我们都有着天生的评价欲望，不管是背后的指指戳戳还是当面的批评指正，我们的评价活动一直没有停歇。而在企业的人力资源管理层面，评价更是得到了充分的运用，已经作为最主要的管理手段了。
虽然我们几乎每天都在运用着自己的评价能力，但是很少有人能够去做出正确的评价，究其原因正在于我们的关注点不一样。失去了关注点，我们就只能笼统地去做出“好与坏”的评价，没办法建立一个基本清晰的框架与思路。这与我们从小所接受的教育有关，简单的二元式结构，“坏蛋”的反面应该就是“好蛋”。
联想到人力资源管理理论与实践的发展历程，我们的“官方”评价活动也是经历了一个从无到有、从笼统到清晰、从落后到先进的艰难的发展过程。
第一个阶段，我们可以称之为“科学管理阶段”。这个阶段的典型人物是泰罗，其他还有法约尔、韦伯等人。
这个时段，我们把人力资源看成了“人力”或者“人手”。大生产时代的到来，我们需要的是更多的hands来保证做更多的工作与产品。人力的性质其实和机器是一样的，你只需要完成流水线上的某一个简单的工作而已。所以，这种指导思想下的评价就很简单了，你要有健康的体魄、熟练的动作以及完全服从的纪律性。
健康的体魄，可以让你保证体力，或者是能在艰苦的劳动后迅速恢复体力。你是不可以请假的，因为这会影响流水线的整体安排，而资本家不可能为着大家可能的请假而建立一个人手的蓄水池。
你要有熟练的动作，因为整个流水线会变得越来越快速，不能在任何一个环节掉链子。所以，老板会持续地训练你，一定会让你成为一个熟练工人。不信？你看看企业里搞的劳动竞赛活动，其目的就是让你认识到，有人比你做得更快，你一定要打破个人的极限，甚至是挑战人类的极限。
你要有服从意识，不允许有任何的思想。流水线的工作只是让你快节奏地重复而已，没有思考的时间，不允许有任何的分心。思想是由监工或劳资工程师负责的，他们在研究如何让你更快。所以，你唯一要有的意识就是服从。
由此看来，“人手”就只能是工具，与资本家之间就只能是买卖关系。老板们经常会说，“我付钱，你工作，其他免谈”。可是，暴风雨来了。劳资纠纷大规模爆发，罢工事件前赴后继。老板们百思不得其解，怎么办？
很可怜的是，当今的企业界，仍然在很大的范围与比例里存在着这种落后的认识。这是一种剥削阶级的等级思想，在中国表现得更为根深蒂固，即使是一些大型企业集团也不能例外。大规模的人员流失或许就是一个佐证，证明了我们必须对员工有足够的关注与尊重。
这就自然地发展到了第二个阶段，我们称之为“人事管理阶段”。这个阶段的典型人物是梅奥。梅奥在霍桑工厂搞了一个实验，认识到了职工是“社会人”。什么是“社会人”？通俗地讲，我们需要社会性存在，需要人际与互动，需要评价与关注。当然，梅奥就建议管理者更多地去关注职工中存在的非正式组织，建议管理者注重提高职工的满足程度了。
这个时期，正好遇到了心理学研究蓬勃发展的好时光，马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论、斯金纳的强化理论等蜂拥而至。这些理论为企业的人力资源管理提供了坚强的支撑，彻底摧毁了科学管理阶段的人性假设，终于让我们真正看到了人的存在。
对人力资源的看法，我们已经从“人手”转向了“人员”。首先，我们承认大家作为“一员”的存在；其次，我们赋予这“一员”一定的思想性与生命力。作为“人”的个体是存在了，作为“事”的工作也在那里摆着，所以，这个时段的评价，也只能是关注“人与事的匹配”了，也即所谓的人事管理，着力去解决人与事之间的关系问题。
人事管理阶段的评价，主要集中注意力于三个方面：是否适合岗位，是否努力积极，是否活跃合群。
“适合的才是最好的”，这样的说法就是在这个阶段提出来的。其导向是以工作职责为根本，根据工作职责去寻找能干的人，但又不能超出工作职责所要求的能力，因为害怕不稳定，也害怕浪费。人事管理者所做的大量工作就是岗位分析、定岗定编工作，一定要理出个职位管理体系来。
积极性的问题，一直是企业管理工作的关注焦点。人是能动的，这已经成为了共识。这个能动的人，动起来就是积极的，可是很多时候是不动的，那就很糟糕。所以，我们想到了怎么样去激励他们，让他们斗志昂扬起来。激励的手段可谓是五花八门，但真正有效果吗？或许只有员工心里才知道。
第三个评价就是活跃合群的问题。企业认识到了改善劳资关系的重要性，认识到了员工作为社会人对人际的需要，所以有意识地组织了各种类型的活动以加强亲和与凝聚关系。而员工个体也应该有一定的合作意识，互相支撑着把事情做好，因为工作任务的组织形式已经不是流水作业了。
在这三个评价当中，活跃合群的要求会逐渐走向下一步，朝着团队建设的方向发展，而积极性的问题会朝着内驱力方向发展，职位体系会朝着自组织方向发展，这是后话。
因为这个阶段的心理学研究大大超前于人力资源管理的理论与实践，其中的很多内容还没有细嚼慢咽地去消化，再加上信息经济时代的到来，迫使我们走向了第三个阶段，我们称之为“人力资源管理阶段”。这个阶段的典型人物很难评选，百家争鸣，各说各话，但有几点是形成了共识：一是将人看成了资源，二是重视绩效导向，三是关注团队合作，四是重视企业文化建设。
把人看成资源，是进步还是退步呢？所谓的资源，只是我取用的物料而已，有什么值得重视的？或许，他们的理解在于资源的属性，“资源是稀缺与制约的”，我们谨此理解吧。
既然是资源，我们就需要善用，谁也不能浪费资源。那么，这个时段很时髦的词语就出现了，“选训用留”。选，要选准；用，要用对；训，要训好；留，要留住。这四个字，做起来就不简单了，它是一个体系化的东西，不能拆开来理解。
看成资源，当然就需要去盘点这些资源。怎么盘点呢？绩效考核！对人的评价主要就是对绩效的评价。这个时代是一个绩效考核的时代，到处在谈绩效，到处在做绩效，但是很少有人能真正搞懂绩效。
常规做法，画个表，打个分，结束了。好一点的做法，先建个指标，期末对照着打个分，确实有进步。再好一点的，懂得抓关键，就是所谓的KPI，好像更容易让大家接受一些。有没有更好的方法？暂且不说，而是先问问自己，我们到底希望绩效考核解决什么问题？绩效是用来导向的，方向在哪里，你自己是不是很明确呢？明确了方向，别人愿意往那里走吗？所以，绩效考核必须与人力资源管理的其他手段相配合着去做。解决了意愿问题，我愿意跑向那个终点，可是我跑不动，怎么办？那又是另外一个问题了。所以，我非常痛恨有些企业在招聘需求中提到需要绩效考核经验丰富，这是切断了珍珠项链，只能买到散落的珍珠而已，没有系统思维。
团队合作，在第二个阶段就涉及了，因为生产方式发生了改变。所以，这个阶段更加重视对人的合作能力的评价。一个团队中，你能担任什么角色，你能怎样配合他人的工作，你能具备怎样的互补意识，你能具备怎样的沟通能力。这些都是团队化生产方式带来的评价重点的改变。
另外一个特色就是对企业文化的重视。企业文化是什么？是对前期成功的总结和对未来成功的展望，总结以前的价值观与信念，期望未来的更为优秀的价值观与信念。这个阶段，人才已经得到了充分的重视，随着这个重视而来的就是人才的个性张扬。或许是受压迫太久太深的缘故，众多的人才精英们翻身成了主人，迅速地展现了很多的个性。这时候怎么办？尊重。尊重的最好的方式就是文化，用文化的形式来统领我们在精神领域的执着。当然，自从出现了企业文化这个词语以来，百家争鸣也是自以为是，做出了很多“出格”的举动，就不在这里批评了。文化的作用是在尊重的基础上凝聚，只要起到了这种作用，任何的形式都是可以的，所谓合适就好。所以，这个阶段逐渐加强了对人才的精神层面的评估，当然这条路还很长远。
真正值得重视的是随着知识经济而来的第四个阶段，我们称之为“人力资本管理阶段”。这个阶段的代表人物，我要首推卡普兰教授。
对人力资本这个概念的理解，本意是强调资本的聚集效应，即人力资本可以吸引财务资本的追逐，从而形成新的组织体。或许，这在自由市场经济的国家是可以实现也已经实现了的，但在我们这个土壤，难度很大，很是稀少，或者还有很长的路要走。
我倒是强调人力资本的第二个概念，战略人力资源的概念。从战略本身以及对战略的支撑上，我们把人力资源提升到了一个足够的高度，这就是人力资本。卡普兰教授在从平衡计分卡到战略地图再到战略中心性组织的思路演进过程中告诉我们，人力资本的准备度直接决定了经营体的成败。
这个阶段，有两点是值得关注的，一是知识经济，一是战略管理。虽然战略管理的十大流派之间的分歧很大，但对战略的重视是一致的，需要我们的经营体能有足够的战略准备度。而战略重要支撑的内部能力就在于人力资本的准备度。
所以，这个阶段对人的评价主要是能力建设。很多的企业已经关注到了这个问题，希望能建立自身的人力资源优势，但没有真正落实到具体的人员身上来。胜任力的概念为我们提供了一个很好的思路，我们不能再简单地去评估人才的既往经历与经验了，能力比经验更重要，我们需要更多地去关注人才的自我概念。
这个阶段，走得很不顺畅，基本上是停滞不前的状态。面对突如其来的战略与战略地图、胜任力与其模型、知识经济的一种全新生产方式，我们很多的管理者手足无措，依然采用着人事管理与人力资源管理的传统思维，解不开这个结，也就迈不开步子。
当然，这种窘境，需要从高层开始突破，但是不能指望所谓的EMBA或是MBA，而必须吸引一批有战略思维以及能力基础的经理人来做好一波波的冲击，撞得头破血流以后自然会寻找到真理，就像革命战争一样。
在我心里，真正欢迎的是第五个阶段，我们称之为“自主管理阶段”。这个阶段尚处于朦胧期，有少数的企业已经有了些许的尝试，但远远没有形成体系化的认识。
随着认知心理学、人格心理学以及神经心理学的各种突破，我们逐渐认识到精神层面的重要性，或许可以预测——人类的觉醒期就要来了！
试想，觉醒期的第五个阶段，我们的组织是一些“自组织（团队）”，我们的管理方式是“自主管理”，我们的管理人员是“教练”，我们的动力是“内驱力”，我们所掌握的只有“授权”，整个的组织形式都将化整为零。
这时候还需要评价吗？需要的，所有人的工作成果需要客户的评价，所有人的工作思路预先接受客户的筛选，当然，我们已经拥有了一个庞大的资源库。
你我都能等到这一天，最多二十年。
