共享外卖平台项目总结之复盘

三栖生活以学生外卖需求为切口,以建立C2B会员制综合生活服务平台为目标而发起的一个项目。外卖是学生的硬需求,以外卖整合学生市场需求再合适不过了。三栖外卖则是三栖生活的基础性工程,也是我们夭折的地方。

三栖外卖以共享经济为理论基础,通过整合B端星级酒店的闲置资源,以解决现有外卖市场三大痛点(不卫生、价格高、送餐慢)为目标,而设计出来的C2B预定制外卖模式。

具体模式

根据市场需求,公司每天推出4种套餐(价格9-11元之间),市场人员提前一天收集用户预定单,上报给酒店。第二天,酒店利用其8-10点之间空闲时间和闲置生产力进行外卖生产,并将生产好的外卖包装好放置于保温箱内,运送至学校。然后由校园团队进行售卖和配送。

为了扩大市场,公司又推出两款产品:9M和24H。24H系列指用户提前一天预定,产品为单点品,所有价格为市场价格的5折(可参考老乡鸡等快餐),此时排长只需要按时将餐品送达,提成为1元/份。9M系列指用户当天定,9分钟直达;产品为套餐,所有价格为市场价格的8折;由于9M的运作需要适量库存,需要由排长提前一天预估市场销量,自负盈亏,此时排长提成为2元/单。

模式利弊分析

优势:利用星级酒店闲置资源,在生产外卖中节省了房租、雇员、管理等费用,成本结构被改善,外卖成本大幅度降低,成功解决了外卖价格高的痛点;星级酒店干净卫生,流水作业,解决了外卖不卫生的痛点;提前将外卖运送至保温柜,保温柜设置于学生密集区,成功解决了外卖送餐慢的痛点。

劣势:外卖为快消品,预定制模式不符合快生活节奏,用户获取较难,市场拓展速度会被预定制严重拖慢;提前制作外卖(通常是上午10.00-10.40制作完成)放置保温箱,长时间保温闷热会使部分蔬菜变色,影响产品色泽,蔬菜类(尤其是绿色蔬菜类)制作遇到技术性阻碍;人为打菜打饭包装、酒店一锅炖大锅饭以及长距离运输,使得外卖规格不一、外卖口感下降、包装受损,这些都使得星级酒店外卖吸引力下降。

诱发问题及出现原因

由于预定模式发展过于缓慢,难以满足市场拓展要求,开始实行排长库存制,营销计划给排长更大的利润以换取排长预定更多的库存,但一方面由于软件后台限制,用户需要订单必须通过排长,导致沟通效率低下,耗费时间太多,排长工作压力变大,排长过多预定库存的积极性锐减,市场销量回落;另一方面,更大的目标市场意味着更多的排长,市场的扩大引发人员的线性增长,人力成本激增,以致抹煞成本优势。排长库存制度失败,排长不愿意预定库存,公司又必须尽快扩大市场,最后推出公司库存制度——排长依然预估自己第二天一定能卖出的份数,再依据市场上报额外份数作为公司库存,这部分公司自负盈亏,排长从库存中取只有配送费,没有营销费用。这个公司库存制度让独立运营的安大市场亏损甚多,难以维持运营。库存制的出现是致命的,公司从原来的中立平台方变为酒店外卖收购方、学生产品提供方,由提供信息和连接的平台转变为外卖配送中介厂商,并由此引起了与酒店无益且并非双赢的相关举动。

提前做好保温一个多小时使得绿色蔬菜难以出现在外卖产品之中,套餐配菜限制严重;打菜打餐不够规格,用户抱怨分量时多时少,肉类时多时少;长距离运输使得干净整洁的包装受损,影响外观;酒店大锅饭做饭口味难以保证。这些都使得用户一再怀疑星级酒店外卖是否仅仅是个噱头。这些模式造成的缺陷使三栖外卖产品从品质上无法和美团饿了吗小摊贩区分,获取用户更为困难。

总结:项目运营过程中出现的众多难题的根源都是由这种外卖模式的弊端造成的。但都不是致命的、无法解决的。

被忽视的致命问题

圣科大酒店宣布停止与三栖外卖进行合作,宣布了我们的死刑。之后,燕子食府、披云徽俯等大酒店均表达出没有意愿进行合作。至此,三栖外卖失去整合B端的能力,项目彻底失败。最后的致命一击是来自B端,被我们经常忽视的B端。

为什么我们丧失了整合B端的能力?我们先来分析一下酒店外卖成本结构。酒店利用自己闲置资源制作一份外卖的成本为5-7元(不包含人力成本),我们为酒店提供1元加工费用,公司入账1元,校园负责人入账1元,校园排长入账2元。酒店的1元加工费用需要做什么呢?第一,负责打包外卖(餐盒、筷子、袋子公司提供);第二,购买保温箱,将打包好的外卖分类装入保温箱;第三,负责将装有外卖的保温箱运输至各个学校。那么酒店需要多少人力资源呢?酒店主管1个(需要和公司对接外卖项目)、酒店流水线后厨(主厨、副厨、搽菜洗菜)人员、负责打包人员(2-3名)、运输人员(1名)。负责酒店外卖项目的酒店人员至少需要5名左右人员(绝对的保守估计),怎么分配这1元钱?每天订单在500-1000单左右,酒店相关收入在500-1000元/天。所得还算客观,酒店完全有理由为这个额外收入与我们合作。但是酒店的管理是合同制,酒店雇佣厨师团队或者厨师,给后厨固定工资,多余的全部或者大部分落入管理层,这样酒店厨师每天白干却得不到任何好处或者得到好处太少,积极性没有了。其余酒店不愿意和我们合作,要么是管理层愿意,大厨不愿意;要么是大厨愿意,酒店不愿意。酒店的内部矛盾暴露在我们身上。

此外,由于库存制度,我们立场发生变化,酒店压价降低成本获取更大利润,我们派人监督惩罚。双方由双赢关系转变为零和博弈。为了规范产品口味、规格以及方便衡量成本,我们制定了严格标准,甚至食谱做法,这样星级酒店彻底沦为我们的代加工工厂。深程度干涉酒店使得酒店人员工作积极性下降,大厨热情降低,管理层厌倦,合作意愿减少。深层次干涉监督又提升了公司人力成本。进入到恶性循环,双方关系恶化,最终合作失败。

战略失误

三栖外卖项目失败最终原因是因为无法整合B端,这也就解释了为什么我们要急于扩展市场需求。我们整合B端的唯一手段是依靠单量,没有市场就无法整合B端,但是足够嘲讽的是最终失败并非没有单量,而是双方合作太不愉快了。这也就证明了如果没有一些战略失误,配套设施做好,这个模式还是有成功机会的。

战略失误1——将重点放置于C端而非B端。

平台的成长总会受网络效应的影响,要么激发出正向网络效应,B、C端用户激增,并且相互正向关联,相互壮大;要么产生负向网络效应,B端弱小无法吸引C端,C端太少又会丧失B端使得B端更为弱小,恶性循环。做B to C平台,起始重点一定是放置于B端而非C端,更多的酒店可提供更多各具特色风味的套餐,既可吸引更多的学生用户,又可以激发酒店间的横向竞争,减少公司对酒店的干预。

战略失误2——将交易量看做唯一衡量指标,在用户不成熟、模式不成熟、软件后台不成熟的情况下犯了左倾错误。

交易量是整合B端的最重要手段,交易量也是投资人衡量结果的重要指标。但是在预定制模式下以,首先需要改变的是用户订外卖的习惯,找到合适的能够复制的拓展路线以及适合用户和推销人员的软件。没有种子用户和可以复制的模式以及配套软件后台,盲目开拓市场造成的后果就是使得以开拓的市场无法把控,也无法和周边小摊贩进行竞争。学生处于半社会生活中,生活相对节奏性很强,预定外卖习惯培养对于学生来说也并非很难,更并非无法大规模扩张。给愿意规律性有外卖生活的用户更多的关注和调查,找到更适合他们的外卖预定模式,开发相应的配套后台以配合市场人员开发此类用户,这样才不会使得公司路径跑偏,平台的中立性也得以完成。

战略失误3——僵化的线下渠道、缺失的公司职能以及失败的线下转线上计划。

线下渠道安排如下:公司(作战规划)——连长(负责整片学校)——排长(推销售卖一线人员)。通常一栋楼1~3个排长,排长最多高达50+人,没有相应软件后台的支持,线下工作安排极为困难,工作沟通繁琐,每天收集订单很麻烦;更多的排长出现必须要有更多的管理人员出现,人力成本也会增加;线下人员就像一盘散沙,很多次卓有成效的扫楼及其他宣传由于没有平台软件的对接,都是竹篮打水一场空;线下用户的积累全部依赖排长的个人魅力,繁杂的线下也使得排长过于疲惫,排长不负责行为(毕竟是兼职)8会导致失去大批量用户。

校园负责人(连长)的绝大部分时间在做账目表和收钱,公司职能的空缺将连长牢牢囚禁,失去了时间和精力做重要的事情而非紧迫的事情。

线下用户转移线上的行动遭到彻底失败,丧失了大批原始用户。软件后台系统不完善的前提下的转移用户本身就是高危行动,加之不恰当的补贴线上用户以及线上用户订单频频出错等行为,既丢失了新吸引来的线上用户,也激怒了原有的老用户。校园市场下坡路就是从线上转移计划开始的。

在前期铺设线下渠道的时候就应该考虑之后的线下用户的转移路线,而不是等线下渠道僵化后匆忙转移,软件后台在这次失败中是承担最主要责任。

由以上分析可知,三栖外卖项目失败并非模式不可行,更多原因在于与此模式的配套设施。

存在问题

1.预定制用户拓展慢,可能会导致整合B端资源的能力丧失。

2.外卖规格规范问题。

3.线下渠道安排以及管理安排。

解决措施:

1、预定制在学生中推广并非非常困难,但至少在前期会很困难。前期用户积累慢,为了保持对B端的控制力,需要给B端除了许诺预期订单收入以外的好处。前期需要说服至少5家有合作意愿的酒店或者高档次饭店,以广告流量甚至人为补贴作为回报,换取这些酒店的前期合作。酒店根据自己的特点做出自己的特色外卖套餐,每家1-3个品种。前期注意把控外卖口味,注意在这5家中形成横向竞争对比以及在外卖中蕴含的广告推广意义(就像团购)。同时可以嫁接更多的面向酒店的服务,如学生聚餐、学生酒店住宿等等服务。由此可以在前期过渡阶段增强对B端的影响力和控制力。

2、对基本的外卖规格包装进行统一,之后的制作规范以及口味等问题,完全不予干预,保持平台的中立性,确保各个酒店看到横向竞争和纵向学生评价反应。这样可在内部解决此类问题,产生双赢合作关系而非零和博弈。

3、线下渠道和管理安排依然采用社群模式,但不要过度依靠兼职学生,每单两元提成之分给进行市场开拓的学生,在学生拓展开市场后需要全职人员进行管理和运营,确保公司对社群的把控力,扩大口碑效益;更多关注社群中的转化率和复购率,降低对绝对数量的绝对重视。

4、订餐系统在上线前需要进行灰度发布,选择一小部分种子用户进行不断地测试反馈改进,小步快走、快速迭代。对于这部分,我们缺少最基本的产品思维,犯下了很幼稚的错误。

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