我的优势识别器和行动计划指南

您的 5 大主题

和 谐 完 美 审 慎 竞 争 包 容

此指南的内容是什么?

第一部分: 意识 5 大主题中每个主题的简短共享主题概述 个人优势识别描述了您与具有相同 5 大主题的人的不同之处

回答问题来增加对个人天赋的认识

第二部分: 应用 5 大主题中每个主题的 10 个行动建议

回答问题帮助您运用天赋 

第三部分: 成就 5 大主题中每个主题的“类似行为”示例引用自具有相同 5 大主题的人的真实行为

助您运用天赋取得成就的步骤

第一部分: 意识 

和谐

共享主题概述

和谐主题较强的人渴求协调一致。他们避免冲突,寻求共识。

您的个人优势识别

如何才能与众不同 ?

很有可能,您 有时能抚平对某些局势、谣言或评论过于焦虑的人。 也许您直白展示事实的方式会让感 到不安或不知所措的人更舒服些。 您或许能帮助其中的几个人看清事情的重要程度或与其他信息的关 系。 也许您知道同大家而不是少数人分享自己的知识是正确的。 很大程度上,您 有时像科学家或侦探 一样思考。 某种程度上,您会寻找线索、挖掘事实和解决迷团。 您有时利用这些信息让他人意识到事 情的本质。 您可能帮助某些人撇开他们的偏见、误区或情绪。 您也许能阻止争论或分歧破坏某些关 系。 本能地,您 被视为是一个实用的思想家。 您不时寻找对某个特定主题有最优信息的专家们。 您相 信他们的回答和见解是正确的。 受自身优势影响,您 可以欣赏简洁或简明的演讲。 从某种程度上说, 用词精简是您与他人互动时的特点。 简单或许是您的标志。 您或许避免展现对自己的重要性的自吹自 擂。 也许您更为直言不讳一点。 您重视有常识的人。 您有时喜欢与能迅速领悟的人交谈。 出于天性, 您 有时把某些技术、项目或机制分成几个部分。 然后您可能明确要执行任务的步骤。 同时,您可能确 定每个部分怎样适合或不适合,哪个部分在先或哪个部分在后。 如果完成调查,您可能希望个别人认 真遵守已建立的指导方针、规则政策或过程。 您在某种程度上拒绝对个人搞特例。

问题

1. 您在阅读您的个人优势识别报告时,哪些词、短语或段落使您印象深刻?

 2. 不考虑此识别报告中的天赋,您认为他人如何评价您?

完美

共享主题概述

完美主题较强的人专注于激励个人和团体追求卓越。他们相信强中自有强中手。

您的个人优势识别

如何才能与众不同 ?

很大程度上,您 您可能相信自己能清楚地看待整个计划或目标。 有时您容许相关或不相关的事件自然 发生。 也许您在和特定的人打交道或处理某类情况时在此方面做得更好。 受自身优势影响,您 可能告 诉大家您十分尊敬他们。 因为您信任他们,所以有时这些人也变得自信。 受自身天赋推动,您 偶尔相 信自己有能发现他人独特天赋的天份,这些天赋让他们与众不同。 您或许不会把他人泛泛归类。 您也 许会生动形象地描述他人。 出于天性,您 有时大胆地前进以造就您想要的生活。 您或许会通过确定使 用您独特的能力和天赋的具体机会达成目标。 很有可能,您 偶尔会为背景迥异的人展示如何相互合 作。 您可能注意到某些人做得特别好。 您或许能指出人们天赋和局限性相互补充的方法。 也许您明 白,对于效率而言,多样的人格特征是优点而非障碍。

问题 问题

1. 您在阅读您的个人优势识别报告时,哪些词、短语或段落使您印象深刻?

 2. 不考虑此识别报告中的天赋,您认为他人如何评价您?

审慎

共享主题概述

他们每做一个决定均慎之又慎,并设想所有的困难。

您的个人优势识别

如何才能与众不同 ?

出于天性,您 只有您认为一个人值得认可,您才会承认他的成就、优势或进步。 您更有可能赞许那些 工作超越了职责要求的人。 在您看来,仅仅达到预期目标并不足以称之为成就。 受自身优势影响,您 有时在他人有足够的资格时才会认同他们的成就。 也许因为您很少称赞他人,所以人们会感激您的赞 美。 很有可能,您 总是沉默寡言。 您谨言慎行。 这很大程度上是您乐于让其他人展开讨论的原因。 您更喜欢听他人讲话。 因此,您很可能知道许多人的想法和感受。 获得大量信息后,您通常不作任何 评论。 很大程度上,您 在包含私密个人信息的谈话中可能会保持沉默,而不是加入谈话。 偶尔您想尝 试转移整个话题。 如果您的努力未果,您或许会找借口逃避有关自己或其他人的子女教育、经济状 况、疑难问题、身体状况或精神健康的讨论。 受自身天赋推动,您 对自己的私人生活保密,包括过 去、现在的活动或未来的计划。 您会选择讲述内容和讲述对象。

问题 问题

1. 您在阅读您的个人优势识别报告时,哪些词、短语或段落使您印象深刻?

 2. 不考虑此识别报告中的天赋,您认为他人如何评价您?

竞争

共享主题概述

竞争性强的人参照他人的表现来衡量自身的进步。他们力争第一,陶醉于竞争的喜悦中。

您的个人优势识别

如何才能与众不同 ?

受自身天赋推动,您 可渴望执掌一个巨大组织中的高级职位。 也许您研究领导人,以发现时什么使他/ 他从申请了此职位却没有被录取的职员区分开来。 本能地,您 渴望出人头地。 您努力获取那些伴随级 别、头衔或岗位而来的许多地位的象征和特权。 很有可能,您 让使您敬畏的个人进入您的生活。 他们 可能钦佩您并对您忠实。 您也喜欢有影响力的重要人物。 为什么? 他们常常能够帮助您达成您的个人 和职业目标。 很大程度上,您 做任何事情前,喜欢确定最适合的行动步骤或解决方案。 您会正确恰当 且合乎道德地做事情。 为什么? 您的目的很可能是做出重大贡献、影响关键的人或晋升到高层职位。 安于现状不是您的选择。 您不满足于现状。 受自身优势影响,您 天生想要将您的表现与他人的表现比 较。 您总想知道分数。 当您意识到胜过了所有其他竞争者时,您感到振奋。

问题 问题

1. 您在阅读您的个人优势识别报告时,哪些词、短语或段落使您印象深刻?

 2. 不考虑此识别报告中的天赋,您认为他人如何评价您?

包容

共享主题概述

包容力强的人善于接纳人。他们关心那些被忽略的人们,并让他们溶入集体。

您的个人优势识别

如何才能与众不同 ?

受自身优势影响,您 意识到您友好的性格使您能够与众多不同类型的人在生活和工作中相配合。 您经 常是第一个注意到其他人所具备的善良、才能、知识或技能的人。 这样做会使他人感觉良好。 这也会 使他们真正感到有归属感。 本能地,您 通常为了获得乐趣而加入游戏。 您故意避开那些让他人觉得是 不受欢迎的客人或外人的人。 您会争取让新人参加。 在您看来,这比获胜更重要。 出于天性,您 当您 能与特定人士交换想法、娱乐或工作时,可能会更加热爱生活。 您或许比较喜欢成为某人的合作伙伴 或队友。 您或许没有什么兴趣独立工作来协调个人或团队的活动。 很有可能,您 偶尔会从与特定人群 的合作中获得满足感。 如果有些活动需要团队合作或人员交流,您可能会选择参与。 有时独处时间过 长会削弱您的激情或降低您取得成效的能力。 很大程度上,您 或许喜欢与他人合作完成某些项目。 因 为您是实际且客观的人,所以您有时提出曾经有过良好效果的建议。 您也许喜欢既考虑您自己的建议 也考虑其他人建议的团队成员。

问题

1. 您在阅读您的个人优势识别报告时,哪些词、短语或段落使您印象深刻? 

2. 不考虑此识别报告中的天赋,您认为他人如何评价您?

问题

1. 此信息如何帮助您深入认识您的独有天赋? 

2. 您如何利用这些认知来增加个人价值? 

3. 您如何运用这些认识来提升个人对团队、工作组或部门的价值? 

4. 这些认知如何帮助您增加对组织的价值? 

5. 阅读该报告后,您今后有什么不同做法吗?

第二部分: 应用

和谐 行动建议:

 利用您的“和谐”天赋,建立拥有不同观点的人群关系网。 当您需要专业技术时可以依靠他 们。 您对这些不同的观点持开放态度,这将有助于您的学习。 当两个人正在争论时,邀请组中的其他成员一起分享他们的想法。 通过增加发言者的谈话 数量,更有可能找到所有成员都同意的观点。 您可以将所有人都团结起来。 避免担当日常工作中会与他人对抗的角色。 例如,需要拨打“不受欢迎电话”的销售角色,或 是在激烈竞争的工作环境中的角色,将会使您获得挫败感或变得烦躁。 锻炼您在不产生对抗的情况下解决冲突的技巧。 没有这些出色的技巧,您可能只会躲避冲 突,而不去解决它们。 这可能会导致您具有消极侵略行为。 与特别擅长“统率”或“行动”的人合作。 当您尽最大努力解决冲突,却未成功时,这类人可以 帮助您正面面对冲突。 创造相互交流和论坛的机会,大家会感到有人能真诚地倾听他们的想法。 这样做能促使他 人更加融入团队项目和活动。 请注意,通过让每个人说出想法创建和谐的尝试可能在某些人中会恰得其反。 具有优秀“成 就”天赋的人可能急于做决定和采取行动。 学会简单但有效地表达倾听的价值。 要知道,您促成和谐的努力可能会被某些人利用。有时,在每个人都有机会发言时,某些人 可能会浪费时间定位他们自己或进行与手头任务毫无关系的空洞辩论。 在这个时候,请立 即站出来将谈话引入更切实际的话题上。 倾听和效率之间的平衡是和谐的关键。 在讨论中,寻找事情的实用方面进行讨论。 帮助他人看到这些实用方面。 这是达成一致的 出发点。 你认为产生分歧是必然的。当有知识经验更丰富或技能更优秀的人介入时,您会自然地让到 一旁。 然后会邀请这些人共同商讨。

问题

1. 您对上述哪些行动项目感兴趣? 指出您最有可能采取的行动。 

2. 您打算如何致力于采取行动? 写下您在未来 30 天打算采取的个人行动。

完美 行动建议:

 一旦您了解了自己最显著的天赋,就要专注开发这一天赋。 磨炼您的技能。 获取新知识。 实践。 不断施展自己在某些领域的优势。 将您最显著的才华用于工作之外的领域,为此制定计划。 在此过程中,思考如何将您的才 华与生活中的活动相联系,思考如何让您的家庭和社会从中受益。 处理问题也许会耗竭您的能量和热情。 寻找能为您分忧解难的良性伙伴。 让对方知道你们 的伙伴情谊对自己来说有多么重要。 研究成功之道。 有意与那些已发现自身优势的人接触。 您在集结优势以取得成功方面了解 得越多,您就越有可能在生活中建立属于自己的成功。 向他人说明您为什么将更多的时间花在构建才华而不是修补劣势方面。 最初,他们可能会 将您的此举误解为一种自满的表现。 不要让您的“完美”天赋被所谓弥补缺点的世俗见解所扼杀。 找出并投资于有用的公司或社会 部分。 确保您的资源用在打造优秀和展现优秀的事情上。 将注意力放在长期关系和长期目标上。 大部分人的择业之路基于唾手可得的短期成功,而 您的“完美”天赋只有在您将最大潜力用在真正的持久功勋上时才会得到最有效的施展。 看看您是否可以将自己某些劣势的影响降至最低。 比如,找来一个伙伴,设计一套帮助体 系,或用您的一两个优势来弥补您的不足。 寻找能帮助他人获得成功的职务。 在培训、管理、指导或教育岗位上,您对优势的重视将 格外有益于他人。 大部分人觉得很难描述自己的长处,因此教会他们如何对其进行生动的 描述。 设计一些衡量自己和他人工作表现的方法。 这些量度将帮助您明确优势,因为没有哪一种 方法比持续的优异表现更能说明优势所在了。

问题 问题

1. 您对上述哪些行动项目感兴趣? 指出您最有可能采取的行动。 

2. 您打算如何致力于采取行动? 写下您在未来 30 天打算采取的个人行动。

审慎 行动建议:

 如果您天生有很好的判断能力,那么请考虑从事为他人提供建议和劝告的工作。 您可能特 别擅长法律工作,精心策划有效的商业交易或者确保规章制度得到遵守执行。 无论您扮演的是什么角色,请负责帮助别人慎重考虑自己的决定。 您能发现他人可能忽略 的因素。 不久,他们会把您当作重要而可靠的建议者。 解释您认真做决定是为了控制并降低风险。 您不希望别人将您的“审慎”天赋看成是没有把握 或害怕采取行动。 因为您小心谨慎对待敏感话题,所以能得到信任。 当出现处理敏感问题和冲突的机会时, 您会利用这些天赋。 您会谨慎地做决定,而不会莽撞地冒险。 当某些事情好得难以置信时,请相信您的直觉。 在变革期间,请考虑保守决策的好处。 准备好向他人解释这些好处。 不要让任何人令您太快、太多地展现自己的情况。 在与别人分享保密信息之前,请仔细地 查探该人的底细。 如果您天生交友的速度比较慢,那么请为您拥有较小的朋友圈而感到高 兴。 与拥有优秀“统率”、“自信”或“行动”天赋的人合作。 与他们结合,您将会做很多决定,而且 这些都是明智的决定。 告诉他人在做决定前要有一个“思考”过程以缓和他人贸然行动的趋向。 您的谨慎能帮助他人 得出明智的结论,避免荒唐行事。 未获得全部事实和揣摩立场的机会前,允许自己保留意见。 您不是会立即改变主意的人, 而会考虑所有可能的结果后再做决定。 作为一个审慎的人,您的作用是“制止”想迅速采取行 动的人的冲动行为。

问题 问题

1. 您对上述哪些行动项目感兴趣? 指出您最有可能采取的行动。 

2. 您打算如何致力于采取行动? 写下您在未来 30 天打算采取的个人行动。

竞争 行动建议: 

选择您可以衡量自身成就的工作环境。 没有竞争,您可能永远无法发现自己的优点。 列出表现得分,这样可以帮助您每天了解自己处于什么位置。 您应当注意哪些得分呢? 确定一个有高成就的人,您可以和他对比来衡量自己的成就。 如果不止一个,列出和您竞 争的所有人的名单。 不经过衡量对比,您怎么知道是输是赢? 尝试把普通的任务变成竞争性的比赛。 采用这种方式,您获得的益处会更多。 当您赢了的时候,花些时间来研究您赢的原因。 相对失败而言,从成功中您可以学到更多 的东西。 让人们知道竞争并不等于把别人打倒。 解释您是通过让自己与优秀、强劲的竞争对手进行 竞争并取得胜利而得到满足的。 找到“衡量标准”,即监测各方面成绩的衡量系统。 尽管您在与自己以前的成绩比较,此衡量 标准会帮助您适当地关注各方面的成绩。 如果与他人竞争,请选择目前专业水平略高于自己的一个人做比较,从而创造发展机会。 竞争会推动您改进技能和知识以超过此人的专业水平。 寻找一个或两个专业水平高于您的 人作为榜样,从而推动您提高自己。 花一些时间来庆祝您的胜利。 在您的世界里,没有庆祝就没有胜利。 设计一些可以帮助您面对失败的精神策略。 用这些策略来武装自己,您将可以更快地迎接 下一个挑战。

问题 问题

1. 您对上述哪些行动项目感兴趣? 指出您最有可能采取的行动。 

2. 您打算如何致力于采取行动? 写下您在未来 30 天打算采取的个人行动。

包容 行动建议:

考虑从事您能代表他人表达被忽视想法这样的工作。您因能成为这些人的发言人而得到巨大 满足。 寻找机会会聚那些具有不同文化和背景的人。 您能成为这一领域的领导者。 帮助刚进组织或团队的新人认识其他人。 您总是擅长快速地让他人感受到被接纳并融入了 集体。 属于反精英主义,您可能会与自认为已赢得最高权力的人不和。 利用您的“包容”见解帮助每 个人找到他们所做贡献的共同点和价值。 当必须要传达坏消息时,接纳不和谐的声音。 寻找能帮助您解释处境的合作伙伴,因此您 不必过多地为这些消息道歉或美化消息。 并非每个人都受人欢迎,有些甚至令人讨厌。 可能您的很多朋友或同事很难与难打交道的 人共事,然而您天生具有顾及所有人感受的能力。 让他人了解,如果他们对难缠者束手无 策,他们可以向您寻求帮助。 选择您能坚持并且能保持与人沟通的角色。 您将会喜欢这种使每个人都觉得自己重要的挑 战。 与具有明显“行动”或“统率”天赋的人合作。 这类人能在您不得不传达一个令人难过的消息 时,对您给予帮助。 认识到人们会通过您互相建立联系。 您起到信息管道的作用。 您可以与小组中各部分和各 类人建立互动,并保持他们之间的有效联系。 说明彼此间的共同之处。 帮助其他人认识到,要尊重彼此间差异(多元化),我们必须从 欣赏彼此间共同点(相似性)开始。

问题 问题

1. 您对上述哪些行动项目感兴趣? 指出您最有可能采取的行动。 

2. 您打算如何致力于采取行动? 写下您在未来 30 天打算采取的个人行动。

第三部分: 成就

阅读引用自与您具有相同 5 大主题的人的真实行为时,注意成就标志。 和 谐 类似行为如:

简·C,本笃会修女:“我喜欢人们。 我善于跟人打交道,因为我很会调整自己。 我入乡随俗,所以不讨 人嫌。”

查克·M,教师:“我不喜欢课堂上发生冲突,但我学会让事态自然发展,而不试图立即干涉。 我刚开始 教书时,如果有人说一句消极的话,我就会想:‘你为什么非要这么说?’然后驳斥它。 但现在我会鼓励 学生各抒己见,这样我们对相同的题目就会有各种不同的看法。”

汤姆·P,技师:“我记得很清楚,我 10 岁或 11 岁时,一些同学会争起来。 出于某种理由,我感到自己 不得不插到他们当中,调和矛盾。 我是和事佬。”

完 美 类似行为如:

加文·T,空中乘务员:“我教了 10 年的健美操。我刻意要求学员关注他们对自身满意的地方。 我们每 个人的身体都有一些地方我们希望改变,希望能不一样。但是如果我们关注这些方面,就会丧失自信, 会变成恶性循环。 所以我会说:‘瞧,你不必这样。 相反,让我们关注你喜欢自己的地方,这样,我们 在挥汗苦练时,就会感觉好得多。”

艾米·T,杂志编辑:“我最讨厌的事,莫过于收拾一篇写得很臭的稿子。 如果我告诉作者一个明确的主 题,而她却交来一篇驴唇不对马嘴的劣作,我就几乎无法作评论。 我会干脆把稿子退给她,说:‘请你 重写一遍。’另一方面,我最爱干的事是拿到一篇基本到位的稿件,然后把它改得十全十美。 这里改一 个字,那里删一句话,寥寥数笔,就成了一篇美文。”

马歇尔·G,营销主管:“我最善于确定重点,然后在前进过程中建立团队精神。 但我不善于战略思维。 所幸的是,我有一个了解我这个特点的领导。 我们共事好几年了。 他找来合适的人进行战略思维,同 时推动我尽力发挥确定重点和建设团队的特长。 我有一个这样思考的领导,真是三生有幸。 每每想到 我的领导熟知我的优势和我的弱点,而且从来不揪住我的弱点不放,我就觉得更加安全,更加敢于冲锋 陷阵。”

审 慎 类似行为如:

迪克·H,电影制片人;“我的所有任务就是减少变数。变数越少,风险就越低。 我与导演谈判时,总是 先在一些小问题上爽快地让步。 一旦小问题解决,我的感觉就会好一些。 我就能集中精力, 我就能控 制谈话。”

戴比·M,项目经理:“我是一个讲求实际的人。 当我的同事们在侃侃而谈各种奇思异想时,我会问这样 的问题:‘这一切如何实施? 如何让这样或那样的人接受呢?’我不认为自己是在唱反调,因为那样说太 消极。但我的确权衡各种可能,评定风险。 我认为,由于我的质疑,我们就能作出更好的决定。”

杰米·B,服务工作人员:“我并不是个井井有条的人,但有一件事我从不出错,那就是复核。 这不是由 于我责任心出奇地高或其他原因。 我这样做是为了保险。 无论是人际关系、工作表现,还是其他任何 事,我都像骑在树杈上,我必须知道我骑的那根树杈足够结实。”

布赖恩·B,学校管理人员:“我在制定一项安全校园方案。 我参加会议,我们有八个委员会在忙碌, 还 有一个学区评审委员会。但我依然对基本方案不满。 我的上司问:‘我什么时候能见到方案?’我说:‘还 没好。 我不满意。’她乐了,说:‘嘿,布赖恩,我不需要它十全十美。我只要一个方案。’但她让我自行 其是,因为她知道我现在下的功夫将来会有大好处。 由于这样的前期工作,一旦决定作出,就不会翻 悔, 不会土崩瓦解。”

竞 争 类似行为如:

马克·L,销售主管:“我一生都喜欢体育比赛,这么说吧,我比赛可不是为了取乐。 我喜欢参加我能取 胜的比赛,而不愿参加我会输的比赛,因为如果输了,我虽然表面上彬彬有礼,但内心会气死。”

哈里·D,总经理:“我不是一名航海家,但我热爱美洲杯帆船赛。 两条船按说一模一样,水手们也都是 顶级运动员, 可每次都有一个赢家。 他们其中之一一定有什么秘诀来打破平衡,继而赢得多,输得 少。 我要找的就是这个秘诀,这一点优势。”

萨默·雷德斯能,Viacom 公司(今称 CBS 集团)董事长,在收购Viacom 公司时说:“我享受收购的每 一分钟,因为 Viacom 是一家值得为之奋斗的公司,我享受这场比赛。 如果您参与了一场大型竞赛, 压力是不可避免的。您最好能获得最终的胜利,体会到真正的满足和愉悦。 夺取像 Viacom 这样的公 司的控制权如同一场战争。 我认为它给我上了真正的一课,这无关乎金钱,而关乎取胜的意愿。”

包 容 类似行为如:

哈里·B,离职安排顾问:“早在小时候,虽然我生性害羞,但我总是刻意邀请别人来玩。 在学校组织比 赛队伍或挑选比赛各方时,我从不反对任何人参加我们。 事实上,我还记得,我 10 岁或 11 岁时,我 有一个教会外的朋友。 一天晚上,我们出席一次教堂宴会,他突然出现在门口,因为通常那天晚上是 我们孩子的活动日。 我立即起身,把他介绍给我的家人,并请他在桌边坐下。”

杰里米·B,辩护律师:“我刚开始工作时,每见到新人,都会很快成为铁哥们。可没想到稍后就会发 现,有的人会带来一大堆麻烦,而我已经邀请他们参加晚宴和我们的社交圈。 我的合伙人马克问我: ‘你究竟为什么想拉这人入伙?’接着我们就琢磨我与他们初识时是什么让我搭错了神经,使得我那么喜 欢他们。 马克和我所关注的就是这方面。 。 。 因为我一旦接受了一个人进入我的圈子,就不会抛弃 他。”

贾尔斯·D,公司培训师:“在授课时,我能觉察出谁开始脱离小组讨论然后马上让他们回过神来。 上星 期,我们对绩效评估进行了长时间的讨论,可有一位女士一言不发。 于是我说:‘莫尼卡,你做过绩效 评估。 有什么高见?’我确信这样做对我教学很有用,因为如果我对一个问题没有答案,往往经我动员 发言的人会替我回答。”

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