很多人都在说组织能力，到底组织能力说的是什么？
一、王慧文版“组织能力”
去年，36氪WISE大会上，美团联合创始人王慧文说，“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关，包括美团在内的公司都不过关，阿里巴巴今天能支撑这么多业务，还不出乱子”。
王慧文提到的“阿里的组织能力”到底讲的是什么？
对此，王慧文有两个观点：
1、组织能力溢出：组织能力溢出包括人才的培养，公司平台体系建设、平台化工具。企业能做新业务本质上是组织能力的溢出。
只有这些组织能力的溢出，才能保证一个企业有机会在新业务的机会出现时能抓住。
2、组织驱动力：企业发展有三个驱动因素。市场驱动、领导力驱动、创新驱动，市场驱动排第一是毫无争议的，新业务靠创新驱动，而领导力驱动，跟组织相关的。
如果领导力驱动不给力，很可能会导致原本一个市场有100分的空间，最后只把市场做到60分。
3、组织心态：企业要用严格挑剔的心态看待组织，员工也要用正确的心态看待自己的工作。
未来很长一段时间的，所有的东西都在裸泳，企业能看到裸泳，员工也能看到裸泳。
小结一下，王慧文版的组织能力，一组织形态，二组织驱动力、三组织心态。没有清晰的界定究竟什么是组织能力，也不明确如何去提升，充其量也就是一个对组织能力的体悟和感知，与自成一家之言的理论来说还相距甚远。
二、杨国安版“组织能力”
提到杨国安的《组织能力的杨三角》，人力资源圈内都比较熟悉。
杨教授定义的“组织能力”：组织能力是团队整体所发挥的战斗力。
有以下特点：1、能够为客户创造价值，并得到客户认可；2、明显超越竞争对手；3、具有可持续性；4、深植于组织而非个人
组织能力要聚焦、清晰。优秀的公司往往在两三个方面展示众所周知的组织能力。
如何系统打造组织能力？
杨教授提出了企业持续成功的方程式和一个三角模型：
公式：企业成功=战略X组织能力
组织能力的杨三角模型如下：
1、员工能力（会不会）：员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质？
2、员工思维（愿不愿意）：员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度？
3、员工治理（容不容许）：公司是否提供有效的管理资源和支持，容许员工发挥所长？
小结一下，杨国安版的组织能力出发点不单是“员工“，而是基于未来/外在趋势，对战略方向的确定，从而确定所需与战略匹配的组织能力，通过3个支柱的打造去提升组织落地战略的能力，有清晰的定义 ，同时也有提升的框架性方法，指导性很强，也符合从目标，现状（诊断），到开药（解决方法）的系统性思维，实操性也很强而且有简单，易传播，所以目前在很多企业（包括知名实体和互联网企业）都能看到杨三角的影子
三、陈小华版“组织能力”
前不久，到家集团CEO陈小华在混沌大学演讲《腾讯与阿里，两种不同的组织能力》，提出一个新的观点：组织能力是一个平台能力。这个观点或许是文章作者的错误解读，陈小华要表达的是组织能力决定一个平台能力，它并未对组织能力做出明确定义。
不同的组织能力，决定了不同的平台，他以阿里巴巴和腾讯背后的平台做了对比。
1、金字塔平台（腾讯为例）。
这种平台往往是先依靠某一个具体产品获得流量和用户，然后在这个基础上再去扩张，层层叠加，所有的扩张都是建立在最开始的流量的基础上的。金字塔平台能力早期主要依托创始人的创新能力和对机遇的把握形成。如果最底下的那块板被抽掉了，那么这个平台就垮掉了。腾讯所有的业务都是建立在社交基础之上的，如果社交不行了，它的游戏业务就很难维持，其他产品也很难存在下去。
2、环形平台（阿里巴巴为例）。
愿景、使命驱动的公司，往往会依托自己强大的组织能力，形成环形平台，像一个螺旋一样，相互依靠、相互推动，互为闭环、互为备份。阿里巴巴、亚马逊、华为都是典型的环形平台。
阿里巴巴只要它的交易市场足够强大，它的支付、金融就会很强大；支付、金融强大，就会推动物流更加强大；物流强大之后，又会进一步推动交易变得更强大。
环形平台这是一个不断正反馈的闭环，任何一个板块的发展，都会促进其他几个板块的发展。
3、两者对比分析
环形平台比金字塔平台的成功带有更多的必然性。
马化腾说，腾讯当时要是没有做出微信，那么他就会睡不着觉，因为社交是腾讯一切业务的根基。而阿里巴巴就不存在这样的问题，因为它的几个不同板块之间，是一种相互推动、互为闭环的关系。
小结，陈小华版的组织能力，视角是宏观的，偏向商业模型与业务创新。本质上来说他依然没有给出一个确切的定义，究竟什么是组织能力，虽然有分析两种典型巨头的方式，但很多非平台型企业可借鉴的东西并不多，平台型企业毕竟还是少数，找到普世价值的理论体系，并能提供相应的框架及方法才是有借鉴价值的最大化，这样的分享，充其量是一个现象的观察，而非自成一派的体系。
四、陈春花版“组织能力”
陈教授在这两年连续写了《激活组织》《激活个体》，也在不断的研究和探索新时代的“组织能力”。她有几个观点非常鲜明：
1、重新定义人力资源——人力资源从胜任力走向创造力，人力资源原先最关心是个人的胜任力，不断的寻找能够胜任的人放在合适的岗位，但是今天外部环境变化，人力资源要去找一个有创造力的人而不是胜任力。
2、重新定义组织——组织要从雇佣制走向共享制。以前员工与组织的是雇佣关系的组织结构，今天组织要变成一个跟员工共享的平台，怎么共享？既包括利益共享（经济契约，也包括价值共享（社会契约和心理契约）。
小结一下，陈老师没有说什么是组织能力，但是，她关于如何激活组织，提出七项工作。
陈教授的文章也是满天飞，但总体而言，概念性的居多，更多的是一些现象的独特视角的观察，说是通识类的教育认知，真正涉及到应用落地时，又很容易不知道从一个点开始，优先秩序是什么，各个工具如何实现合力，1、依旧没有给出清晰的定义 2、没有系统的方法论支撑
五、尤里奇版“组织能力”
陈春花提出了7项，尤里奇提出14项，先看美国教授尤里奇教授的组织能力定义。
尤里奇在著作《变革的HR》说：
组织能力代表了一个企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何建构行为模式以提供价值。
尤里奇还提出《组织能力的14项指标》
1、人才：吸引、激励和保留胜任且对企业具有认同度的员工。
2、速度：让重要的变革快速启动。
3、共同的思维方式：保持组织在客户和员工心中的积极形象，并使客户和员工从组织中获得良好的关系体验。
4、问责制：当战略被转化为可衡量的绩效标准，同时，员工所获得的回报与这些可衡量的绩效标准相挂钩时，问责制就产生了。
5、协同：跨越边界开展工作，为获取效率和杠杆效应提供保障。
6、学习：产生有影响力的创意并在组织内进行推广。
7、领导力：当组织中从上到下的领导者都拥有与客户预期相一致的独特标识时，该组织就拥有了领导力品牌。
8、客户链接：与目标客户建立持久的信任关系。
9、创新：创新聚焦于创造未来而赢得机会，而不只是依赖于过往的成功。
10、战略一致性：企业可以通过四个方面（认知、行为、流程、衡量指标）的计划来创造“战略一致性”。
11、精简化：保持战略、流程和产品的精简化。
12、社会责任：为社区或者更广泛的公众利益作出贡献。
13：风险：通过管理风险，组织预测未来的能力可以得到加强。
14、效率：有效管理运营成本。
小结，不得不承认，大师思维脑洞太大，小伙伴可能就不太容易消化。尤里奇教授是杨国安教授的导师，他们对于组织能力的定义有一定的相似性，但显然杨教授更接地气，任何一样东西有一个铁律就是简单才能更有效地传播，另外就是任何事情的本质都是相对简单的。今年秋天他们师徒二人将要全球推出一本关于打造敏捷小团队的书籍，让我们拭目以待。
接下来看看国内咨询界的观点，有不少虚实结合的观点。
六、夏惊鸣版“组织能力”
华夏基石业务副总裁， 组织与人力资源资深专家夏惊鸣，在文章《一切取决于你的组织能力》提到“组织能力打造四个方面”。
夏惊鸣认为，“很多企业在二次创业阶段会遇到最根本的问题，就是组织能力与战略发展的缺口问题，因为经营增长拉动管理，管理滞后于经营半步”。
怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢？组织能力提升有四个方面：
1、企业文化
文化不是虚的，要去塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在，企业文化更多的是组织对员工的承诺，同时也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁定，是一种心灵契约的锁定。
2、人才梯队
人才梯队是根据企业的增长来匹配的，只能提前一点点，不能提前很多，提前很多会造成浪费。但一定要有梯队，因为没有梯队，后面的机制是会失灵的。
3、组织体系
组织体系不是组织结构，其实是组织能力平台，比如像华为的人力资源体系、IPD、IS体系等。这些体系形成了一个组织的营盘，形成了一个依靠人但是不会过于依赖人的组织营盘。
4、机制体系
通过价值创造、价值评价、价值分配，形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。机制体系最核心的导向明确。很多企业在做评价的时候，这个人96分，那个人95分，96分一定比95分好吗？关键看导向。
小结，“组织能力夏四角”，观点非常清晰，只是四个角之间关系如何流转。这个观点已经有接近杨教授的核心理论，但依然可以感知到归类的方式未能涵盖全范围，更难感知到其系统性
七、崔世君版“组织能力”
怡安翰威特全球合伙人崔世君，在文章《组织能力建设：飞行中更换“引擎”》中提到“组织能力由业务驱动“。
崔世君认为，“在中国市场，发展良好的企业绝大部分都是由业务驱动组织能力发展的。”
他认为，组织能力建设有两个切入点：
1、第一个切入点是，基于组织能力缺失点，搭建管理体系。
比如一些互联网行业的初创公司，可能并不关心这些管理机制，企业也可以运行的很好。但两三年后，当规模出现数倍的增长时，制度、人才与流程的缺失，就会成为制约企业进一步发展的短板。
2、第二个切入点是，把组织中最关键的优势能力找出来，并加以强化。
高成长企业的优势可能包括拥有领先的技术、敏锐捕捉客户需求的能力、非常快的市场反应等等。这些竞争优势对应到组织能力有三点：
第一块是人的能力，组织能力最后的承接点一定是人，无论是分解到关键岗位，还是分解到关键人才，最终都会落实到人。
第二块是企业的硬机制，包括组织结构、管控体系等企业内部的流程和管理机制。
第三块就是企业的文化，这一块看起来有点虚，但在实践中，确实有很多企业是靠文化在支撑。
小结，“组织能力的两个切入点”，一个是从优势点切入，一个是缺失点切入，比较实务。但有点头痛医头，脚痛医脚的感觉，二者在什么情况下做出选择，缺乏系统性地思考，和对组织问题没有预见前瞻性，这种滞后地管理方式也会战略落地的障碍
八、田之富版“组织能力”
香港第一胜任力专家田之富谈“组织能力“的时候，核心观点是，组织成就人才，人才建构组织。
他认为，组织能力落地有一个口诀：一手经营、一手管理，两手都要抓，而且先后次序要区分清楚。
一手业务，所涉及的范畴指的是：企业定位在哪个行业、占位在价值链的哪些环节、目标客户群是谁、产品有哪些、市场在哪里、竞争的策略是什么、有哪些战略决策和行动计划保证成功...业务设计的最终结果，是设计合理的业务流程，规划清晰的商业模式，形成盈利模式。
说白了，就是先把经营上的策略想明白、业务上的流程搞清楚，让企业赚钱，并且持续优化赚钱的能力。
一手管理，所涉及的范畴指的是：对公司战略的管理、目标计划的管理、人力资源的管理、财务的管理、文化的管理、沟通机制的管理、IT的管理等等...企业管理的结果，一般表现为企业的制度、流程、文件、规则...管理的最终目标，是提高组织的效率。
也就是说，管理是耗用组织资源，花钱，最终目标为是为了赚更多的钱，更持久的赚钱。
总结，“组织能力两手抓”，一手经营能力、一手管理能力，简单而有力，依旧缺乏框架性和指导性，核心在于怎么抓的问题。
最后分享一名资深HR（yancey）的文章，算是来自HR界对组织能力的理解。
作者在《年底了，分享3张实用的组织能力建设表》文章中说，大家别被各种“概念”忽悠，要多做些实事。这也只是HR的视角，对于组织能力的打造有3个核心人群有关，CEO组织能力的缔造者，HR政策和工具的设计者，直线主管 组织能力落地的关键力量
关于组织能力落地，挑3张表跟大家进行分享：
1、公司级组织能力建设目标任务分解表。方向性的梳理和重点工作任务拆解；
2、部门级组织能力建设工作推进表。具体在部门层面承接，真正的能落地；
3、组织能力建设检视表（组织队伍部分）。“回头看”执行实施情况。做OD工作的应该用的着，特别是在思考和制定2019年组织能力建设工作的节骨眼上。
组织能力建设表
谈完企业家、大师、咨询顾问、HR眼中不同的“组织能力”，你对“组织能力”是不是有不一样的理解？欢迎留言分享。
文章来源：原创： 陈祖鑫 HR实名俱乐部 《阿里组织能力值得佩服！“组织能力”到底是什么？》，只做了局部观点的添加
参考资料：
陈小华，《腾讯与阿里，两种不同的组织能力》
陈春花，《数字化时代的组织能力》
夏惊鸣，《一切取决于你的组织能力》
崔世君， 《组织能力建设：飞行中更换“引擎”》
yancey，《年底了，分享3张实用的组织能力建设表》
田之富，《组织核心竞争力，到底是来自组织能力，还是人才？》
