“权力的游戏”,没实权的PM怎么搞起来?

最近美剧《权力的游戏》最新季热播,笔者倒是因为种种原因一集未看,但是有幸参加了一个项目经理/产品经理扎堆的虚拟社群,在微信群组织的一次讨论活动,主题就是《权力的游戏,没实权的PM怎么搞起来?》,在本文标题,请允许我打上引号吧,毕竟在一个专业的PM中的眼中,必备的权力、权利,只是把项目做好的技术手段,不是项目的目标结果。

这是一个很有意思的话题,因为PM毕竟不是职能部门的机构负责人,但是,无论是在弱平衡矩阵组织还是中度平衡矩阵的组织中(说人话就是除了类似基建,比如修地铁那种什么段什么项目部去负责,完全按照项目部制开展工作的组织属于强矩阵组织,其它绝大多数行业的绝大多数企事业单位中,广大PM身处的环境,就是弱矩阵顶多是平衡矩阵),PM是普遍没有正式的权力和权利的,往往都是要在责任大于利益、责任大于权力的环境中工作的。

权力(Power)?还是权利(Interest)?这不是PM首先要考虑的。PM的首要考虑的,是要如何做,才能确保项目的结果符合定义,要以项目的结果和目标为导向来展开行动。在pmi的code of conduct有这么一段:"Responsibility is our duty to take ownership for the decisions we make or fail to make, the actions we take or fail to take, and the consequences that result."~我们的责任是指对我们做的决定负责、对我们没有做的决定负责,对我们采取的行动负责,对我们没有采取的行动负责,对上述这一切的后果负责。

可见作为PM,我们的责任是无所不在的,权力或权利?不存在的,天空飘来五个字“那都不是事”。只要你真的把这个责任当回事,你一定会想尽一切办法,去发挥影响力,去把项目的目标实现。

为了达成项目的结果和目标,为了以必需的权力/影响力来推动项目工作,笔者在参加沙龙讨论时,推荐了以下三点做法:

一、PM的正式权力还是来自项目章程(Project Charter)被项目发起人(Project Sponsor)批准后的授权,来自经授权后,PM对职能部门在项目历时范围内的资源的调动权,对职能部门派遣进入项目的员工的考核/考勤/打分,来自项目预算中能给团队组织团建的经费使用权等等。

二、PM的软性/隐性权力、影响力,来自于自身对各职能部门的协调、来自自身的做事的专业素质,来自个人的人格魅力,来自做好后勤做好老娘舅,做好警察,做好帐房先生,做好技术人员、程序猿/媛、工程师们的心理安慰师/鼓励师,做好销售、售前的背锅侠;

三、PM的权利(不是权力),来自项目结束后的客户满意度调查,由PMO组织对PM考核,视不同组织的特点展开制定。

在有幸参加的这次沙龙活动中,很多同行和有经验的在有幸参加的这次沙龙活动中,很多有经验的PM朋友们分享了很多宝贵的体会、经验,和思考,特此也一并分享给大家。

主题:《权力的游戏,没实权的PM怎么搞起来?》

时间:2019年5月9日

地点:微信群

人员:PM圈的朋友们

说明:以下分享已技术处理隐去参与讨论的朋友们的真实姓名,如有哪位朋友读后认为有任何不妥之处,请发简信告知,一定及时做技术处理。

总结:各位PM八仙过海、各显神通,还是欣赏讨论过程吧:

/*讨论记录开始

魔**师:pm没实权,一定要有影响力。

L**ke:pm有责无权的情况下,你们都是从哪几个方面入手的?

177*: 我就是没实权,办法就是多汇报,借领导的力量

强**:说句套话,干系人管理。 曲线救国。 尽量影响有实权人的思想。

M*B: 找实权。

177*: 把我想说的,告诉老板,要老板去选择,当然会引导老板,最后老板替我说话。

强**:而且县官不如现管。 实际操作人员的关系也要做好。

177*: 有些实权不是你想要,就有的。

心***:今晚加班,简要说几句!没实权的PM,一方面建立自己的管理专家、业务专家的形象,做好团队建设、项目管理计划及项目整体管理,营造和协互助的氛围,熟悉业务;另一方面充分使用软技能,做好各方沟通协调等。

A***: 你们可能是大公司,我们小公司,人心齐,同事也都挺给力的,只要时间安排妥当,不要太让同事为难就行~基本都很配合。

M*B: 下面的兄弟,要不就是想要钱,要不就是需要增长经验。

奋****哥:借力也很重要,让有实权的各相关方出面,让他们既为项目利益说话,也为自身部门利益考虑,项目经理从中沟通协调,借力打力,让一物去降另一物,没实权不等于不出头。

L**ke: @177*,你直接告诉老板这种办法好使不?所谓的借力,那么问题来了,怎么借?又怎么还?

super*******:在客户和领导面前建立专家的形象,在团队内部干好后勤并树立威信。重要的还是得从侧面影响有实权的人。找到项目关键人,投其所好,找话题,搞关系,关系好了,事就好办了。

D**n:对啊,关键项目经理还不懂技术,没办法当专家,指导型,怎么办?

一期***:还有领导力。

L**ke:我们来做个调查吧,pm有实权的扣个1,没有的扣个0

***敏捷教练:考核权吗?我记得我做的时候,大家都很支持我哈,好像都是好人,研发能做的也都做。带团队要懂业务,没有权力,只能看人脉。

L**ke:首先是搞好关系,靠团建吗?敏捷教练来分享一下你的经验哈。

Js**:没有实权的PM,更得要把事情做好,目标达到,不然很容易让PM失去信任。对上多汇报请示,但要有自己的建议及方案,对下多信任,但要多监控状态。

***敏捷教练:我以前是研发项目经理,我觉得可能是借了领导的力,那个时候就像领导也不为难我,基本我的事情都同意,

L**ke:个人魅力太大,是酱紫吗?

***敏捷教练:什么好干的活儿都给我,

L**ke:哦。那你一定有什么过人之处。

铮**:现在很多组织都是弱矩阵在跑,考核权也基本没有。

L**ke:我前东家,副总都没有考核权,任何花钱的,必须老板签字。

***正***:我觉得还是得借助高层的力量。

橘***:要跟项目组的人搞好关系。

L**ke:那么问题来了,都有哪些借力的办法?

铮**:没实权有一个就是提高技术能力,也就是解决问题能力,这往往比较难,但很管用,研发型的项目他们比较崇拜技术大牛,借力感觉比提高解决问题还难。

***敏捷教练:是这样的,就是不用费力的,比如负责团队的整体需求,这一般是领导说了算,领导让我管理,估计是看我气场弱,不会夺权,有一段时间很舒服,有的人,你能力强,他不吃那套,跟公司文化有关。最近一家公司,人家知道那活儿不是给我干的,晚上十二点都能起来解bug,我都扛不住。

L**ke:借力更多的是狐假虎威吗?

铮**:(借力会导致)口服心不服的感觉。

L**ke:我分享一个我们领导借力的例子, 他调动资源总是告诉其他部门经理。这是老板说的。

X*:这样不会很招团队不待见么?

L**ke:后期部门经理都不搭理他了,导致每次都需要向老板汇报,然后老板安排下去。

X*:今天新团队开会,有个开发直接睡着了……也是无语。

铮**:开会没放水果.....没东西吃睡着很正常。

X*:没团建经费,PM一直自己掏腰包,难免做不到面面俱到。

Zs*:这样长久玩不下去吧,一直自己掏腰包玩的,没实权好过什么都没有的。

L**ke:一直掏腰包。你们腰包那么鼓的吗?

**洋:个人觉得没实权的项目经理,要从专业、知识、个人能力能方面综合发展,另外一定要学会升级,发声,借力,遇到问题的时候,互撕是难免的,但要避免无谓的内耗。

**羊:你们觉得PM要有什么权力才能算实权。因为有些公司只是承认了你pm的地位,但是并没有给什么实际人事权的,这种算是有圈里吗?老板钦点的。

***敏捷教练:我借力的方式很简单,猜猜我是怎么借力的?我一直坐在老板旁边的位置,我说的话,他们都认为是老板说的。

**羊:666

**洋:[动画表情]

***敏捷教练:无论换多少次工位,我都在领导旁边,

**羊:这点我都没想过,受教了。

**洋:今天我们老大说我不会来事…我都不敢坐在老板旁边…我感觉不了解老板在想什么,抬头看见他的时候,都尴尬。

**羊:坐老板旁边我敢,就是没有到*姐说的那一层。

***敏捷教练:你想想,况且,我也一直承担着老板的任务分配,替他打杂挡灾。不同的公司,我竟然都坐老板旁边,我还是有过人之处的[动画表情]。

**羊:[动画表情]

**洋:[动画表情]

碌****为:你们觉得PM要有什么权力才能算实权。我觉得要人有人,要钱有钱,留谁干谁,发不发奖励,发多少,加薪扣工资,自己说了算,没人添堵。

**羊:@碌****为,你这个要求难了。

J**f:@碌****为 你说的那些权力还是更像职能经理吧。

**洋:我觉得主要的是胆量过人。@***敏捷教练 佩服

L**ke:@***敏捷教练,分享一下你的过人之处,怎么坐到旁边的,主要是怎么抵御排挤的?一般来说,这个排挤不小啊。

***敏捷教练:老板排座就把我排在他那里,没人排挤,特意留位置给我[动画表情]。

J**f:让老板省心的才会坐边上吧。

L**ke:那得分享一下了,你们都怎么到达这一步的?

***敏捷教练:你们可以分析一下,为啥。

L**p:没有实权,要靠软实力。

***敏捷教练:考核权利?

敬**:有钱途,加班少,干活溜,谁不爱?趋利避凶人之常情了。

L**ke:@PM-余延远 终于等到你。

敬**:自己先反思一下带项目是不是有啥需要改进的地方?真正的刺头毕竟是少数@L**ke:刚加完班,最近项目扎堆[动画表情]

吴和平:感谢PM朋友们的分享,为了不被踢出去哈,特此发言:一、PM的正式权力还是来自Project Charter被Project Sponsor批准后的授权,对职能部门在项目历时范围内的资源的调动权,对职能部门派遣进入项目的员工的考核/考勤/打分,来自项目预算中能给团队组织团建的经费使用权等等。二、PM的软性/隐性权力、影响力,来自于自身对各职能部门的协调、来自自身的做事的专业素质,来自个人的人格魅力,来自做好后勤做好老娘舅做好警察做好帐房先生做好技术人员心理安慰师做好销售的背锅的口碑;三、PM的权利(不是权力),来自项目结束后的客户满意度调查,由PMO组织对PM考核,视不同组织的特点展开制定。以上,抛砖引玉,仅供参考[动画表情]

敬**:[动画表情]

***敏捷教练:[动画表情]

L**ke:你才是专家[动画表情]

敬**:加完班上课,一边拿小本本记录大神们的心得,好充实。

L**ke:你是大权在握那种吗? 我是有责无权这一类。

敬**:大部分都是有责无权,专业的权力是可以修炼的,领导的尚方宝剑可遇不可求,有也要慎用,最怕成员心里不服。

L**ke:容易口服心不服。

淘**:没有实权的PM,更得要把事情做好,目标达到,不然很容易让PM失去信任。对上多汇报请示,但要有自己的建议及方案,对下多信任,但要多监控状态。[动画表情]

淘**: 《感谢PM朋友们的分享,为了不被踢出去哈,特此发言:一、PM的正式权力还是来自Project Charter被Project Sponsor批准后的授权,对职能部门在项目历时范围内的资源的调动权,对职能部门派遣进入项目的员工的考核/考勤/打分,来自项目预算中能给团队组织团建的经费使用权等等。二、PM的软性/隐性权力、影响力,来自于自身对各职能部门的协调、来自自身的做事的专业素质,来自个人的人格魅力,来自做好后勤做好老娘舅做好警察做好帐房先生做好技术人员心理安慰师做好销售的背锅的口碑;三、PM的权利(不是权力),来自项目结束后的客户满意度调查,由PMO组织对PM考核,视不同组织的特点展开制定。以上,抛砖引玉,仅供参考[动画表情]》

~~~这个学习了啊。

**王子: 《感谢PM朋友们的分享,为了不被踢出去哈,特此发言:一、PM的正式权力还是来自Project Charter被Project Sponsor批准后的授权,对职能部门在项目历时范围内的资源的调动权,对职能部门派遣进入项目的员工的考核/考勤/打分,来自项目预算中能给团队组织团建的经费使用权等等。二、PM的软性/隐性权力、影响力,来自于自身对各职能部门的协调、来自自身的做事的专业素质,来自个人的人格魅力,来自做好后勤做好老娘舅做好警察做好帐房先生做好技术人员心理安慰师做好销售的背锅的口碑;三、PM的权利(不是权力),来自项目结束后的客户满意度调查,由PMO组织对PM考核,视不同组织的特点展开制定。以上,抛砖引玉,仅供参考[动画表情]》

~~~这个学习了啊。

淘**: @北京-IT-吴和平   你这个总结真的好

L**ke:他每次总结都超棒的,

淘**:@lake   嗯嗯,确实好

L**ke:@北京-IT-吴和平 大家都喜欢听你说的,你多分享一些

淘**:[图片]:我想了个向上平级向下管理。

L**ke:哇,这个好棒。

淘**:@北京-IT-吴和平   嗯嗯,特想听你说说

吴和平:[动画表情] 其实楼上那位敏捷教练展示的,比这几条强一万倍。权利游戏,没实权的pm怎么搞起来?~ 和老板的关系最重要。只补:老板->老板们,因为可能不止一个老板,而这多个老板之间,是项目的steering committee,只有一个老板还是拍好这个老板的PMP就好了。

L**ke:她除了是敏捷教练,还是一个很好的领导者;

penny****n:中国人离不开关系。

吴和平:如果steering committee里面好多大佬,大佬之间有时也意见不和。。PM就更加至关重要了。

淘**:@北京-IT-吴和平  关键决策人,找对人,是这样理解吗?

Leo_****:没有实权的PM,通常是指没有惩罚权。但通常奖励使人进步,惩罚并不能使人进步。可以尝试通过名誉奖励,跟专业知识这两个角度所产生的权利及人格魅力去管控项目。

L**ke:[动画表情]

淘**:@Leo_**** 认同

敬**:是的,权力是多种多样的,项目经理应该像李云龙,怎么把一穷二白战斗技术稀烂的队伍带起来,有枪有粮有饷。

C*** ha**:如果真的要用权利压人,估计的适得其反,要学会把权利关在笼子里。

吴和平@ 淘** 不好说,有关键决策人最好,有时候并没有关键决策人,大佬们彼此在纠结在纠缠在犹豫不决,pm也要想办法。。。[动画表情]

淘**:@吴和平 其实看格力,阿里,华为,,总有个人挺起来,,大佬们要平衡,正常。最终会认识到,结果好都好。三个标准,1,做对大多数人有利的 2,做从自己一辈子看不错的3,做符合正确三观的。 现实很复杂,对自己小团队利益损失,但对公司,对整个项目正确,要有抗压抗挫折力,不玻璃心,,人生如逆旅,我亦是行人。平常心,干应该干的事吧。

吴和平@ 淘** 赞 [动画表情]

b**s:说下自己的经验,因为刚刚换了公司。半路接手了一个艰难的项目,做了一个来月的体验。1. 深入理解业务:我花了几天的时间把整个项目的来龙去脉搞清楚了,这样开会和说事的时候不会让人感觉没底气。2,基本功要扎实:团队的设计方案看了无数遍,确保理解正确,在出新的方案的时候顺带提了下意见。建立专家形象。3,懂得借力:我们有个小工具,主要是查谁的老板是谁,发邮件要到位,一个公司几千号人真的不好找,也不好管。4,做决策的时候群策群力:不要搞一言堂,决定需要征询专家意见,防止单独背锅。5,批评尽量私底下,表扬一定要当着所有人。

*辉:我以我近期的工作来说说,给大家参考。我的困难有部分是来自其它部门,其负责人表现为配合不尽力或者提供服务态度不满意,还总是说我们研发的团队如何如何,找借口,个别时候语言上有偏见。我刚开始,悄慢发现有时候觉得对方有点过了,动不动把大领导搬出来。我也不直接说出来,我是这么做的,把平时考核结果直接发到他们的大领导去,同时向我的上司汇报这个问题以得到上司的理解。最后的结果就是,我得到了我想要的结果:打样时间变短,及时完成率提高。

penny****n:这个方法有效 赞 [动画表情]

*辉:借上司的力量,尽量少,我仍然觉得,如果需要上司出面,会把事情重杂化,而且,让对方觉得你能力不足,当然,借上司力量要保持适度,不要太频繁。

燕***:1、作为项目经理在项目启动会的过程中,尽量去明确自己的权利与职责,与高层和各相关方明确,让高层授权。2、在管理项目过程中,需要委托协助的尽量通过邮件让高层同步知悉,借助高层的力量去推进。3、明确相关方权力与利益方格,做事情的时候要找对人,更要找对领导。

*辉:当自己没有实权的时候,我会在以下几个方面努力。第一,多学习提高自己的能力。第二搞好人际关系。

燕***:赞 [动画表情]

*辉:适当让自己八卦一下,多吹水,跟男生一起,适当说些黄话,这个很重要,非常重要。至少你可以让对方觉得你和自是一伙的,你有困难,自即使春还上忙,也不会给你找麻烦。这个只适合对方是男生。

当**当**:个人感觉PM权利源于几个纬度:1.对公司产品线 和 业务的纵深,有深刻且独到的见解。2.管理能有效解决问题,至少能在项目进展上使整个项目团队达成一致。3.上能哄领导,下能镇团队,外能称专家。

旺***:赞 [动画表情]

**空格**:没实权的PM要搞人格魅力以及技术业务方面的专业能力,这个会让项目组有安全感,也会让人心服口服。总体而言,让团队成员一种你就是参照目标的感觉。追随感。

**正变瘦:强势的PM要在公司各个方面都强势 能确实解决实际问题 弱势的PM就及时示弱 寻求实权的支持。

***敏捷教练:业务能力是必须要好的,这个基础上再谈权利。业务能力包括产品能力,技术能力,管理能力等。

**正变瘦:我觉得 越是业务能力好的 越能分析出项目中间的利害关系 越能借力。还有很重要的表达能力 清晰明确传递信息。

淘**:能分析问题,给出专业视角解决方案,再符合决策人利益视角,干系人管理,,没权力就去影响力,影响力,用专业能力,职业素养,利益分析清楚,愿景图表呈现,反向害处分析,,公司都是要不出事,不赔钱的,从客户视角,使用者视角,决策人成本视角。影响力,用专业能力,职业素养,利益分析清楚,愿景图表呈现,反向害处分析,,公司都是要不出事,不赔钱的,从客户视角,使用者视角,决策人成本视角。

***伟:项目经理没有权,怎么办?首先要找对人,看准心。找到对的人,把握期望点,推动项目前进。其次,善于运用流程的力量来有效制约,最后,解决不了的事情及时上报,形成决策机制和治理架构。

M*s:PM没有权利 更应该把风险因素考虑的更加全面 防止后面背锅,没有权利的PM 往往是最后背锅的 这是PM自身的风险。

奋斗的**:因为没有实权,所以大家都喜欢欺负老实人,个个都想把你按在地上摩擦?[动画表情]

M*B: 感觉还需要看下团队成员的组成,如果和和气气的,大家就好办,如有有扎刺的,就需要开掉。

**正变瘦:一般扎刺的都是有能力的。

M*B: 最近遇到3个扎刺的,不怎么地,他们之前做对**外包的,而我们现在是国内项目,各种不习惯,各种扎刺,还有个自认为很厉害,听不进去意见,成为进度的阻碍。

奋斗的**:没能力还扎刺的负能量不开还留着过儿童节吗?

M*B: 不懂 那个项目组领导的想法,我只是依赖,在不停催。

奋斗的**:那可能有关系后台才这么牛。

M*B: 也许,那边组的领导感觉还是可控的。

**正变瘦:所以 一开始推行绩效考核的时候 我就说 中心用什么人 怎么用 让中心负责人去决定 不要妄想通过绩效考核 达到淘汰中心人员的效果。

讨论记录结束*/


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