访谈博世中国CFO杨川:寻找那双翅膀让大象飞

导言

博世是一家相对不那么出名的公司,已逾130多高寿,进入中国也有100年了,感觉近仙近妖。

在全球37 万员工中,15%是研发人员,年产4600项专利。2017年销售大约是700亿欧元,折合起来近6000亿人民币。中国区超6万人,业务1200亿,占了五分之一强。

博世业务构成,最大一块来自于汽车板块,大家开的车里面很多用的是博世的部件,第二部分是工业技术,包括业界最有名的力士乐品牌,比如说三峡大坝的液压传动设备。第三块是消费品,包括西门子家电,是并购下来的。还有电动工具、会议系统、地暖、热水器等。

老博世设计这种布局,主要原因是分散风险,利用不同产品的经济周期来相互弥补,保证稳定增长。


本文访谈的主人公杨川拥有超过20年《福布斯》世界500强制造型企业的财务管理经验,历任财务分析与管控、区域经理、中国区财务副总裁、亚太区财务总监、全球事业部财务总监等职务。

杨川目前是2016年世界500强排名第87位的博世集团中国投资有限公司的财务副总裁。

他调侃自己磕掉了半颗门牙后就“坦率地说”不在乎外表了:一身工程师风格装扮,浅蓝色衬衫、灰绿马甲、牛仔裤。据分析,低调随性的蓝绿搭配,刚好符合杨川的性格色彩。

一、坦率地说:我更喜欢work-life integration,而不是work-life balance

“今天的机器越来越像人,而人越来越像机器。”坦率地说,是他的口头禅。

杨川解释道,你看,机器的功能越来越强大、细化,无微不至;而人的思维、行动开始固化,越来越像机器。

现在,有很多工作狂、白领金领和老板,他们都活的像个机器,这是时下人类的悲哀。甚至从某种意义讲,今天的人还不如原始人活的自在、开心,尽管我们拥有强大无比的物质财富和精神文明。

“那你如何平衡工作和生活呢?”我把问题抛给他。

“我基本上不存在这种情况”,他笑了,“对我来说,没有工作和生活的截然分别,我随时都在工作,随时都在生活。”

“我们公司的一个观点,说“work-life balance”,工作生活的平衡,这是我们特别宣扬、自豪的。但是我是严重反对的,我愿意说的一个词是“work-life integration”,就是融合的意思。

我经常在办公室里不超过8小时,但不在办公室时,我仍不停地在学习、在思考。在工作。

我觉得有这种境界的人很少啊。

“也称不上什么‘境界”吧,只能说我个人喜欢这样,是自己的选择。”

杨川是个爱看书的人,很难说看书是他生活的一部分还是工作的一部分,他每月要看2本书,一年看完24本,这是最低标准。

“看这些书对你有什么变化?”

“确切的、立竿见影的变化,不好说,但一定是慢慢融入到你的思想体系中,经过自然淘汰,适合的、有用的就留下了。”

“你为什么那么爱学习呢?是不是到你们这个级别、位置的人,都需要大量学习?”

“社会的发展越来越加速度,最近100年的文明成果,比过去几千年加在一起还要多。在一个知识爆炸的时代,你不跟上,可能自己就爆炸了——焦虑爆炸了。

我们财务系统知识的半衰期是四五年,这也意味着,你出来工作还不到30岁所学的知识可能已经过时了……”

“除了看书,他还有什么爱好呢?”

“我有3个孩子。一个17岁女儿,两条狗。”

杨川坦率地说,在生活中原不缺少情趣。琴棋书画他都有所涉及,每一样,他都能找到其中的乐趣。

比如围棋,“走一步,你至少要看出三步的变化,这很考验人”。

对于宗教,杨川也是如此,他不排斥任何宗教(除邪教),不过很难有单一的宗教满足他,他喜欢的是各种宗教之间的完美结合。

因为每个宗教都有他感兴趣的地方,例如道教的“自然”,佛教的“看破”,基督教的“博爱”,这些,他愿意把它们的优点融合起来。

“坦率地说,这样真的是平衡呢?还是融入呢?”我仿冒他的口头禅,悠悠地问。

二、CEO与CFO就差一横

一个好的CFO的标准是什么?答案见仁见智。

传统观念里的CFO,是CEO的左膀右臂,是将CEO的战略决断推动落地的那个人,杨川将其特点归纳为“多快好省”。

对于未来的CFO,他总结了四个字——“联通共赢”。

联,是联盟的联,要在企业内外形成一套健康的合作关系,团队要像一支球队一样,和客户、供应商之间形成一个有机的联盟。

通,是点对点,通过数据打通一切。只有让任意一个点之间相互连接,这样的数据才会产生价值。

共,就是共享,意味着不要所有的事情都自己做,要找到合适的人去做合适的事。

说到共享,一个硅谷程序员的故事让他娓娓道来:在硅谷,有一个程序员,别人在痛苦地写代码的时候,他到处和人喝咖啡、聊天,但最后拿出的活总是又快又好。

大家都很好奇他到底是怎么做到的。

在逼问下才知道,他在中国、印度等地找了一些编程高手,把自己的活包出去了,而他只要做最后的整合工作。

“他用自己工资的一部分,找到了全球最好的共享资源。你说公司应该开除他吗?我觉得不应该,而是应该反过来利用他这种能力去找到全球最好的人。这就是共享的‘共’。”

最后,赢,不仅仅是要赢在速度,还要能够“算”。这个“算”也是CFO的天职。

只是我们中国的企业和外国的企业,在这个天职上,被赋予的使命不太一样。

CFO最开始是70年代在美国华尔街出来的,它的真正的要求是承上启下。

承董事会要求,比如是以股东价值创造,股东价值最大化为基础。启下呢?指示管理,相应的监督和控制。

当下我们在谈CFO转型,CFO跟CEO就差一横,这一横到底是什么?我们看到其实华尔街有很多的变化,变化是什么?很多新的企业连年亏损,股价飞上天,为什么?

很多CFO变成CEO,不管是传统的像西门子,不管我们最熟悉的阿里巴巴,他们从CFO变成了CEO,他们是怎么做的转型?

我在想首先是这个角色定位。

传统来讲我们要求CFO是个经营者、是个管理者,但未来我们希望CFO是一个变革者。

他首先自己要变、带领团队要变、带领业务要变。这就是三变。

如何变,首先把自己变成是个精通战略的计算者。

比如博世全球的战略就希望是双八,第一个八是销售增长8%,第二个是利润8%。在具体项目上,就要看到底什么样好、什么样不好、风险敞口在哪里,怎么样做退出机制。那如何变?

途径上第一个我列的是人脉,人脉我们要向上打通,向下打通,向平衡水平线同样打通,你必须获得CEO的信任,得到他的授权空间,要管理好自己的老板,还要管理好股东、管理好当地的政府发现人才,谁能按照你的意志按照你的设想完成各种任务,不断的去尝试实践,走出自己的舒服区。

“我喜欢享受三变中动态的平衡。” 杨川自信地微笑。

有点像我们良知行书院提出的人生三明。

三、能否算的准:学乌龟爬还是让大象飞

自第一任创始人博世老爷爷,博世130 年间换了6位老爷爷,平均起来18年换一任,博世通过这种方式保持了管理的稳定性,也用这种方式让富有远见的政策得到贯彻。

老博世把92%的股权放进了博世基金会。还把股份分红权跟投票权区分开来,而且成立了博世工业信托公司,让职业经理人主导管理,。

信托公司占的股份虽然很低,仅有 1%,92%股份放进了博世基金会,但信托公司拥有 93%的投票权。

博世家族只留了7%股份给家族成员,投票权也就占7%。

他的孩子目前也在公司任职,属于形象大使的角色,基本不负责管理。

去年中国区业务增产20%,博世爷爷就会来询问:你们这边发生了什么情况吗?这么快速的增长背后的原因是什么?

按理说这么大的一家公司,从销售角度占到500强的80位左右,已经是偏上乘的层次了。

要保持一个这么稳定的组织框架和结构,至少在历史上证明是有效的。他看的更多的是整个公司的健康、能不能保持稳健的长寿的生命。

就好比说龟兔赛跑的话,博世更像一只龟,一直在爬:我们不一定是先行者,但我们永远是长远的规划,快速地跟随。

但是,这样的模式在中国遇到了挑战。特别是前几年,整个大街小巷都在谈创业创新。

去年,博世中国内部员工自发成立创研项目小组,有30多个项目得到种子基金的支持,杨川鼓励他们敢想敢做,不怕失败。

天使投资也是博世中国打破传统的一个尝试。

博世一向强调制度。但制度是刚性的,只有文化才能弥补弹性不足、刚性过硬的弊端,也只有文化能把人的潜力最大程度发挥出来。

可是如何给严禁、稳重的博世输入外来文化,使公司能与时代共进退、相荣辱,这是杨川破费踌躇的。

谈到企业文化,杨川认为,“不需要制度的文化就是最好的文化”。这个思维,完全是中国式的。一句话曝露了他灵魂的底片。

守成与创新,尽责和达命,既然在位一天,就应该素位而行而不是尸位素餐。

其实杨川的日子本来好过,博世有非常细的流程、规矩,他只要按部就班去做就行了,比较顺畅、轻松,他完全可以避重就轻。

博世目前是流程导向、风险回避型企业,它突出的优点在未来也可能就变成了弱点。

它稳重,淡定,像一匹大象一样行走,但是缺乏灵活性,对新事物的吸收和适应市场能力明显比较缓慢。

然而,市场在瞬息万变,时代也在迅疾发展,博世随时在面临着挑战,作为副总裁杨川压力很大,如何让博世活到下一个世纪,还能走在行业的前面呢?

在这个多元的时代,博世开始快速培育多元文化与人才,不能太安分,“你可以错,但不能没有想法”。但是我相信,这应该是目前的争取所得。

是慢慢地继续龟兔赛跑,还是另辟蹊径?德国成功的案例能够适合中国吗?

给大象装上翅膀,让大象飞起来,让他既稳重又不失灵活性。这就需要给它找驱动器。博世中国的内部创业机制能成为驱动器吗?

然而,这二者都需要算。杨川能算准吗?

四、NO PAIN,NO GAIN

健康的组织文化不会也不应该把年轻员工养成乖乖听话的小白兔,那么组织文化怎么去把他们调动起来呢?

如果大家都是小白兔了,大灰狼少,勇气就会有问题,就会集体做一个保守的决定。

怎么样能有一些新鲜的血液能够进来,让年轻人的心声体现新的客户了解度、新的技术的综合,这些能力的培养我们刚刚开始。

“比如我们这些老兔子,在招聘的时候,我一定会倾向招乖兔子。但是如果一直如此,潜移默化很可怕的。所以现在我们也在强调多元化,有不同的声音让我们来争论,让我们脱离舒适区”。

所以让大象飞起来,还是先从年轻人开始飞。

“我们去年做的项目,就是希望大家去做出一些探索,从好点子出发,收了三百个点子,然后拿出来做比赛,选出中间的二十个,给他们几十万,让他们去做一个产品,去验证市场,看客户反馈。从这里面最后选出来四个产品,给这些年轻人的团队有更多钱,去做产品的推广、去做广告、去做经销商等等”。

“然而跨国大公司很难产生类似独角兽的一些特定的要素,而且由于是制造业,它不能容忍失败,对错误的容忍度极低。在这里,也不容许失败,因为做的产品是跟汽车相关的,你如果刹车失败了就会出很大的问题”。

所以很多人认为博世的保守还是和他的行业、和他的产品有关系。

但杨川觉得这是个偏见:我们的产品、生产制造是没有问题的。质量上严谨、过程中控制,但是我们的思维是可以活跃的,我们的其他的业务单元可以活跃的。

你不能因为我们最后要提供的东西是必须一个安全的东西,百分之零容忍度,你就把所有的东西都变成这样。

所以这个没有什么逻辑联系,是和他的组织架构有关系。

“所以,当我们很多同事把这个当借口,我站出来说no,我不认为这个是对的。我们是在给自己找借口,我们生活中有太多的惯性,对错误的容忍度是比较低的,幸好这一两年在改变”。

“那怎么办呢?你来博世十年了,发现这个问题应该不是昨天”。

“这就需要个人修行,一点点来影响,一点点来实现。”

“如何修行?”

“我会去找一些苦吃。有句老话是”no pain, no gain”,没有痛苦就没有收获,这句话在时间这个轴里面特别有概念。

我有一个很关键的契机,有一本书叫《高效能人士的七个习惯》,这是号称职场圣经的一本书,我读了三遍到四遍。

我第一次读的时候我才21岁,我很快我读完了;第二次读是我第一次当manager的时候,后来我发现我第一遍什么都没读懂;第三遍读的时候是我在德国,因为德国慢,没事做,我仔细地看了一遍,看我能不能把它串到一起;

第四遍是我在45岁变成他的认证导师的时候,讲这本书,这个时候我感觉我读懂了。”

“回到修行这个词,我觉得每天你都有可能碰到各种挫折,你用什么样的心态去面对,是你自己的选择。你选择很痛苦、很纠结、很沮丧,那你就会沮丧了。其实每个人的本心都是在的,选择是你的意志,你的意志如果是积极的,那你就是积极的;他是消极的,那就消极了。”

“我不能说我现在百分之百是积极的,但是我消极的时候越来越少,我已经把它想明白了。我第一念可能是不开心的,老板今天又骂我了,为什么,我觉得好不公平,我做的那么辛苦;那你换个方面想,如果有个老板天天像你爸你妈那样对你百依百顺,这是对你没有任何帮助的。从这个方面来讲的话,就是把负的变成正的,你的痛点就是你的快乐点。”

“比如说你每天花了一百元,两种可能,一种消费掉了,玩游戏花掉了,一种投资和学习,你都是失掉了一百块钱,但是结果不一样。第二种是在未来,他像个种子一样会生根发芽,第一个他啥也见不着了,当然也不能这么说,很多小朋友在游戏中学到了很多东西、学到很多策略,但是从某种意义上来讲的话,它并不真实,你只有把游戏中学到的策略抓住,放到生活中去,这个人格才是完整的人格,”

“就像你们良知行书院的明心转念,也是一念之间,所以说,最终还是如何管理好我们自己身上的每一个念头。比如我自己,如果连我自己都管理不好,快乐不起来,内心不自由,你怎么会有能量,人家怎么会信任你呢?”

“很多时候,大家不是不明白这个道理,只是大家都在自己的舒适区,不想面对太多不确定,对自己能否走出去不够笃定。书院在这方面就像是一个能量补给站“。这让我想起来我们良知行书院去年上课的时候,一位同修企业家的感慨。

五、有待无待之间

像博世这样在中国已经有百年历史的跨国企业,为什么依然存在强烈的文化差异?

包括我在南北猎头20年期间,接触到的成千上万名跨国企业的经理人,也有类似现象。

所以是否可以说,在中国的跨国企业高管中,很多人的内心都是经历过或者正在经历着非常痛苦的挣扎,长年累月的煎熬?

有些人终老一生,有些人悄然离去,更多的人慢慢地变成老兔子。

在这里,没有对与错。博世作为一家非常优秀的公司,已经无需证明他的成功。博世老爷爷们的战略比如说两个8%都充分地验证了他们的智慧。

杨川包括中国更大部分的高级职业经理人,不仅仅要做出一番业绩,更重要的是要与当下的土地深情投入,体现个体价值。因为只有深情投入,体现个体价值,才会收获发自内心的快乐和自由的心灵。

由此,我想到了庄子的逍遥游:鲲鹏凭借迅猛的龙卷风,直飞九万里高空,北海的水花激荡三千里。

然而毕竟还是有所凭待。要想飞得高飞得远,就要积聚足够强度的风。然后才能乘风而行。它飞得越高,就需要越厚的风。

列子有超能力,能够御风而行。在风中飞翔,看起来好快活,然而也并不。

因为他还是有所凭借,凭借超能力,这也是一种凭借依赖。他们并没有做到“无待”:小的快乐依赖小的条件,大的快乐依赖大的条件。

那么,真正的逍遥,也就是说内心的快乐和自由,依赖的基础是什么呢?也许就是法无定法,无招胜有招。

招式毕竟有限。如果无招,相当于拥有无限的招式。无招,也意味着你无迹可寻。

无限自然胜于有限了,无迹可寻也自然牢不可破了。所以逍遥的基础,就是没有基础,没有凭借,就是“无待”,无待并不需要依赖任何外界条件。

“无待”,就是“无为”。“无待而无不待”、“无为而无不为”书院的理解都是悟道后的称呼。

这也许就是当下正在500强跨国企业痛并快乐着的高级经理人的修行之路:从平衡到融入到无为。

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