变革的起点是决策者的魄力

基于我的观察和经验,企业内部成功的改革通常可归结为两方面原因,一是政策要求,这多半适用于国有企业,即改革是以上级或相关上级的政策要求为导向,比如近两年几乎所有的国企都完成了经理层的任期制与契约化管理的改革,实际上不排除部分企业本来是没有改革意愿的;二是环境要求,活不下去了,随着市场的变化,原来的路径、方法都不奏效了,这就“逼着”企业不得不改革,应该说这适用于所有的企业。最近,因为“环境要求活不下去”原因需要改革的企业越来越多。

我最近服务的一家企业(以下称“A公司”)就是因为原来的方式玩不下去了,需要进行大幅变革。A企业过去的经营方式相对简单,基本上是依赖自身资源搭建了一个平台,聚焦了一些专家,然后采取“联营”的形式,符合条件的个人或团队可使用公司品牌、资源承接业务,公司收取品牌使用费,过去很长一段时间以来,公司采取的方式是“费用包干制”方式。比如张三在兰州成为A企业的联营单位,他只需要每年缴纳一笔固定的费用,之后他就可以在兰州以A公司的名义承接业务,业务多寡和使用费没有关系。

应该说,在过去整体市场都较为理想的情况下,无论是A公司,还是张三所在兰州的分公司,基本上形成了一种“双赢”的局面,首先A公司基本上也没有过多的投入,而张三的分公司每年业务源源不断,有些年份,这一笔品牌使用费基本上可以忽略不计……

问题来了,最近两年A公司所在的行业面临很大的下滑压力,整体业务几乎腰斩,和张三类似分公司业绩大幅下滑,同时,A公司领导班子做了较大调整,我们协助新的领导班子做了整体的梳理,共识的结论是:过去的模式玩不下去了。实际上,过去这种模式下,对于总部本质就是“房东”,主要是收租金,其他概不想做,而且由于租金不多,也没有资源和精力做其他的事;另一方面,分公司除了缴租金外,啥也不愿意承担,产品和服务的质量也只求60分,而且随着业务越来越难,总希望房东减点租。

实际上,较早以前,公司总部就在试着与各分公司沟通打破“费用包干制”模式,采取费用与经营业绩挂钩的方式。这一方面能够有效地强化公司总部的力量,另一方面,也能够降低一些业务量很少的分公司“包干”管理费的压力。

最近,当我们最近把方案设计出来,与公司高层讨论时,有些领导“焦虑”了,他们认为新方案对分公司提出了更多的要求——总结起来就是要缴更多的费用,他们担心这些分公司会“反弹”,这样一来,在本身就不太好的环境下,可能对公司业务会“雪上加霜”,在这样一些领导的意见下,大家进一步讨论的焦点变为:到底收取多少比例的品牌使用费更合适……

我最后提出的建议是,既然我们共识了要打破“费用包干制”,调整为按比例收取品牌使用费,那实际上无论是多大的比例,大家都是会反弹的,因为无论是多少比例,在现有的分公司负责人看来,基本上都是比之前上缴的总量要多,所以本质并不是比例费多少合适,更重要的是我们要讲清楚为什么要调整为按比例上缴品牌使用费?

这就回到我们前面讲的问题,现有的模式玩不下去,根本原因是市场不接受现在的“小、散、乱”的方式,市场更需要的是“大、全、齐”,这样一来,小规模分公司基本上在市场上就接不到业务了,而同样的,市场需要有更值得信赖的品牌,这就要求公司需要投入资源重新构建和升级现有的品牌,如果不能做这样的调整和投入,仍维护现状,那么毫无疑问公司就是“等死”——大家一起玩完。

我进一步向公司高层领导解释说,现在的关键并非管理费比例高或低,而是各分公司对公司领导班子的信任问题,对公司未来发展战略的信任问题,他们是否相信在新的环境下,在新的战略指导下,在现在的领导的带领下,公司是否仍然能够构建一套适应未来市场的机制,通俗点讲,就是他们是否相信公司领导仍然能够带领他们继续挣钱。

对于分公司而言,这实际上也是在赌未来,有点像美国每次选举总统搞得轰轰烈烈,本质是总统候选人在向全体美国民众许诺他能做什么,打算做什么,要解决什么问题等,相信他的人越多,他获胜的概率就越大,当然,最终民众也可能被忽悠,但是在他投票那一刻,他大概还是相信以及希望的。实际上,我也经常和客户讲我对战略的理解:战略就是用有限的资源投入到未来的不确定中,投对了,战略就正确,反之就错了。

在很多人都焦虑和不安的大环境下,绝大多数人事实上也认清了当前的处境——我们很难再回到过去那种挣快钱的时代了,我们需要有新的挣钱的方式。有位房地产行业的管理者和我讲,我们这代人实际上是挣了三代人的钱,上一代人因为计划经济,没怎么搞建设,他们的活我们帮他们干了,自然也挣了他们该挣的钱,而同样的,过去40年我们高速、快速发展,所以我们把下一代人的活也干了,钱也挣了……

很多人已经认清了这样的环境,他们多数人只是在怀念过去的美好而已,他们真正期待的是有新的人能够带领他们开辟新的天地。进一步的问题是,他们基本上看不上身边的人,经常会觉得身边的人和他们比也高不到哪里去,我在企业内部调研中,就经常听到一些中层管理者甚至是一些员工对高层领导的“非议”,尤其是那些资历老的中层及员工。所以,作为新的领导者首先要做的是要有决心和勇气迈出变革的第一步。简言之,变革很重要的还是领导者要有魄力,要敢于决策。实际上,我也发现那些左也行,右也可以的领导者几乎没有取得好成绩的。

这实际上也是我在战略项目中经常和客户分享的一个观点——要敢于做难而正确的事。稍微留意一下,我们发现这样的例子很多,像京东很早以前坚持自建物流,实际上今天很多城市白领阶层基本上都是使用京东为主,我问过很多人,包括我自己选京东主要两个原因:一是品质有保障,二是物流快。再比如,阿里巴巴早在10年就坚持要投入大数据、云存储,如今看来,这也是很正确的战略抉择,类似的,顺丰自己买飞机搞快速等。

当然,这“难而正确的事”实际上也不是那么容易被找到的,更难的是也不是那么容易在内部达成共识。关键是还有很多人,他们坚信自己在做“难而正确的事”,但是却始终没有成效,越没有成效,他越认为这是“难而正确的事”……这就需要企业领导者有很全面的观察能力,和更横向的思维能力(原创作品、版权所有,欢迎关注)。

作者简介

王荣增:管理咨询师、国际注册管理咨师(CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训,著有《精进管理:如何成为卓有成效的管理者》。

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