,并应对所有输入的调整。因此,指数型组织要做到的远不止是呈现给外部世界的模样,也就是与顾客、社群和其他参与者打交道时的表现。它们还拥有截然不同的内部运作模式,这决定了从商业哲学到员工之间的互动方式、衡量自身绩效的方法(以及在相应绩效中的价值),乃至对风险的态度等各个方面。而事实上,对待风险的态度尤为重要。

就像我们用首字母缩写SCALE来表示指数型组织的外部属性一样,指数型组织的内部属性也可以用缩写IDEAS来表示。

●用户界面(Interfaces)

●仪表盘(Dashboards)

●实验(Experimentation)

●自治(Autonomy)

●社交技术(Social Technologies)

内部属性1:用户界面(Interfaces)

用户界面是指数型组织连接和管理SCALE外部属性的过滤和匹配过程。在许多情况下,这些过程一开始都是手动的,随后逐渐染上了自动化的色彩。不过,用户界面最终会变成自我配置的平台,让指数型组织在此基础上进行扩张。

苹果的App Store也许是目前最生动的一个用户界面案例了,其上现有超过120万个应用程序,总计下载次数已达750亿次。在苹果这一生态系统中,900万左右开发者的总收入超过150亿美元。

用户界面为何重要?

——过滤外部冗余,变成内部价值

——在外部增长的驱动力和内部稳定的因素之间搭建桥梁

——通过自动化实现规模可控

——规模可控的外部因素

依赖关系或前提条件

——可实现自动化的标准化流程

——算法(在大多数情况下)

内部属性2:仪表盘(Dashboards)

由于获得了大量来自顾客和员工的数据,指数型组织需要一种新的方法来衡量和管理组织:一种适应力强的实时仪表盘,让组织内的每一个人都能了解所有关键的公司和员工的量化指标。

就在商业公司的可度量化进程不断加速的同时,类似改变也同样发生在员工个人和团队表现的评价方面。令人生畏的年度工作考评对大多数员工来说都是一盆冷水,对贡献较大的员工而言尤为如此,因为在成就和赏识之间,延迟的时间实在太长了。在这段等待期内,顶尖的员工有可能感到挫败、厌倦,最后选择跳槽。这让高速成长中的公司失去了最宝贵的员工。

OKR

OKR的全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年英特尔公司发明了这种方法,后来被推广到Oracle, Google, LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等公司。

OKR回答了下面两个简单的问题:

1.我想要去哪里?(目标)

2.我如何知道正在往那儿去?(关键结果,确保正在取得进步)。

在操作中,OKR项目正如其名,会依照两条路线进行管理。OKR关注的是:注意力、简单、缩短反馈周期和开放性。因此,我们能更容易地发现真知、实现突破。与此相反,复杂、秘密和空洞的目标更容易妨碍进展,并常常造成不良后果。

OKR有这样几个特性。

●KPI是自上而下决定的,而OKR是自下而上决定的。

●目标就是梦想;关键成果就是成功的标准(这是一种衡量朝着目标前进了多少的方法)。

●目标是定性的,关键成果是定量的。OKR与员工评价并不相同。OKR关注的是公司目标和每个员工为这些目标做出的贡献。工作表现评价(完全关注员工在一定时间内的表现)和OKR是相互独立的。

●目标是有野心的,应给人以震撼。

仪表盘为何重要?

——实时跟踪关键性的增长驱动因素

——OKR创造出控制框架,用以管理高速的增长

——通过缩短反馈回路,尽可能减少出错的机会

——实现OKR

依赖关系或前提条件

——实时度量数据跟踪、收集和分析

——员工的文化接受度

内部属性3:实验(Experimentation)

总的来讲,新产品开发变成了一种将思考和行动一分为二的漫长过程,在开发过程中,数据支持的、行为学方面的消费者反馈总是姗姗来迟。正如纳西姆·塔勒布(Nassim Taleb)所言:“虽然知识能让你略胜一筹,但修补(试错)相当于智商分数1000。是修补让工业革命成为现实。”

相比之下,如果我们在同样的场景中采用精益创业方法会如何呢?

公司首先研究顾客的需求,然后进行一场实验,确认计划的产品能否满足这些需求。根据定性和定量的数据,公司可以考虑如下问题:

●产品能否符合顾客的需求?

●顾客从前是如何解决问题或满足需求的?

●顾客的问题目前带来的成本有多大?

●我们是否应调整或改变自己的初衷?

●我们做好扩张的准备了吗?

这种不断学习的过程实现起来只需几周或几个月的时间,且成本极低。最棒的是,如果产品注定会失败,那么通常都能提前发现。这就好比当你从A点运动到B点时,就能逐渐看到C点。但当你站在A点时,是不可能看到C点。实验才是唯一的出路。

埃里克·莱斯解释说:“现代的竞争规则就是,谁学得最快谁就能赢。”大部分数字市场在网络效应的作用下,都是“赢者通吃”的市场。这就让持续实验的文化变得愈加重要了。

“车库”的体验由下面几个步骤组成:

●切断与一切事物的联系,放空身心。

●感受和沉思,抓住机遇。

●将创意升华为创新小报告(接着,他们会把小报告誊写在T恤上)。

●集思广益,活跃思维,融合/产生解决方案。

●迅速完成原型,尽快提供用户体验。

实验所需的终极的也是至关重要的前提条件就是失败的勇气。

实验为何重要?

——让流程与快速变化的外部因素保持同步

——将价值利用率最大化

——提高市场化速度(MVP)

——敢于冒险可以带来更新更快的学习效果

依赖关系或前提条件

——实验的衡量和跟踪

——文化接受(失败=经验)

内部属性4:自治(Autonomy)

随着消费者的要求越来越高,知识越来越充足,他们对服务的要求越来越高,对延迟的忍耐力几乎降为零,一旦公司无法满足他们日益提高的期望,很快就会在评论网站上收获大量差评,这也进一步推动了对员工自我管理和去中心化的需求。

自治为何重要?

——提高敏捷性

——在顾客看来更具责任心

——更快的反应速度和更短的学习时间

——更高的士气

依赖关系或前提条件

——MTP

——自发行动的员工

——仪表盘

内部属性5:社交技术(Social Technologies)

社交技术之所以如鱼得水,是因为我们的工作环境已经变得越来越数字化了。起初,是提供异步连通的电子邮件;接着出现了维基百科和企业内部网,实现了同步的信息共享;如今,我们有了活动信息流,能获取整个组织的实时更新数据。正如马克·安德森所言:“交流是文明的基石,也是许多行业在未来实现更多创新的催化剂和平台。”我们之所以肯定社交技术的重要性,是由于社交商业专家西奥·普里斯特利(Theo Priestley)在下面这段话中所描绘的图景,“透明性是新的货币。信赖是我们要其支付的账单”。普里斯特利的社交商业等式是:联通+参与=信赖+透明。

社交技术具有3个关键目标:

●缩短获取(和处理)信息和决策之间的距离。

●从必须查询资料转变为让资料自己流入你的大脑。

●利用社群开展创意。

从我们的观点来看,社交技术由7个关键元素组成:社交对象;活动流;任务管理;文件共享;远程交流;虚拟世界;情感感应。

在实现这些元素后,我们就能创造出透明性和连通性,降低组织的信息延迟,而后者是至关重要的。其终极目标就是高德纳提出的零延迟企业(zero latency enterprise),即在构思、接受和实现三者之间不浪费任何时间的公司。若公司能这样运行,那么就能产生巨大的投资回报率。

任务管理也正变得越来越社交化。过去,任务管理主要通过待办事项列表来展现,而现在则正朝更敏捷的方向转变。团队越来越多地通过推进代码、完成目标来实现自我管理,根据任务管理软件所提供的标准行事。由达斯汀·莫斯科维茨(Dustin Moskovitz)和贾斯汀·罗森斯坦(Justin Rosenstein)创建的软件公司Asana致力于提高工作生产力,其原则就是,你的待办事项列表应与Facebook信息墙一样令人上瘾。

社交技术为何重要?

——更快的对话

——更短的决策周期

——更快的学习速度

——在高速增长时稳定团队

依赖关系或前提条件

——MTP

——云社交工具

——合作文化

指数型组织形成的9大驱动因素

指数型组织不是哪个天才的凭空想象,而是在多种要素的共同作用下进化而来的。

因素1:信息让一切变得越来越快

放眼四周,由摩尔定律和其他诞生于数字世界的基本力量创造出来的全新信息范式正在加速产品、公司和产业的新陈代谢。在一个又一个行业里,产品和服务的开发周期正在不断缩短。

开源运动进一步加快了信息加速这一趋势。比如说,编写一款打印机驱动程序的某个开发者,现在可以从上百个致力于类似项目的开发者的开放代码里获得帮助。另外,在加入了网络效应的催化剂后,社群在整体上的学习速度得到了大幅提升。我们在GitHub和Bitbucket这样的网络托管开发者社群中,目睹了这样的现象。

这种信息加速并不局限于软件开发界,它同样也发生在硬件世界里。我们来看看Illumina,这是一家走在高速基因组测序仪器开发前列的生物技术公司。2008年,Illumina的产品单价高达50万美元,而且机器运行还会带来每年20万美元的额外耗材成本。与此同时,新型号产品的开发周期为18个月。

尽管鲜有行业如同基因测序般经历过如此令人震惊的转变,但类似的趋势已弥漫到许多其他的硬件战场当中。这也是为什么一台最基础的3D打印机在2007年的要价将近5万美元,而最近在Kickstarter上获得众筹的全新Peachy打印机现价只需100美元的原因。更有甚者,市场领先的3D系统公司(3D Systems)首席执行官艾维·雷切托尔(Avi Reichental)信心百倍地承诺,在接下来的5年内,以399美元的低价将公司的高端3D打印机推向市场。

“数字化”正在从根本上改变许多领域的竞争格局,从意想不到的地方带来了新的玩家。在某些国家,银行正在涉足旅游业务。我们也看到不少旅游公司转向保险业,零售商转向媒体。其结果就是,无论你身处什么行业,都可能遇到前所未见的新竞争对手。

这股潮流引领的最后一项结果就是,我们似乎正在步入一个“赢者通吃”的时代。搜索引擎我们只认谷歌,竞拍网站我们只认eBay,电子商务我们则只认亚马逊。网络效应和顾客体验锁定似乎已成为这场变化的竞争本质了。

因素2:“去货币化”势不可当

互联网在过去10年里最重要、却最不为人所知的一大成就就是,它将市场营销和销售的边际成本降到了近乎为零的地步。

在网络上,在线商品在全球范围内推广的成本可能只是25年前的一个零头。再考虑到病毒传播,获取顾客的成本也同样可以几乎忽略。恰恰就是因为这一优势,让如Craigslist、eBay和亚马逊这样的商家能以指数级速度扩张,并跻身全球最大公司之列。

这些公司的实质性优势摧毁了他们的对手,特别是传统的印刷分类广告行业。在可以选择免费的在线分类广告、而非付费的报纸广告后,消费者就一窝蜂地涌入了Craigslist和eBay这样的网站中。结果,在2012年,报纸的收入降到了189亿美元,这是自1950年美国报业协会开始记录以来成绩最差的一年。由于无法与免费服务竞争,许多报社都倒闭了,仅有的也已不复往日辉煌。

这场革命至今仍在进行中。就在最近,法国的创业公司Free开始与活跃的大型数字品牌宣传社群合作,向他们提供移动服务。该公司打造了许多紧密联合的“意见领袖”,让他们与广大的用户群体通过博客、社交网络和其他互联网渠道互动,从而建立起舆论风潮,迅速席卷整个数字世界。尽管Free的市场营销预算比较低廉,但该公司已经赢得了丰厚的市场占有率,并取得了相当高的客户满意度。

需要注意的是,在指数型时代,运用信息技术不仅会给销售和市场营销带来指数型的成本节约,而且可以影响到所有的商业功能。

还有更妙的呢!我们在如今的指数型组织身上看到,供应的边际成本变成了零。

举一个恰当的例子:Uber的车队里增加一辆车和一名司机的成本基本为零。同样的道理,Quirky能以基本为零的成本找到下一个消费类产品。即便是在传统高资本支出的行业里,指数型组织也能凭借接近100%可变成本扩张自己的业务。

因素3:“颠覆”已成新常态

在影响深远的畅销书《创新者的窘境》中,克莱顿·克里斯坦森指出,颠覆性的创新很少是来源于现状的。也就是说,原有的行业从业者在颠覆真正来临之前,都很少会计划或准备好应对措施。报纸产业就是一个完美的案例:在Craigslist彻底颠覆分类广告模式的10年间,分类广告只能束手就擒而已。

如今,外来者占尽了优势。由于无须顾虑过去的体系,再加上机会、信息与技术,新来者能以更低成本采取更迅猛的行动。因此,新的参与者已有了充分条件,可以对几乎任何市场发动攻击,其中就包括你所在的市场,而同样受到攻击的还有你的公司的利润率。

事实上,在当今各行各业,变化速度之快已让你必须将“有人会颠覆你”作为一个前提条件了,而且这种颠覆往往来自于最意想不到的方向。诚如史蒂夫·福布斯所言:“你要么颠覆自己,要么等别人将你毁灭。”这句话适用于每一个市场、地区和产业。

在一个世纪之前,竞争的主要驱动力是生产。40年前,市场营销成了主导。而到了如今的互联网时代,随着生产和市场营销变得日常化、民主化,胜负的关键就看创意和理念了。

如今,产品的创新成了市场营销,即好的产品能实现自我推销。当年轻人和创业公司拥有了大量的理念和创意时,竞争的天平开始朝向他们的游戏规则倾斜了。这也是如今的颠覆更多地来自创业公司,而非原有的直接竞争对手的一个关键原因。

虽然这种模式需要经历更长时间才会对石油、天然气、矿产和建筑等老式资本密集型产业造成冲击,但毋庸置疑的是:颠覆正在降临。想一想,太阳能在信息技术的推动下,性价比每三年就能翻一番。实际上,再过4年,太阳能预计就能追平全美电网。届时,能源的格局将被永久打破。

我们在颠覆式创新当中发现了一些固定步骤,其中包括以下6点。

●领域(或技术)变成信息化的。

●成本以指数速度降低,获取的难度也因去货币化而降低。

●业余爱好者聚在一起组成开源社群。

●带来新的技术组合和混合学科。

●推出品质提高、价格降低好几个数量级的新产品和服务。

●现状被颠覆(该领域朝信息化发展)。

我们在无人机、DNA测序、3D打印、传感器、机器人和比特币等领域看到了这样的变革。在这些行业里,都出现了开源的、联网的社群,这些社群带来了与以上步骤完全匹配的加速的创意洪流。

之所以说“颠覆是新的标准”,是因为如今大众化的、加速的技术在配上社群的力量后,可以将克里斯坦森的“创新者的窘境”延展成一股无人能挡的力量。

因素4:“专家”不再值得信赖

有一种由来已久的说法:专家就是“告诉你某件事情不可能实现的人”。这句话放到现在,已经成了绝对的真理。历史告诉我们,最好的发明或解决方案几乎都不是出自专家之手;它们基本上来自局外人。也就是说,来自那些并非业内专家,却有着新鲜观念的人。

那么,如果专家值得质疑,那么我们该转而寻求谁的帮助呢?正如我们已提到的那样,一切事物都是可度量的。而进行此类度量工作的最新专业就是数据科学家。

因素5:“5年计划”过时了

大型公司的一大特征就是都有战略部门,负责制订和发布5年计划。这些以年为单位度量的战略是用来概括公司的长远期望和目标的。实际上,许多开发部门的主要职能无非就是补充这一期望的细节,为计划、采购、人力资源管理和运营提供细化步骤。

过去的5年计划都是秘密的内部文档。不过近年来,当意识到在改革运动中必须与供应商和顾客交流时,就连一些老牌公司,如美国国家铁路客运公司(Amtrak)、美国邮政服务(United States Postal Service)和克莱斯勒(Chrysler),都加入了公开自己5年计划的潮流之中。

尽管许多老牌公司依然抱着透明度沾沾自喜,认为这就是先进的渐进式商业思维,但实际情况是,5年计划本身就是一种过时的工具。与其说它能带来竞争优势,不如说它其实是公司运营的绊脚石。

在几十年前,制订这样长远的计划还是可行的(也是重要的)。公司根据下一个10年乃至更长的跨度来决定战略投资的方向,而5年计划就是勾勒出这些长期战略实现细则的核心文档。然而,在指数型的世界里,5年计划不仅无法奏效,而且是极度反生产力的,可以说,它是指数型组织的死亡信号。

这一切听起来似乎有违常理。说到底,当公司的发展速度变得越来越快时,不应该更多地考虑前路,及时注意到危险吗?理论上是这样的。但现实情况是,未来的变化速度实在太快,超前思考很容易会产生错误的预期,以至于今天的5年计划极有可能带来错误的建议。我们来看看TED和各种TEDx活动的举办吧。如果克里斯·安德森在2009年年初当众宣布,“好了,朋友们,我们来搞点TEDx吧。我们要在5年内举行9000次这样的活动”,那么他就会立刻失去人心,因为9000次活动听起来简直就是痴人说梦。

埃特尔和所罗门将团队计划或战略决策会议分解成了5个不同的阶段。

●定义目标。

●采纳不同的观点。

●确定问题的框架。

●设定场景。

●  付诸实践。

如果你想要减少令人麻木、没有成效的会议,减少与管理层会面所耗费的时间,那么《冲击时刻》会是一本非常重要的指南。

因此,在不远的将来,5年计划将会被下面的元素所替代。对于指数型组织而言,这已是板上钉钉的事情了。

●总体方针和有情感调动作用的MTP。

●公司进展的实时信息仪表盘。

●利用“冲击时刻”,进行清晰明了、富有成效的决策。

●与仪表盘紧密结合的一年(最多)运营计划。

在指数型组织的世界里,目标胜于战略,执行胜于计划。将5年计划换成实时性较强的新元素可能会带来一些不安,但也同时令人振奋,这种勇于进取的心态会带来惊人的回报。何况,被一个初来乍到的竞争对手生吞活剥,绝不是什么令人高兴的事情。

当然了,这种转变对于大型组织而言可谓困难重重,因为它们依赖于长期项目和对计划与目标的跟踪。

因素6:小公司的优势更大

1991年诺贝尔经济学奖颁给了罗纳德·科斯。他的理论认为,大型公司之所以做得更好,是因为它们将资产聚集在同一屋檐下,从而降低了交易成本。20年后的今天,信息革命所带来的便利彻底否定了资产聚集的必要性。

几十年来,规模和大小一直是企业渴求的一大特质。更大的公司能做的事情更多,这是人们的共识,因为大公司能够利用规模经济,并拥有更强大的谈判力。

这一切正在发生变化。在《至关重要的关系》中,里德·霍夫曼告诉我们,交易成本已不再是一种优势,任何个人都能(也应该)像管理公司一样管理自己。原因是什么呢?其一是,如今的小型团队具有成就大事的空前强大的能力,而在运用了指数型技术后,这种能力将进一步扩大。在眼下乃至不远的将来,适应力和敏捷程度的重要性会逐渐超过大小和规模。

正如彼得·戴曼迪斯时常提到的那样,小型团队的一项关键优势在于,它所能承受的风险要比大型团队高得多。创业公司的上升潜力很高,下降潜力很低;而大型组织恰恰与之相反。

我们经常听到这样一个基本问题:指数型组织能发展到多大。我们认为,更重要的问题应该是:指数型组织在扩大之后会发生什么。尽管这种新的范式依然处于萌芽阶段,但已有初步的迹象表明,成功的指数型组织会借助其外部因素所形成平台。但是,这个答案又带来了一系列新问题,其中与现状关系最为密切的是:指数型组织该如何利用如众包、社群管理、游戏化、有奖竞赛、数据科学、杠杆资产和随需随聘的员工这样的SCALE属性的优势来成为平台。我们得出的答案是:它们会让自己融入到基础设施中,让其他指数型组织能够从这些平台中形成并发展。

至于指数型组织能发展到多大这个问题,其答案带来了另一个更明确的问题:你能以多快速度将指数级增长转换成其成为平台所需的临界规模。一旦实现这一点,后面就再没有什么实质性的阻碍了。这是唯一的大型珊瑚礁。

因素7:“租赁”取代“拥有”

以低成本获取技术和工具,这是让世界各地的个人和小型团队获得发展动力的一项重要机制。

云计算就是这种崭新现实的象征,它提供了以无穷无尽的处理能力来存储和管理庞大信息,而且其按使用次数收费的方式完全不需要前置成本或资本投入。云计算让存储器的实际成本降到了近乎为零的程度。云计算还让小型公司有资格与大公司齐头并进,甚至能略胜一筹,因为大型公司往往会受到昂贵的内部IT运营成本的拖累。此外,不断发展的大数据分析工具将会让或大或小的所有公司能对其市场和顾客做出前所未有、细致入微的了解。

这种租赁而非拥有的哲学对眼下协作消费和共享经济的热潮起到了推波助澜的作用。拥有一家工厂、一所实验室甚至一件科研工具的需求正在逐步降低。相反,你有什么理由不选择租借这些资产,从而降低前置投资,将高端设施的所有权让位他人,将维护工作留给别人去做呢?不仅如此,借助软件和互联网所带来的各种控制方法,你可以远程管理自己的使用权,那么又何必自己费心制造呢?就连苹果其实也是在租借富士康的生产线来制造自己的产品,而中国的电子商务巨头阿里巴巴更可以让你将整个制造周期全部外包出去。

先是计算,随后是工具和制造,如今,这种租赁而非拥有的哲学甚至已将员工“俘虏”了。个别的“代班”行为当然算不上什么新玩意儿,但现在又出现了临时工群组的概念。当需要在短时间内完成大量工作时,公司可以从Gigwalk及其他公司租借临时的员工团队,从而避免了可怕的连续聘用和解雇的传统做法。在这层意义上,“租赁的”员工团队和指数型组织的随需随聘的员工这一属性并没有什么区别。

不管是设施、装备、计算能力还是人员,租赁而非拥有的哲学都是构成指数型组织的敏捷性和灵活性,并继而带来成功的主要因素。这也可以算是一个长期趋势的高潮部分了。在数十年来,生意人的商业观念已逐步从透过收支报表转变成了关注于P&L,换句话说,强调收益为先而非所有权。人们意识到,资产的所有权最好还是交给专家来处理,即便涉及关键性资产也不例外。上面说的变化很大程度上就源自这样的意识。所以,从这个角度来讲,指数型组织的崛起是从一万年前开始的专业分工趋势的深化:只专注于你真正有优势的领域。这不仅是为了将效益最大化,而且在这个信誉系统普遍数字化的世界里,还能最大限度地提升你的形象。正如作家泰勒·科文(Tyler Cowen)的书名:《中庸已死》(Average is Over)。

航空公司过去是自己制造引擎的,这可是一项复杂而又风险很高的任务。后来制造引擎的专业户通用电气和劳斯莱斯开始推出租赁服务。如今,航空公司都按照飞行小时数为引擎付费。换句话说,像飞机引擎这样昂贵而复杂的东西现在已成为一种租赁的、随用随付的资产,而不是昂贵的内部成本。

劳斯莱斯还将这种做法推进了一步。该公司现在在自家的每一台引擎上安装了数百个传感器,从而能够收集和分析引擎在使用时的大量信息。当然了,在这一过程中,劳斯莱斯正将自己转变成一家大数据公司,因此也同时成了一家指数型组织。这种从所有权到使用权再到数据分析的变化轨迹,也同样出现在汽车和不动产等许多其他的垂直市场中。

因素8:“信赖”胜于“控制”,“开放”胜于“封闭”

千禧年一代天生独立自主、习惯数字化生活,而且厌恶从上至下的控制和阶级制度。为了充分利用这批新的劳动力并留住尖端人才,公司必须接受开放的环境。

谷歌就是这么做的。谷歌的目标和关键结果系统在整个公司里是完全透明的。每一个谷歌人都能查询其他同事和团队的OKR,了解他们正在努力实现的目标和过去取得的成果。尽管这样的透明政策会带来文化和组织精神方面的影响,但谷歌认为它所产生的开放性足以抵消任何负面作用。

传统组织采用控制框架是因为,公司往往要在管理层和团队之间漫长的反馈回路上浪费大量资源,不得不进行监督和干涉。不过,在过去的几年里,一批全新的协作工具的出现让组织能在无监督、全员工自我管理的情况下管控每一支小团队。指数型组织正逐步掌握这些能力,它们通过实时跟踪数据来完成自我管理,并且产生了卓越的成效。

指数型组织正在采用信赖框架的另一个关键原因是,在变化速度越来越快的世界里,可预测的过程和持久稳定的环境已成了过去式。一切可预测的东西都已或即将被人工智能或机器人自动化所取代,而人类工作者只需处理异常情况。因此,工作的本质正在发生变化,这对每个团队成员主动性和创新性的要求也提高了。与此同时,团队成员也常常会希望组织能更信任他们。据2010年进行的一项调查显示,只有51%的美国人对自己的老板满意。

你一定要明白的是,开放式的信赖框架并不能独立实施或由发布的命令决定。开放式的信赖框架是在实现了员工自我管理、仪表盘或实验之后所产生的一个重要结果。

因素9:一切皆可测量和知晓

指数型组织正从两种角度利用这种加速趋势:在现有的数据流上建立新的商业模式,或在旧的范式上添加新的数据流。


指数型组织,成功创业公司的典型特征

在商业史上,也许现在建立新企业的一个最佳时机。突破性技术的融合、企业精神的认可、不同的众包选择、众筹机会和亟待颠覆的旧有市场,这一切都为新公司的建立创造了诱人的条件。在评估一家创业公司的投资价值时,投资者通常会考虑以下3类主要的风险领域。

●技术风险:是否可行?

●市场风险:人们会买这个产品吗?

●执行风险:这支队伍能合格地运作吗?

每家创业公司都面临的一大挑战就是找到降低这3类风险的方法,并在这个过程中找到目标问题领域的商业模式。下面我们来逐个分析一下这3种风险领域。

技术风险

1995年,在硅谷成立一家软件创业公司大概要花费1500万美元。这笔钱主要用于建立服务器堆栈、购买软件、雇用人才对这些技术进行配置和管理、编写新的代码。到了2005年,这一成本下降到400万美元左右。服务器更便宜了,已开源的软件也更容易开发和配置了。如今,大部分硬性成本都被放在了市场和销售上。

现在,凭借云计算和社交媒体这样业已成型的力量,你只需不到100万美元就能做到相同的事情。曾经高得吓人的技术风险(尤其是软件)已在过去20年里下降到仅为原来的1/150,剩下的大部分技术风险只是些有关规模控制的问题而已。这方面的一个例子是:标准化网络服务的兴起使创业公司只需点击一个按钮即可集成复杂的软件功能。其他例子还包括谷歌用于预测分析的Prediction API和深度学习软件用于模式识别的Alchemy API等。

按照企业家克里斯·迪克森(Chris Dixon)的说法,现在的企业和10年前相比,最重要的变化就在于影响力与资金的比例。如今,创业公司的影响力比过去大出100倍,而需要的资本却是10年前的1/10。因此,技术风险已完全消失了,尤其是对以信息为基础或信息化程度高的公司而言。但如果你想建立一家航空母舰级的公司,那么毫无疑问,一定程度的资本还是必需的。

市场风险

从21世纪的第一个10年开始,创业公司就能利用A/B测试、谷歌的AdWords服务、社交媒体等,以前所未有的方式试探市场的反应。现在,我们可以在产品设计尚未启动之前就对想法进行部分验证。

市场验证的典型方法自然就是众筹了。像Kickstarter和Indiegogo这样的众筹网站能让用户预购某款产品。如果预购的人数足够多,那么网站就会将钱交给开发者。这种筹资过程所体现的民主思想激起了人们的狂热,对此我们并不意外,我们认为更为有趣的结果是,企业家能在制造一款产品之前验证市场需求了,这是前所未有的。

执行风险

在3大主要风险中,执行风险成了创业公司唯一真正的困扰。企业要如何进行自我管理,将其创始人和管理团队的能力最大限度地发挥出来呢?它该如何利用技术和信息来创造独特而可持续的优势和商业模式呢?正确回答这些问题是建立一个成功指数型组织的关键。因此,我们需要更深入地观察成功的指数型组织所经历的每一个步骤。

创建指数型组织的12个关键步骤

我们发现,在指数型组织和李氏独角兽之间存在非常密切的相关性。指数型组织能够高速扩张。大都是遵循了以下12个步骤才达到了现有的高度:

第1步:选择一个MTP。这是创业公司最本质和最基础的方面。西蒙·斯涅克的两个“为什么”指出了一个关键点,那就是你必须对准备攻克的问题领域有强烈的激情和热情。所以,首先问问自己:我想要解决的最大问题是什么。找到问题领域,然后构思一个对应的MTP。目前全球最有名的企业家埃隆·马斯克在还是个孩子时,就已渴望着解决全球范围的能源、运输和太空旅行问题了。

他的三家公司(太阳城、特斯拉和SpaceX)就分别着眼于这三大领域,而且它们都各自拥有自己的MTP。

不过,请别忘了,MTP并不是商业决策。寻找激情是你个人的旅程。正如Uber首席执行官特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)在2013年LeWeb大会上所说:“你必须认识自己,然后寻找与你完美匹配的创业思想和目标,而这个你是作为个人的你,而不是作为商人的你。”美国作家和哲学家霍华德·瑟曼(Howard Thurman)则是这样总结这一思想的:“别只问世界需要什么,问问什么能让你精神百倍,发愤图强。世界需要的是积极进取的人。

寻找MTP就相当于以一种新奇、乃至有趣的方式来问自己下面两个问题:

●我真正关心什么?

●我应该做什么?


再补上两个问题可以帮助你加快寻找激情的速度:

●如果肯定不会失败的话,我会做什么?

●如果我今天赢了10亿美元,我会做什么?

第2步:加入或创建与MTP相关的社群。社群的协作力量对任何指数型组织而言都是至关重要的。无论你有志于何方,你都会发现满腔豪情、为目标拼搏的人所组成的社群,他们为相同的事业而倾力投入。

第3步:建立一支团队。虽然在任何一家创业公司里,初创团队都是很重要的,但鉴于指数型组织凭借极小的资源就能实现高速扩张,因此初创团队的慎重构建更可以说是性命攸关之事。

第4步:突破性创意。我想不用多说,你也知道下面这一步是一次跨越。你必须通过某种方式,利用技术或信息来改造现状。是的,我们说的是改造。指数型组织要做的并不是在市场中循序渐进地提升,而是要实现根本性的突破。

第5步:建立商业模式蓝图。一旦找到了核心创意或突破性想法,下一步就是详细计划该如何让它走向市场了。在这一步,我们建议使用的工具是商业模式画布(Bussiness Model Canvan,简称BMC),它是由亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)创作,随精益创业模式风靡开来的。如图7-2,你首先要画出模型各个组成部分(价值主张、顾客划分等等)。这里要告诫一句:在这一阶段,BMC一定要简单,不能想得太多。通过实验,你会找到最佳路径,并更深层次地看透本质。

第6步:寻找商业模式。另一个需要理解的重点是,若想要实现10倍的增长,那么你的公司就很有可能需要一种全新的商业模式。正如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中所述,大部分颠覆是由一家利用新兴技术带来廉价产品,并满足未来或未饱和的顾客需求或利基市场的创业公司。克里斯坦森强调,关键并不是颠覆性的产品,而是新的商业模式对原有势力的威胁。

在底层信息免费的情况下建立商业模式:

1.即时性:这是人们在亚马逊上预订货物或在首演之夜到剧院观看演出的原因。成为第一个知道或体验某件事物的人,包含一种天生的文化、社会乃至商业价值的因素。简而言之:时间带来优越感。

2.个性化:拥有一项专为你定制的产品或服务,不仅在体验质量、易用性和功能方面增添了价值,而且还形成了“粘连性”,因为买卖双方在这一过程中都有所投入。

3.解读:即便产品或服务是免费的,但如果一个服务能够缩短使用者学习如何使用的时间,或者能提供更好的使用方法,那就依然能产生大量的附加价值。凯利常开玩笑说:“软件:免费;说明书:10000美元。”

4.真实:在担保产品或服务是真实且安全时,就产生了附加价值。用凯利的话来说就是:“产品没有瑕疵、可靠且有保障。

5.可访问性:拥有就势必要管理和维护,在产品拥有数个平台上的上百款应用的时代,如果某项服务能帮助我们打理一切,提高我们寻找所需功能的速度,那么就显得特别有价值。

6.具体化:数字信息是没有“实体”的,没有物理的形态,除非我们赋予它们,如高清、3D、大银幕、智能手机等。我们愿意付更多的钱让免费软件变成我们喜欢的实体形式。

7.赞助:“我相信,听众有向创作者支付报酬的意愿,”凯利写道,“粉丝们想要奖励艺术家、音乐家、演员,表达他们的赞美之情,因为这会让他们与那些人产生联系。但是他们只有在途径简便、价格合理,并认为这笔钱会让创作者直接受益的情况下付款。”他还补充说,简单的支付过程可以带来的另一好处便是能利用用户的冲动吸金。iTunes的歌曲和Spotify以及Netflix订阅均属此道。尽管可以通过盗版渠道获得相同的内容,顾客还是会花钱购买这些服务。

8.可发现性:如果无法被潜在受众发现,再有创意的作品也毫无价值。这种“可发现性”特指在网络层面上,因为在如此纷繁的环境中,个体创作者往往难以被人发现。因此,让自己搭上有效的渠道,像应用商店、社交媒体网站或在线市场这样能让潜在用户发现你的数字平台,会给创作者(最终也会给用户)带来极大的价值。

总而言之,第6步的目的是创建新的商业模式,而目前的趋势正越发朝着免费和免费品模式发展。这些新的商业模式可能拥有8个新的利益驱动源,帮助指数型组织产生利润、在竞争者中脱颖而出,并使得它们在长期战略上与特定行业的关系密切的其他指数型组织合作,完全颠覆老旧企业,而不拘泥于只提供某一种特殊的商品或服务。我们所描绘的就是这样一个强有力的双重颠覆的场景。

第7步:建立MVP。商业模式蓝图的一项关键性输出就是所谓的最小可靠产品,即MVP。MVP就是一种应用性质的实验,用来确定一个最简单的产品能否闯入市场,以及能获得怎样的用户反馈(同时也有助于在下一轮开发中寻“找投资者)。随后,你就可以在反馈回路中快速迭代和优化产品,实现开发路线。学习、测试期望、调整方向和迭代是这一步中的关键要素。

不要小看这个变化的字母:第1步是MTP强调的是目标而第7步是MVP强调的则是实验。然而,对于最成功的创业公司而言,光有这些还远远不够。彼得·蒂尔就解释说:“并非所有的创业公司都能光靠从实验和目标走上康庄大道。”LinkedIn、Palantir和SpaceX的成功从根本上是源于对未来的准确预估。艾琳·李的独角兽研究也通过类似的方式进一步证实了蒂尔的诊断。

第8步:验证市场和销售。一旦产品得到了目标市场的使用,那么就需要建立起客户获取渠道来促使新的访问者发现你的产品。渠道的作用是识别潜在客户,并将其转变为用户和付费客户。

第9步:实现SCALE和IDEAS。如前所述,成为指数型组织并不意味着要实现所有的11项SCALE和IDEAS属性。好的MTP加上三四项其他属性通常就足以带来成功了。当然,关键在于确定你应执行的是哪些属性。

第10步:塑造文化。在建立指数型组织的步骤中,最关键的一个可能就是塑造文化了。我们应回顾一下以密切的友谊而非严肃的工作关系为特点的PayPal文化。在高速扩张的组织中,文化,MTP和社交技术,就是在指数型组织的量变跳跃中保持团队凝聚力的胶水。毫无疑问,仅仅是文化这个词的定义就足已让人头疼了,实施这个步骤自然更为困难。

第11步:定期回顾关键问题。在建立创业公司时,你需要思考8个关键性问题,而且要定期回顾这些问题,不是一次就终止。每一个能获得满意回答的问题都会让你一步步接近目标:

1.你的顾客是谁?

2.你解决的顾客问题是什么?

3.你的解决方案是什么,至少使现状改善了10倍吗?

4.你会如何为产品或服务进行市场营销?

5.你的产品或服务的销售情况如何?

6.你如何利用病毒效应和净推荐值将顾客转变成宣传者,从而降低需求的边际成本?

7.你如何扩大客户群体?

8.你如何将供应的边际成本降至零?

第12步:建立和维护平台。平台方面的权威专家桑吉特·保罗·乔杜里(Sangeet Paul Choudary)列出了建立一个成功平台(而非成功产品)所需的4个步骤:

1.找出某个消费用例的“痛点”。

2.找出生产者与消费者之间的任何互动当中的核心价值单元或社交对象。这可以是任何东西。合租房间和拼车都是成功平台的例子。记住,许多人既是生产者,也是消费者,要将这一点利用起来。

3.设计出一个促进这种交互的方法。接着看看能否开发出一个小型原型,为你自己提供帮助。若能做到这一步,那你就可以继续发展壮大了。

4.决定如何围绕这一交互建立一个网络。寻找一种方法将你的平台用户转变成宣传大使,到时候你就不知不觉地走向成功了。

在实现平台时,指数型组织要遵循数据和API的4个步骤:

1.收集:算法首先要从得到数据开始,你可以通过传感器和人来收集数据,也可以从公共数据库中导入数据。

2.组织:下一步就是组织数据,这也被称为ETL(提取、转换和加载Extract, Transform and Load,简称ETL)。

3.应用:在得到可访问的数据后,像机器学习或者深度学习这样的算法就可以从中提取信息、找到趋势并产生新的算法了。你可以通过例如Hadoop、Pivotal、DeepMind或Skymind之类的开源的深度学习算法来实现这些工作。

4.释放:最后一步是将数据以开放平台的形式释放出来。利用开放的数据和API,指数型组织的社群就可以在平台的基础上,将公布的数据与自己拥有的重新结合起来,开发出有价值的服务、新的功能和创意。成功地通过这种方式释放数据的公司案例包括福特、Uber、IBM Watson、Twitter和Facebook。

有一点再怎么强调也不为过:正在崛起的新世界与我们熟知的世界大有不同。在新世界,力量的获取变得更加容易,但保持起来却更难了。强大的病毒传播和社交网络让创业公司得以高速扩张,如今创立新公司并颠覆旧产业的难度已经低到了史无前例的程度。例如,Facebook是行业内的领军人物,其网络效应和客户锁定力让其变得无懈可击,而这也突出了平台相比产品或服务所具备的明显优势。



本书摘作者Sting发起了乐读创业社(http://ledu.omeng.co/),从2015年4月开始进行的“一周读一本书”活动,已经持续147周,欢迎参加,并阅读800多人提交的4000多篇读书笔记(http://www.jianshu.com/c/d3950a9c3431),也可看Sting的书摘笔记汇总

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