S01E02 项目管理和组织环境
大家好，欢迎大家收听PM网事，我是这档栏目的PM‘初级项目经理’，昨天我们简单聊了项目管理是什么，今天我们一起来看看项目管理和组织环境。
对一个互联网组织来讲，有很多因素都会影响项目和项目管理，这些因素可以归为内部因素和外部因素两大类，常见的外部因素有资金、市场、国家的政策，内部的因素比较常见的是组织结构、组织文化等等。我们都知道，外部因素是通过内部因素起作用的，最关键的其实还是内部因素，所以，今天，我们来看看最重要的几个内部因素：战略、项目、运营和组织结构，组织文化以后有机会我们再聊吧。
在一个组织内部，基本所有的日常活动都可以归结为两大类：运营和项目。
先来说说运营，简单的看，运营就是为了维持和保证组织的生存和发展而进行的日常性的、重复性的工作，比如常规的网站内容更新、小问题的修复和上线啊、日常的服务器、交换机的维护升级啊、产品部门、财务部门、人力资源部门、行政部门等大量的流程化、事务化的工作啊，如果你的组织有物流团队，那么供应链、仓储、配送日常的管理活动也都属于运营这一套体系。运营大致的特点就是日常性、重复性的工作比较多，流程化很明显，流程化带来的一个巨大的好处就是提高效率、降低风险，总体来讲，运营是组织生存和发展所必须具备的组成部分。
在上期节目我们已经说过，项目是一系列临时性的工作，既包含项目组合、项目群、单项目，也包括相应的管理或者支持性的工作。
在一个组织里啊，组织战略发布后，一般会由运营和项目两套体系协助完成，战略、运营和项目之间的关系有时清晰，有时微妙，我来举个例子吧：
比如说，有一家电商，13年销售额1个亿，用户数10万，还处于初期发展阶段，因为发展前景比较好，所以公司轻松获得了新一轮的投资，计划14年销售额达到10个亿，用户数需要突破100万，同时需要大幅提高用户体验。经过相关部门决定，14年的规划被分解为以下3个部分：
1. 增加广告投放。
2. 技术平台升级。
3. 设立客服中心。
我们先来看看增加广告投放，广告投放工作因为已经早已流程化、制度化，所以这一部分将不成立项目组，通过日常运营的方式即可实现。
再来看看技术平台升级，因为销售额、用户数量需要在14年实现大幅增长，广告投放也会增加，技术平台可能会遇到带宽、高负载和瞬间高并发的情况，考虑到升级范围广、难度大、相关部门很多，所以，做为技术平台的运营部门，技术部将专门成立项目组负责平台升级。
我们最后来看看客服中心，因为用户数量比较少，所以到目前为止，客服相关的工作只是由电话接线员临时客串，换句话讲，客服并没有运营部门，这家电商会直接成立项目组建立客服中心。
我们通过这个例子可以看出战略、运营和项目之间的关系：
第一个关系：战略直接下达运营和项目，上面例子提到的广告投放、平台升级和设立客服都属于这种情况。第二个关系：运营在接受战略规划后会发起项目完成战略规划，刚才提到的技术平台升级就属于这种情况。最后一个关系：项目在完成后交付运营部门，运营部门在更高的起点和基础上通过日常运营实现组织战略规划。技术平台升级和建立客服中心都属于这种情况。
上面我们说的是战略、运营和项目三者之间的协作关系，其实在现实中，在项目管理不受重视或者做的不到位的时候，战略、运营和项目三者之间的关系并不完全是协作，也有相互牵制和制约的时候，比如说：
1. 最常见的情况，组织的资源是有限的，运营和项目之间会经常出现资源和权力的争夺。
2. 我们都知道，有人的地方就有利益，有利益的地方就有争夺，运营部门经常是手握重权的部门，有时候，运营部门会为了自己部门的利益刻意发起一些项目或者有意回避一些符合战略规划但不符合自身利益的项目，这些被刻意发起的项目可能既不符合战略的需要，也会削弱其他运营部门的绩效，导致组织出现严重的内耗，内耗的杀伤力可以说是巨大的，有一句俗话说的好，城墙经常是在内部被攻破的。所以，如果想确保战略落地，想打造一个高绩效、健康的组织，项目管理恐怕不是可选项，而是必选项。
3. 在组织处于发展阶段的时候，组织内部相对来讲是比较和谐的，因为组织的发展总体上可以满足各运营部门的利益需要，可是一旦组织的发展受阻，不得不做变革的时候，之前支持组织发展的运营部门有可能摇身一变，会成为变革的最大障碍，组织变革如果无法突破阻力，可以说，除非运气好，否则组织有可能会走下坡路。
通过上面的介绍，我们可以看出一些战略、运营和项目之间的关系，我来打一个不太贴切的比方，运营重在守业，项目重在创业，也就是说项目适合拿来打江山，运营主要用来坐江山。那在一个组织里，在战略既定的前提下，该如何确定运营和项目的权重呢？这个问题不好回答，因为这和很多因素都有关系，我做了一点总结，大家一起来评判一下，看看有没有道理：
1. 如果组织强调锐意进取、强调创新，那就应该重项目轻运营。
2. 如果组织处于激烈竞争、快速变化的行业，需要经常进行变革，就应该重项目轻运营，因为项目管理和变革管理紧密相关，项目管理可以有力地支持变革管理。
3. 如果组织处于快速发展的阶段，那就应该重项目轻运营，如果组织处于稳定发展的阶段，就可以项目、运营并重，或者是重运营轻项目。
说到这里，不知道大家有没有发现一个迹象，什么样的行业强调锐意进取、强调创新？什么样的行业竞争激烈、快速变化？什么样的行业经常处于快速发展的阶段？那还用说吗？当然是互联网行业了，那互联网企业应不应该重项目轻运营呢？我想，这个结论应该由你自己来下，当然了，这里所谓的轻和重只是相对的，不是绝对的，到底轻重到什么程度，需要根据组织的情况来决定。
上期节目我们提到了项目管理的层次架构，刚才又简单介绍了战略、运营和项目三者之间的关系，其实不难看出，项目和项目管理的职能是清晰的，有时候我们会说这样一句话：做项目管理的人要服从大局、讲政治。这句话是有内涵的，而且也同样适用于互联网组织。
我们再来看看组织结构对项目管理的影响。组织结构对项目管理的影响是非常大的，不同的组织结构对项目管理的影响是怎么体现的呢？我们来看一下。
站在项目管理的角度来讲，目前常见的组织结构有职能型、矩阵型和项目型三种，矩阵型组织结构根据项目经理与职能经理之间PK时所处的强弱地位分成弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵，项目经理和职能经理PK时项目经理居于弱势地位的是弱矩阵，势均力敌为平衡矩阵，位于强势地位的是强矩阵，所以组织结构加起来总共是五种，这五种组织结构按照对项目管理支持力度从弱到强排序，依次是职能型、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵和项目型，我们首先来看最不利于开展项目管理的职能型组织结构。
在职能型结构的组织里，员工向自己的上级经理也就是职能经理汇报，如果要开展项目，只可以在职能部门内部进行，职能部门间依靠项目协调员推动项目。在一个组织内部，常见的职能部门可能有财务部、市场部、人力资源部、行政部、技术部等等。在这种组织结构里，没有项目管理，只有项目协调。
我们再来看另一个极端，项目型组织，在项目型组织里，组织由一个个的项目组构成，项目在组织内起到了举足轻重的地位，项目组的负责人是项目经理，在这种组织结构下，项目管理得到了最高程度的重视，组织的支持力度也是最大的。
我们再来看看位于职能型和项目型组织结构之间的矩阵型组织结构，在矩阵式组织结构里，当项目组成立时，资源由职能部门流向项目组，项目结束后，资源释放，回到原来的职能部门，在项目期间，员工向职能经理和项目经理做双重汇报，也正因为是双重汇报，所以职能经理和项目经理在权力和利益方面的争夺是不能避免的。
我们来看看各种组织结构的优缺点。
先说职能型，因为职能部门存在专业化分工，加上职能部门的生命周期相对较长，而且组织的资源、权力大部分都集中在职能部门，所以职能型结构的优点主要是高管容易管理、职能部门内部的专业化。最大的缺点就是职能部门内部高度集权，每个职能部门有点象独立王国，职能部门对于属于自己资源和利益控制力度最大，职能部门之间的项目很难推动，对于组织变革的阻碍也最大。
再来看看项目型，项目型组织因为主要是由项目组构成，项目经理被充分授权，所以项目型组织有这样几个优点：
1. 项目组是目标导向的，可以很好地实现项目目标。
2. 项目组对于资源的利用率较高，绩效较好。
3. 项目组是临时性的组织结构，所以对于经常变化的组织环境和组织变革支持力度最大，事实上，项目组经常是组织变革的实施方和支持者。
4. 项目组的生命周期较短，对于互联网企业来讲，大部分项目的工期可能也就是几个月甚至只有几天，项目一旦结束，项目组就不复存在了，所以组织完全可以不用担心项目组变成独立王国。
说完优点，我们来说缺点，项目型组织的主要缺点有两条：不利于员工专业化发展，员工会缺乏归属感。
最后我们再来看矩阵型，矩阵型组织结构融合了不少职能型和项目型的优点，站在高层管理者的角度来看，优点主要有3个：
1. 破除部门间的壁垒，加强部门间的协作。
2. 在组织范围内充分整合各部门的内部资源，使得资源利用最大化。
3. 使得组织对于各职能部门的控制和影响更加灵活。
当然，矩阵型组织的一个相当大的缺点就是项目经理和职能经理相互间的牵制，如果解决了这个问题，矩阵型组织结构将有可能是一个不错的选择，当然，这个问题是可以解决的，如何解决，我们在后面的节目里会说到。
我们可以看到，不同的组织结构对于项目管理的支持力度还是有较大差别的，一些项目管理过程中的难题可以归结到组织结构上，可以说有什么样的组织结构就会有什么样的项目管理，当然，如果可以确定项目管理对于互联网企业是有重要作用的话，我们应该怎样根据项目情况选择更为合理的组织结构呢？后面的节目里我们会陆续提到。
就我自己的观察来看，目前国内的互联网企业以弱矩阵和项目型组织结构最为常见。弱矩阵有哪一类企业呢？规模比较大的、业务比较复杂的、非产品化的企业一般都倾向于弱矩阵的组织结构。小型的互联网企业，尤其是移动互联网企业一般都偏重于产品，因为产品的实质仍然是项目，所以这一类企业归根结底还是偏重项目型组织结构。最后，游戏类企业的组织结构一般来讲都偏重项目。
这一期节目我们说了战略、项目和运营之间的关系，刚才又介绍了组织结构对于项目管理的影响，可以看到，组织环境对于项目管理的影响很大，如何能够让项目管理为组织创造更大的价值，这就是组织级项目管理体系的内容，概括的说，组织级项目管理体系就是让正确的人用正确的方法把正确的事情做正确。这部分内容很多，在后面的节目里我们会陆续提到。
我们用了整整一期节目介绍了项目管理和组织环境之间的关系，实际上，项目管理受行业的影响也是比较大的，就拿互联网行业来讲，项目管理就有自己的特点，从下期节目开始，我们将深入探讨互联网行业的项目管理，我们下期节目见！
