OKR工作法

前言

在写2018年工作总结的时候,发现个人以及公司的工作效率都存在严重的瓶颈。主要问题是事多人少,而且各自为战,谁都(号称)有一大堆事等待处理。大家都很忙,但总是不出成绩,产品的新版本迟迟无法推出,项目人人负责但又人人无责。

经过分析发现主要原因是团队人员目标不明晰(谁都认为自己手头的事最重要),没有统一的阶段性目标,力量无法使到同一处。团队成员之间沟通不畅,每次开会基本都是在抱怨(刷存在感),总能提出一堆确定,但总是没有相应的解决方法。

之前听说过OKR工作法,周末的时候在微信读书上听了樊登老师的讲解,发现这种工作方法,正是解决我们目前工作状况的不二之选。

最近两天又读了克里斯蒂娜.沃特克《OKR工作法:谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》,进一步研究OKR工作法及其实施注意事项。

OKR工作法从个人角度来看是一个自我管理的强大工具,从公司角度看用好了同样可以提高公司运行效率。OKR工作法虽然看着很好,但是真正要落地实施,还需要仔细研究,并结合实际情况制定合适的目标及关键任务。

下面对OKR是什么以及如何高效的使用OKR工作法进行介绍说明。

1、OKR工作法简介

OKR(Objective and Key Results,目标与关键结果)是一种战略目标任务体系,是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR工作法是Intel 公司在惠普的MBO(Management By Objectives)工作法基础上改进而成,后来在谷歌、领英等明星公司中盛行并得到推广。

OKR工作法可以帮助团队聚焦核心目标,识别关键成果,掌握并推进节奏,改善工作氛围。通过周一计划会、周五胜利庆祝会让进步看得见,及时迭代修正OKR矩阵,逐步实行阶段目标。

2、OKR设定步骤

设定目标时,需要保证设定的目标既有激情又有所担心(即跳一跳够得到的目标)。

OKR工作法四象限图

设定OKR的步骤,拿出一张纸,中间画一个大十字。如上图,一共包括四个象限:目标、状态、本周计划、未来四周工作计划。

按以下步骤设置OKR:
1)明确公司使命,从使命出发设置目标以及关键结果;
2)从公司到部门,甚至可以到个人,逐级设定OKR;
3)目标一定要聚焦;
4)目标是自上而下与自下而上的集合,目标是经过全员讨论而来,而不是一个人订出来的,讨论的过程就是统一、打磨共识的过程。

【目标】右上角
一次只定义一个目标,目标实现周期设定为一个季度。
一次说太多,就和什么都没说没有区别。
目标设定好之后需要设置完成该目标的关键结果,每个关键结果都需要设定一个信心指数,一般默认设置为(5/10)。
需要设置有挑战性的目标,不可能完成的目标会令人沮丧,有难度的目标才能振奋人心。

【状态】右下角
右下角是一些状态,是完成关键目标的途径和方法,推进OKR的同时也需要关注这些状态。
每一条我们用三种颜色表示:红、黄、绿。
红色表示状态非常糟糕,黄色表示需要警惕,绿色表示可以接受。

就拿团队氛围来说,目前我们开会基本都是老板一个人在说,大家基本不发言。团队氛围不好大家都知道,但是没有人说出来,就像房间里的大象🐘一样,都看见了谁都不说,我们需要量化它并不断改进,让每个人都有参与感,并且能够感受到其在团队中的贡献度。

【本周】左上角
列出本周为完成目标需要做的2-3件重要的事。
如:

P1 完成xx产品需求文档
P1 签订xx合约
P2 完成客户岗位描述文档

P1表示一定要做
P2表示时间不够时可以不做

【未来四周】左下角
罗列出未来四周需要做的主要工作

3、OKR设定原则

1)目标一定要鼓舞人心
目标一定要对应一个或多个关键结果。
比如以下目标:

销售业绩达到500万
销售业绩提高50%
招聘三个员工

这些都不是好的目标,在KPI中设定目标时会强调一定要符合SMART,但是符合SMART的目标往往没有激励作用。

以下目标虽然不符合SMART但是更能鼓舞人心:

拿下xxx客户;
推出一个最小可用版本(MVP);
完成XX项目

之前定义的符合SMART的目标,其实是OKR目标中的关键结果,OKR在目标之上添加了一层更能鼓舞人心的目标。

2)目标一定要有时间限制
没有时间限制的目标,将会一直拖下去永远完成不了,设定目标的时候一定要给出时间限制,最好选择一个季度,时间过短,设置的目标可能只是一个局部的目标或者只是一个关键任务,没有挑战性,不能聚焦目标。

3)每个任务都有独立的团队负责
每个任务必须指定独立的团队负责,如果一个任务所有人都要负责,那么最终结果就是所有人都不负责。责任最终还会落到老大头上。
大的OKR可以拆分到小团队,比如:技术、客户、销售、招聘等部门。
每个团队的OKR甚至还可以下发到个人。
打游戏刷副本是每个人都不认识,但是每个人都在认真的打,主要是因为每个人在打BOSS时都担负了一部分重要的工作。
对应到工作中也是一样的,我们需要让每个成员都可以担负其相应的责任。

幸福感来源与其背后一个不可知的整体
让团队成员感觉自己在下一盘很大的棋,而不是让他们感觉自己是一枚棋子。

4、OKR为什么管用

1)自下而上,自上而下,关联互动
OKR设定的目标一定是可以鼓舞人心的,目标听上去往往是一种感觉。目标对应的关键结果才设置到具体的数字。

2)通过OKR促进部门协作
使用KPI时每个人在帮助别人的时候都会考虑是否会影响自己完成自己的KPI考核指标,帮助别人会影响自己完不成指标,就不会帮助他人。
使用OKR后,所有部门都在为一个目标奋斗,OKR中不涉及绩效考核,更能促进跨部门协作。

3)目标要成为常规的节奏
之前设置目标之后,就会束之高阁,逐渐自己都忘记还设置了一个目标,或者在一年之后突然想起年初还设置了一个全年目标。主要是因为目标周期太长,目标过多且没有及时修订。

OKR管理方法,需要通过每周两次会议,不断修订、推进目标的实施,让进度看的见,让每个人的工作看的见。

5、OKR为什么不管用

1)没有给目标设定优先级
所有事都同等重要,就意味着他们也同等不重要。
2)缺乏充分的沟通,导致没有充分理解目标
必须把目标,渗透到企业运营的每个角落。
3)没有做好计划
需要营造一个“承担、庆祝、盘点”的氛围,每周进行复盘修订计划。
4)没有把时间放在重要的事上
重要的事情通常不紧急,紧急的事情通常不重要。
5)容易放弃
每次引入一个新的工具总会产生额外的工作,人们往往在还没有见到工作的好处之前就因为太麻烦而放弃了。

6、如何开一个OKR会议

1)公司人数不多时可以全员参与,公司规模较大后只需要高管参与,人数控制在10多人即可;
2)会议禁止携带手机、电脑,所有需要的数据都写到纸上;
一个人看手机的状态都会影响其他人
3)会议开始前一天,向员工征询意见,考虑近期需要聚焦的目标(只给出一天时间,不要自己放慢节奏);
4)每个人准备一两个目标;
5)将目标写到便利贴上,让所有人浏览目标,并将目标分类、合并;
6)经过讨论、争论、投票选出一个目标;
7)开会过程中不需要过多的评论、批评,主要是合并、投票。

7、周一计划会与周五庆祝会

周一、周五会议都是以谈话的形式进行。

周一例会,不要开成表功大会,也不要开成刷存在感的会。
有些人总是会提出很多让大家惊悚的事情,来证明自己很艰苦,证明别人在不断的给他制造麻烦,进而证明自己的存在感。

正确的姿势应该是,描述出自己的问题,看看大家可以怎么帮助你,多看到别人进步的地方而不是缺点。
鼓励员工对OKR提出建设性的问题,多讨论亮点,开诚布公的讨论。

提出一个亮点比提出一个缺点好的多。
提出缺点,而不给出相应的解决方案,只能徒增担忧,没有任何实际意义。
解决方案不在缺点中,而是在亮点之中。
提出亮点,确认之后,可以复制推广。

周五庆祝会,需要营造胜利氛围,时刻看到进步,调节紧张气氛
新员工在这种每周都能看到进步的团队中,每周都在和队友共同打怪升级,公司成长,自己进步,与传统(老板总是骂员工能力不足,看不上所有员工)的公司相比,何去何从一目了然。

8、OKR与KPI的异同

KPI要求尽量详细,不在KPI上的完全可以不做。
OKR只列举一个目标,这件事是别的事都不做也要首先完成的事,但并不是只做这一件事。OKR中的工作是必须要做的,其它工作同样需要做。

KPI与OKR的本质区别,就是牛顿与达尔文的区别。
KPI自上而下压制,机械化设计,KPI是一个封闭的系统,一个封闭的系统是一个熵增的系统,熵增意味着混乱增大。
KPI给人感觉是被动的、有压力的、不舒服的。

OKR是自下而上与自上而下相互联动的,共同参与,一起成长,经常庆祝进步。
整个团队为OKR而努力,OKR不设置上限,可以充分激发团队成员的潜力。

KPI在制定之初,就意味着只能被完成不能被超越,大家往往都会在自己能力范围之内,甚至更低的位置设定KPI,目标只是完成。
KPI没有统一的目标,各自为战,不能协同作战。

9、OKR实施要点

1)只设置一个目标;
2)三个月尝试OKR,一两周能完成的最多只能是关键任务;
3)目标中不要有传统的考核指标;
4)设定的目标要能鼓舞人心;
5)控制好“承担责任——庆祝成果”的节奏;
6)每周盘点从公司OKR开始,再盘点部门OKR,个人OKR单独沟通即可;
7)逐级制定OKR,从公司到部门,再到个人;
8)OKR不是唯一一件要做的事,而是一件必须要做的事;
9)千万不要把每个任务都塞进OKR中。
10)OKR就是要通过实践、总结,不断发现、挑战团队的潜力,而不要把这个过程当成汇报、考核结果。

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