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⊙为什么有些人或组织只有很少的资源却取得了巨大的成功？反而，一些人或组织手握那么多的资源却失败了？
⊙为什么我们会对资源陷入无节制地追逐？更多的资源真的意味着更好的结果吗？
⊙怎样利用我们手中有限的资源，创造一个更成功的组织，或打造更成功的事业？
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本书讲什么？
今天是2018年7月9日。这次，炫先森陪你阅读的书是《延展：释放有限资源的无限潜能》。这本书指出，我们手中拥有的资源其实比我们想象的还要多，而我们要做的就是发掘已有资源的价值来成事。
这真是一个颠覆常理的思维。
通常来讲，我们总是认为，拥有更多的资源才可以成事，之所以没有成事是因为我们缺少某某资源；但这本书却要我们摒弃这样的思维。这本书指出，追逐更多的资源实际上会给我们带来潜在的危害，在这个对创造力前所未有渴求的时代中，最终的赢家是发掘已有资源价值的人，而不是追逐更多资源的人。
本书作者斯科特·索南沙因，是美国莱斯大学管理学亨利·加德纳·西蒙兹讲席教授。他拥有密歇根大学管理组织博士学位，剑桥大学研究性硕士学位，以及弗吉尼亚大学学士学位。10多年来，他一直在研究是什么让某些组织和个人变得更加成功。经过研究，他发现，对待资源的态度和使用资源的方法，对个人和组织的成功、幸福感和绩效有着极大的影响。
我们平时是怎样行事的
又有怎样的危害？
我们平时总是认为，拥有更多的资源才可以成事。
如果我们想要更快的完成项目，就要增加人手；如果我们想在工作上有更大的成就，就需要有个更高的头衔；如果我们要挽救一个销量下滑的产品，就要增加营销投入；如果政府需要更好地开展工作，就需要增加预算；如果我们想要幸福的婚姻，就要一个大房子……
这种规则给我们一种安心感。让我们以为，拥有得越多，就越能取得更好的结果。
作者把这一规则称为“追逐”。作者指出，追逐更多的资源会给我们带来潜在的危害。这些危害，主要表现在4个方面，分别是：跑步机效应、功能固着、盲目积累和资源浪费。
》》》跑步机效应
跑步机效应是指，当我们获得更多的资源时，我们的大脑就会把跑步机的速度调得更快。为了继续待在跑步机上，我们就必须跑得更快。也就是说，我们会陷入不断地和拥有更多资源的人进行比较的怪圈，从而使自己的幸福感大打折扣，甚至让自己永远处于失望之中。
跑步机效应不仅使我们痛苦，还削弱了我们进行延展的能力。跑步机效应让我们追逐资源，而忽略了珍惜已有的资源，更别说发掘已有资源的价值了。
》》》功能固着
功能固着是指，以死板的眼光看待资源，无法看到一种资源除传统用途之外的其他用途。
追逐资源的人遵循传统的观念，认为每种资源的具体用途是固定不变的，如回形针是用来固定纸张的；竞争对手是对自己业务构成威胁的人。追逐资源会产生功能固着的心态。
随着年龄的增长，我们积攒了越来越多的使用资源的常见方法，这也会让我们难以摆脱功能固着的心理倾向。
功能固着不仅阻碍了我们对已有资源的用途进行创造性的思考，还会驱使我们去追逐更多的资源。培养延展的心态，可以打破功能固着的模式。
》》》盲目积累
盲目积累是指，我们尽可能地获得更多的资源，其实并不是心中有个明确的目标，而只是纯碎地想要积累更多。盲目积累是为了积累资源而去积累资源。
芝加哥大学的一位教授曾做过一个实验，来检测人们是否会宁愿牺牲幸福，也要获取超过自己所需的资源。
这位教授将受试者分成AB两组。两组受试者在听音乐的过程中，按一下按钮，就可以得到一块巧克力。不过，按按钮的时候，他们听到的不再是舒缓悦耳的音乐，而是让耳朵极度不舒适的噪音。A组受试者需要按20次按钮，得到一块巧克力；B组受试者需要按120次按钮，才可以得到一块巧克力。两组受试者在实验前就被告知，当场不能吃完的巧克力是不能带走的。
即便得到巧克力需要忍受噪音，且不能吃掉的巧克力不能带走，其结果还是与预测的一致：人们的确会宁愿牺牲幸福，也要获取超过自己所需的资源——A组平均每人获得了10.7块巧克力，平均每人吃了4.3块；B组每人仅获得2.5块巧克力，平均每人吃了1.7块。
盲目积累，有可能会给我们带来更多的资源，但这些资源往往并不是我们实现目标所必需的，而且还会让我们在追逐的过程中精疲力尽。
》》》资源浪费
当追逐者一门心思想要获取更多的资源时，他们就会忽略这些资源的价值，也就会造成资源浪费。
哈佛商学院的两名教授曾对一些公司进行深入的走访，了解了拥有但并不真正需要的资源，会对公司和员工的表现带来怎样的影响。
其结果表明，一定量的多余资源，的确有助于公司的管理者进行有一定风险的改进尝试，因为即使失败了也不会搞垮公司。但是，数据存在重要拐点，在多余资源的量到达这个拐点之后，就会出现相反的情况，也就是，拥有太多额外资源，并不会促使公司做出改进，甚至拥有最多额外资源和根本没有多余资源的公司所取得的改进效果一样差。
两位教授分析，当存在多余的人力、资金等资源时，公司管理层就会想方设法用掉这些资源，哪怕并没有什么合理的理由。这就会导致项目草率上马、不良项目继续推进，以及雇用不需要的人手，租用过于昂贵宽敞的办公室等。
如果我们在某个项目上已经进行了投资，无论该项目成功与否，我们很可能会继续加大投资，这也会导致浪费资源。这种现象被称之为“投入升级”。
加州大学的一位教授，召集了240名商学院的学生扮演公司高管的角色，为一家虚拟公司进行研发资金分配。这家公司的绩效出现了下滑，原因就在于研发资金过少。
这位教授将学生们分成了两组。一组要从两个部门中挑选一个部门，这个部门可以获得总额为1000万美元的资金投入；另一组，没得选择，只能进入第一组挑剩下的那个部门工作。
时间快进5年后，公司董事会又要分配2000万美元的资金投入。这次，两个部门（即两组）都可以参与分配资金，且分配的比例自行决定。
为了帮助他们做出决定，董事会提供了这5年来两个部门的表现。在两个小组中，部分人被告知，当初获得1000万美元资金投入的部门表现比另一个部门好；部分人则被告知，没有获得1000万美元资金投入的部门表现得更好。
没想到，制订分配比例时，当初获得1000万美元资金投入的小组，如果他们的业绩下滑，他们竟然会加倍下注；而另一组，分给当初获得1000万美元资金投入的小组的资金则相对有限。
这个实验表明，如果人们对某个项目具有高度的个人责任感时，无论这个项目成功与否，他们会更倾向于通过追加资金，进一步增大自己对该项目的投入，试图扭转不良局面。拥有更多的资源只会加剧这一倾向，从而造成更多的资源浪费。
究竟什么是延展？
如果说追逐的本质是追求尽可能多的资源，那么延展的本质就是专注于我们所拥有的资源。
1995年，39岁的保拉·迪克逊乘飞机去香港，不料在前往机场的路上，从摩托车上摔了下来。她看到身体并无大碍，眼见飞机又要起飞了，便没有引起重视继续奔赴机场。
然而，登机之后，她才注意到自己的前臂肿了。乘务人员帮忙召来了飞机上的两名医生乘客。两名医生的诊断结果是迪克逊的胳膊断了。随即，两名医生利用飞机急救箱中的工具，用夹板把迪克逊的胳膊固定住了。
可飞机飞了一个多小时后，迪克逊出现了胸口剧痛、无法呼吸的情况。两名医生赶紧又给迪克逊重新检查，发现的情况极其糟糕，迪克逊的肋骨已经刺破了肺部，急需立即做手术。
就算飞机紧急迫降最近的机场也来不及救迪克逊了。更为严重的是，以迪克逊的身体状况是根本就无法承受飞机降落时的机舱压力变化。
怎么办？
救人要紧！两名医生在飞机尾部临时搭起了一间手术室。用高档白兰地酒当作消毒剂清洗工具，用剪刀代替手术刀划开了迪克逊的胸口，用衣架安插管子，用矿泉水瓶把迪克逊肺部滞留的空气引出来，用头等舱的热毛巾当作无菌敷料……
抢救及时，迪克逊幸运地活了下来。
这两名医生的行为就是“延展”。
简单来说，延展就是发掘已有资源不惯常的价值。比如，把高档白兰地酒当作消毒剂、热毛巾当作无菌敷料。
往大的方面说，我们所面临的世界具有越来越大的不确定性，延展就是让我们在面对一系列不可预测的因素时，做出调整和改变的思维和能力。
究竟应该怎样转变思维方式
更好地利用已有的资源？
接下来，我们将分享培养延展思维的4个关键因素。这4个关键因素分别是，心理所有权、接受局限的好处、节俭带来好运和变废为宝。
》》》心理所有权
心理所有权是指，我们心理认为对某件物品具有拥有权，或我们有权力有能力对这件物品做决策。
当我们对某项物品具有心理所有权时，我们就能以各种富有创意的方式来利用资源。
芝加哥的一家专营女性服装、首饰及配饰的连锁精品店，与周围的店铺场景大不相同。这家店铺的售货员神情放松、顾客络绎不绝，其业绩也远远高于周围的店铺。
这家店铺的成功之道就在于，员工对店铺拥有心理所有权。
这家店铺的店长伊桑介绍说，他之前在其他店铺工作时，公司信奉的是传统零售模式，公司总部会发给他一本操作手册，这本手册从产品陈列、培训新员工、问候顾客等等做了详尽的规定，而他只需要根据这本操作手册照本宣科地执行就可以了。而他现在所在的这家店铺，公司没有搞集权控制或施展权威，这让他有了更多的发挥空间和机会。
有一年夏天，公司采购了一批设计拙劣的女裙。这款女裙总是从衣架上滑落下来，顾客也没有购买的兴致。其他分店的店长和伊桑一样，也陷入了怎样把它卖出去的困扰。
伊桑突发奇想，裙子不一定非得是裙子啊。于是，他拿来一把剪刀，剪掉了裙子上面的带子。然后，他再把衣服卷起来，用一条丝带绑住，贴上“海滩罩衫”的标签。
没想到，伊桑创造出来的这款新产品，竟然成了当季最热销的产品。
公司总部的主管询问伊桑，是怎样把不受欢迎的产品改造成了热销产品。伊桑立即汇报了自己的想法。在其他公司，这种刻意损坏产品的行为可能会让伊桑丢掉工作。但在这家公司，主管反而在其他员工面前表彰了伊桑善于挖掘资源潜力的能力。
伊桑的行为就是延展。伊桑能有延展思维就在于，他对店铺拥有心理所有权。这家店铺自开业至今，就打上了他的烙印，呈现着他的想法，让他越来越把这家店看成是自家的，虽然他并没有这家店的实际所有权，但他的自我知觉被激活了。
》》》接受局限的好处
虽然伊桑具有强烈的心理所有权意识，但他仍然面临一些看似难以克服的制约因素，比如劣质的产品、经验不足的上司等。但，实际上，制约因素是可以帮助到我们解放思维，促使我们用各种不同的方法利用资源。
喜欢绘画、梦想成为画家的汉森，在上高中后，右手出现了持续的震颤症状。医生诊断为永久性神经损伤。
汉森没有就此颓废，而是欣然接受了手抖的现实，并开始关注自己能做什么，而不是不能做什么。后来，他找到了用抖颤的手进行绘画的新方法。随后，他又继续寻找克服自身生理局限的新方法，比如用双脚沾满颜料作画，用双手浸染颜料像空手道家一样向墙面砍去。
最终，汉森被选定为第51届格莱美奖的官方艺术家。
几十年来，心理学家普遍认为，制约因素阻碍了人们创造性的使用资源。比如，在官僚机构工作一段时间后，会导致功能固着；在事无巨细的管理者手下工作几天，会丧失工作的自主感和控制感，从而失去心理所有权。
但是，伊利诺伊大学的梅塔和约翰·霍普金斯大学的朱梦经研究后，对“制约有害”提出了质疑。
两位专家设计了5项实验，其中一项实验是让60名大学生随机分成两组，这两组成员都需要完成一篇短文，其中一组成员的短文是讲述成长过程中资源短缺的故事（资源稀缺组），另一组成员的短文是讲述成长过程中资源富足的故事（资源富足组）。
随后，这两组成员又接到一个任务：学校有250张气泡包装纸需要处理，请为这些气泡包装纸找到合适的用途。
接着，两位专家请来了20个评委，让他们对所有气泡包装纸使用方案的新颖性进行评估。这20个评委不了解被评估对象是资源稀缺组成员还是资源富足组成员。
结果显示，与资源富足组相比，资源稀缺组想出的气泡包装纸的用法更具多样性和创造性。
为什么资源稀缺反而促使他们视野更开阔呢？两位专家进一步研究发现，在资源富足的情况下，即没有制约条件时，人们会倾向于从记忆中提取传统的资源使用方法。但，资源稀缺的情况，反而能够促发人们的思考能力，让人们在使用资源时不再局限于传统的方式。
》》》节俭带来好运
如果我们已经拥有很多资源了，在这种情况下又该怎样培养延展的心态呢？这就需要我们节省资源，把资源变成一笔更大的财富。
快扣公司是一家市值数十亿美元的公司，每年盈利上亿美元，过去几十年来，其股票的表现几乎超过了其他任何一家公司。但是，快扣公司的创始人和前CEO科尔林却被《公司》杂志评为美国最节俭的CEO。
科尔林规定，凡是8小时车程以内的商务会议均需自驾前往；他喜欢住便宜的旅馆，胜过住豪华酒店；他还会避开奢侈的餐厅，情愿选择麦当劳的超值套餐来犒劳自己。
科尔林通过节约没必要的开支，创造了避免过度浪费的企业文化，教会了员工用很少的资源做出更多的成果，并且也留出了充足的资金用于投资项目和奖励员工。
我们是否必须要像科尔林这样节俭，才能做到延展呢？并不是的，我们只需要改变思维方式就可以了。
研究发现，最为节俭但又最为成功的人身上都具备这三种特质：
⊙节俭的人更注重长期目标，而非短期享乐。比如，科尔林对企业的发展壮大怀有极大的耐心，他不会为员工提供短期的福利，而是致力于帮助员工实现长远的职业发展。
⊙节俭的人会重复利用已有的资源，而不是追逐更多的资源。
⊙节俭的人不大受传统惯例的制约，这让他们不太容易陷入攀比的陷阱，也就避免了走上追逐之路。他们不会为了自己没有的资源而烦恼，而是会利用自己已有的资源另辟蹊径。
值得注意的是，节俭过了头就是吝啬。节俭与吝啬的区别在于心态上，吝啬鬼在花钱时会感到心理上的疼痛感，而节俭者则不会有这种情感上的痛苦；节俭行为本身会给延展者带来一种满足感，从节约中获得快乐的是节俭者，而不是吝啬鬼。
节俭并不意味着延展者需要竭力避免花钱或动用资源，而是意味着他们需要发掘出已有资源的潜在价值。
》》》变废为宝
延展意味着要去发掘他人轻易丢弃的资源的潜力，比如，面对垃圾时，我们也要有发掘潜力的慧眼。这就是变废为宝。
珍妮·道森在英国最大的水果、蔬菜和花卉批发市场——伦敦新考文特花园市场里，就发现了他人轻易丢弃的资源的潜力，并使这些别人丢弃的资源变成了宝贝。
这个占地57英亩的市场的角落里，每天有非常多的来自全球各地并且完全可以食用的食物被丢弃了。被丢弃的原因基本上都雷同，且很简单，那就是这些食物有瑕疵。
不仅仅是这个市场丢弃现象严重，在整个英国，人们每年扔掉的食物就有720吨，废弃食物的处理则要花费每年数十亿美元，由此产生的温室气体大约占总排放量的10%。
就在人们如此铺张浪费的情况下，全球约8亿人由于缺少食物而无法过上健康、积极的生活。
道森看不下去了，坐不住了。她辞掉了前途光明的工作，创办了一家名叫“砂砾中的红宝石”公司，其寓意“从砂砾中寻找宝石”。这家公司专门从农民手中收购那些外形奇怪很难卖出去的农产品，然后制作成果酱和酸辣酱。
目前，道森的生意不断扩大，已经在英国设立了150多个经销点。
传统思维上，我们通常会把资源视为固定的物体。资源的价值，由规范、传统或规则来定义。比如，一份新工作、一家新公司、一个青少年的未来，只要看看相关的资源储备就可以预测其结果。根据这个观点，垃圾永远是垃圾，这是由垃圾的本质决定的。
但是，延展的思维却不这样认为。在延展者看来，几乎所有的事物，无论是有形的还是无形的，都具有潜力；资源并非是我们拿到手的东西，而是由我们创造并塑形的东西。
利用手中有限的资源
来成事的3个方法
接下来，我们将分享发掘已有资源的价值来成事的3个方法，分别是，做个局外人、快速行动起来和赋予积极期望。
》》》做个局外人
局外人是指，拥有多种背景特征的人，而非专精于某一行的人。
传统思维总是在强调提高专业能力的重要性，特别是在选择大学专业、规划职业的时候。但是，如今是个极具不确定性的世界，对许多事情都多少有些了解，而且能从多个角度思考的人，比那些只深入研究一件事情的人，在预测未来上的表现要好，在解决复杂的难题上更胜一筹。
哥本哈根商学院教授杰普森和哈佛商学院教授拉卡尼就曾做过一项研究，证明了在面对复杂的挑战时，见多识广的人比只潜心研究单一领域的专家更占优势。
这两位教授的研究是在一家叫意诺新的公司里开展的。这家公司通过众包的方式解决一些让人头疼的世界性难题。有35万名不同背景的人注册了该公司的网站。只要有人提出详尽的问题，以及设置最佳答案的奖励，这35万名不同背景的人就会开动脑筋，帮助提问者解答问题。
两位教授经统计分析后发现，一个人的专业知识越是和问题不相干，其解决问题的可能性就越大。比如，生物学家解决的化学方面的问题比化学家解决的问题还要多。
这是因为随着人的专业知识不断积累，就会一再地依赖已经掌握的方式处理问题。比如，要想把钉子钉进墙里，木匠的第一反应是拿起锤子。
网飞是美国流媒体巨头、世界最大的收费视频网站。它的运作原理是，通过收集用户信息，然后根据他们的偏好，向他们推送喜欢的电影。但是，2004年，网飞系统升级却遇到了难题。网飞公司没有选择雇用更多拥有专业知识的工程师，也没有向专业服务公司求助，而是向广大网友征集方案。
网飞公司承诺，凡是第一个将推荐准确率提高10%的方案，即可获得100万美元的现金奖励。
很快，参赛选手如潮水般涌来。这其中就包括一个叫加文·波特的人。
加文·波特刚从普华永道辞职。此前，他在普华永道负责绩效提高业务，对数据可谓是一窍不通，更别说构建复杂的模型了。
当其他参赛选手都在埋头利用数学知识来搭建模型时，波特却在想，如果不用数学知识，该怎么解决这个难题呢？
波特想到了他曾学过的一个名叫“锚定效应”的行为经济学知识。锚定效应是指，人们对某人某事做出判断时，会受到之前看到的完全不相关的数据的影响。波特认为，锚定效应同样也会影响人们对电影的评价行为。比如，如果一名网飞用户先看了一部他特别喜欢的电影，然后又看了一部他不太喜欢的电影，那么，第一部很喜欢的电影会提高他对第二部不喜欢的电影的评价。同样，如果他先看了一部很不喜欢的电影，那么，他看的第二部电影无论喜欢与否，都会受到第一部的影响，也就是会降低他对第二部电影的评价。
没想到，波特的方案竟然将网飞的电影推荐系统的准确率提高了9.06%，这是其他数据专家都没能做到的。
》》》快速行动起来
快速行动之所以能够让我们自由充分的延展，是因为它能让我们注意到可以直接加以利用的潜在资源。而计划则不能，计划虽然也有巨大的好处，但它也会束缚我们的行为，甚至会把我们带偏。
1862年9月17日，美国内战第一场重大战役打响，这也是美国历史上最血腥的一次战役，史称“安蒂特姆之战”。一天的时间里，超过2.2万人牺牲、受伤或失踪。
在这场战役中，罗伯特·李率领5.5万人的军队，对抗乔治·麦克莱伦率领的7.55万人的军队。
当李率领军队北上进攻马里兰州时，遇到了麦克莱伦的军队。麦克莱伦军队的士兵发现了一个重大情报：李的军队的作战计划。
这显然是麦克莱伦军队取得决定性胜利从而结束战争的良机。但不幸的是，麦克莱伦将军没有快速行动起来，而是在做计划。
麦克莱伦将军的按兵不动，让李的军队成功地逃往了弗吉尼亚。
林肯总统气急败坏地专程拜访了麦克莱伦将军，希望他马上开始行动，去追击李的军队。
然而，整整6个星期的时间，麦克莱伦始终拒绝继续追击李的军队。他仍旧在做计划：让队伍养精蓄锐再战斗、熟悉地形、修整损坏的武器军靴毛毯马车等。
不久，林肯炒掉了麦克莱伦。
我们之所以喜欢或依赖于做计划，是因为计划可以给我们提供一份经过深思熟虑的路线图，让我们可以按照这个路线图行事。而且，由于我们已经仔细研究过种种细节，计划还给我们一种有理有据的感觉。
但是，斯坦福大学的一位教授在对8家计算机公司做了定性和定量研究后，有了惊人的发现：
⊙快速决策的团队更关注当下，更依赖有关公司运营和竞争对手的实时信息做决策。而决策较慢的团队，则花费了大量的时间和精力，试图勾勒出未来的模样，所得出的是对难以预测的未来的设想。
⊙在绩效方面，快速决策的团队在销售额、销售利润和对管理层和竞争对手的认知等方面的表现，远胜于决策较慢的公司。
为什么快速决策的团队的表现和绩效要优于做计划的团队呢？这不合常理啊！
原因就在于实践出真知。在做计划的时候，我们没有采取行动，而是在拖延行动，预测一个可能出现也可能不会出现的未来。但是，我们所处的环境总是动荡不安的，其未来也是充满不确定性的，所以计划的用处就不大了。当游戏规则不断快速变化时，快速行动起来并从当下着手吸取经验教训以调整行动就变得非常重要了。
曾有一队负责侦察的匈牙利士兵在阿尔卑斯山迷路了。两天时间过去了，他们的中尉做好了士兵们回不来的准备了。没想到，第三天的时候，这队士兵竟然奇迹般地回到了营地。
中尉询问他们是怎样找回来的。其中一个士兵激动地从口袋里掏出一张地图说，就凭着这张地图找回来的。中尉接过地图一看，顿时傻眼了，这张地图根本就不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图。
曾有专家学者在总结这个故事时说道：“当我们迷路时，任何一张地图都管用。”这其中的窍门仍旧在于快速行动。无论迷路的人拿到的是什么样的地图，都会快速行动起来。而一旦行动起来，就能主动去熟悉周围的环境，并不断探索如何找到出路。也就是说，地图的价值并不在于它的准确性，而在于它能让迷路的人快速行动起来。
我们常常把成功归功于缜密的计划，却往往忘记了最终决定我们表现如何的，是我们做了什么，也就是我们的行动，而不是我们计划做什么。
》》》赋予积极期望
赋予积极期望可以有效的实现延展，其背后的原理是“皮格马利翁效应”。皮格马利翁效应是指，我们对一个人的期待是怎样的，那个人往往就是怎样的。
心理学家告诉一位老师，他们经过测评后认为，有一部分学生在接下来的这学期的学习表现会有所提升。实际上，这些心理学家根本就没有对这些学生进行测评，并且心理学家挑选出来的这些学生是随机挑选的，这些学生根本就不比其他学生更聪明。随后，在接下来的学期里，心理学家对这些随机挑选出来的根本就不聪明的学生展开了跟踪观察，结果发现这些学生的学习表现竟然真的提升了不少。
之所以会发生这样的情况，是因为老师的期望影响了老师与学生的互动，从而影响了学生本身的行为。
恰当的高期望可以创造积极的效果，但如果期望过了头，哪怕是最有前途的人也可能会被期望给毁了。比如，华盛顿州立大学橄榄球队曾经的超级明星瑞安·利夫。
1998年，有史以来最优秀的两名大学橄榄球队四分卫进入了美国国家橄榄球大联盟选秀大会，许多球队都想争取他们的加入。这两名大学生橄榄球队四分卫分别是佩顿·曼宁和瑞安·利夫。
最后，小马队签下了曼宁。曼宁后来成为联盟最优秀的四分卫之一，无愧于人们对他的殷切希望，还帮助小马队赢得了自1971年以来的第一场超级碗大赛。后来，曼宁又带领小马队三次闯入超级碗，两次赢得冠军。
电光队签下了利夫。电光队对这个年轻的天才寄予了厚望，给他的签约薪酬高达1125万美元，这在当时是新手球员能拿到的最高薪水了。然而，利夫的表现远远不及曼宁，这让他借助于止痛药来缓解焦虑。
最终，利夫对药物上瘾，在加拿大边境因为试图携带非法止痛药进入美国而遭到了逮捕。
当别人为我们设定高期望时，他们实际上是在向我们传达两种信息：
⊙一种是会影响我们对自己的期望的信息。我们越是相信别人为我们设定的高期望，就越有可能达到这种期望。
⊙另一种信息是指积极期望带来的社会压力。利夫正是被这种信息所打垮的。心理学家经研究后发现，如果当事人本身不相信别人对他的高期望，那么这样的高期望就会导致压力。
要想充分利用积极期望的力量，同时避免积极期望带来的压力，这就要求这种高期望必须是可靠的，而且期望的传达应该尽量避免造成不必要的压力。
另一个避免高期望带来压力的办法是先取得一些小小的成功，这会让我们逐渐地内化别人对我们的积极期望，同时还能避免压力带来的困扰。
总结
以上就是《延展：释放有限资源的无限潜能》这本书的主要内容。
这本书的作者很聪明，以至于让炫先森怀疑这是不是为中国读者量身定做的一本书。当更多的资源越来越向更少一部分人手中聚集时，当获取资源变得越来越难时，本书作者却另辟蹊径提出了一个新思路：向内求，用好已经属于自己的资源（包括自己），比对外扩张占有更多的资源，更容易获得精神上的满足感和成就感，也更容易获得成功。
实际上，延展就是摆脱思维定式的束缚，重新打量我们所拥有的一切，让我们认识到我们手中握的牌实际上远远比我们想象的要多要重要。
从珍惜当下、利用好眼前的资源这个角度来看，这本书值得一读。
看到这里，你又有怎样的读后感呢？
好了，以上就是《延展：释放有限资源的无限潜能》这本书的主要内容。恭喜你又收获了一个成事的新思维新方法。喜欢炫先森的讲书，可以关注我，也可以分享给朋友。下次见。
