《人人都是产品经理》笔记

产品经理需要的能力

  • 热爱产品,有激情
  • 好学
  • 商业敏感度
  • 调查用户的需求,竞争状况及市场力量
  • 设计产品的功能
  • 推销
    • 向老板推销自己的产品,争夺更多技术和金钱资源来开发该产品
    • 与其他产品经理竞争开发工程师来尽快完成你的需求
  • 在产品开发测试发布后续维护过程中进行项目管理,协调沟通各个部分的相关人。

常见需求采集方法

  • 用户访谈:经常用在新产品方向的预研工作中,或者通过数据分析发现现象以后,去探索现象背后的原因。
  • 调查问卷
  • 可用性测试
注意用户样本的选择尽可能随机,用户的行为比语言更能反映出他的真实需求。
  • 数据分析:例如分析登陆的流量,活跃度。

需求分析

  • 不能漏掉提炼用户需求的这个过程,目的是透过现象看本质
  • 也不能停在本质上,试想如果做到“树干”就结束,后端的执行人员可能还是不知道要做什么东西,所以我们还要继续把树干再重新分解成树枝、树叶。
  • 不能照着用户的需求【单项需求卡片模板 P54】做,还需要考虑商业的利益和资源成本,转化成产品需求
    - 列表P63,
    - 基本属性 P64:如根据人类记忆的特点,产品有 5±2 个模块比较合理,如果超过 7 个,你就要考虑重新划分,甚至增加一个基本属性叫“二级模块”,
    - 种类 P65,
    - 商业价值 P67,性价比 = 商业价值÷实现难度(简化为开发量),当无法改变现状时,尝试降低理想和转移需求。
    - 业务逻辑图 P74 打包需求,在需求列表里出现的任意一行,工作量最好不要超过“ 5 人天”。

产品设计

  • 入门必读书《用户体验的要素》:产品设计的5个层次:战略层、范围、结构、框架和表现层 P167-169
  • Donald Norman《设计心理学》,《情感化设计》
  • 概念图 P179
  • 产品经理是规划师,更多地是结构化思维,让产品从无到有,满足用户的某些需求,保证产品有用;
  • 用户体验部门的设计师更多的是形象化表达,让产品从有到优,让用户用起来舒服,保证产品好用,如交互设计、视觉设计。

分析市场

PEST P232
  • 竞争对手分析:上网搜,试用相似产品,看功能列表,假装用户去套词;
  • 行业分析报告:看出处,有各款产品的市场占有率,简单的功能对比,用户的人口统计特征,潜在的需求分析;
  • 咨询公司,但既贵又花时间
  • 自我分析:SWOT,Strength 优势,Weakness,Opportunity,Threats 威胁
  • 选择细分的市场,比如个人或企业,不同年龄、行业或收入

常用文档

产品从抽象到具体的过程要写以下几个文档,PD常用模板有 P132-133:
  • BRD,Business Requirement Document,商业需求文档【P76-78】:市场分析、销售策略、盈利预测,PPT,无产品细节,像创业者给投资人看的商业计划,为了获得老板的支持,开会由老板进行需求筛选。
  • MRD,Market Requirements Document,市场需求文档:产品进入实施,更细致的市场与竞争对手分析,哪些功能来实现商业目的,需求分哪几块,Feature List、业务逻辑图,从商业目标到技术实现的关键转化。
  • PRD,product Requirements Document,产品需求文档:对产品功能的进一步细化,需求开发的过程,整体说明、用例文档、产品Demo等。模板目录见 P104-105,用例简称 UC,Use case,需求人员写给开发看的一种最基本的文档,模板 P108-110。
  • FSD:Functional Specifications Document 功能详细说明,像用例文档,常包含在PRD中,产品页面、业务逻辑的细节。
  • 其他:UML:Unified Modeling Language 统一建模语言,《UML基础、案例与应用》Visio?
    P106-107 类图:Class Diagram 用例图:Use Case Diagram,状态图:State Diagram
    Demo最好由用户体验部门,即User Experience简称 UE,用户体验师、交互设计师、或视觉设计师、美工。Axure, Dreamweaver可制作页面。

项目管理

做项目的本质是在保证产品品质的前提下,在 TQR:Time,Resource人财物花费,Quality(品质和数量Quantity,项目范围)三方面进行平衡。
  • 计划与控制:
    - Kick off KO 开始项目大会
    - 产品规划和项目目标要符合 SMART:Specific 特地工作指标, Measurable 验证绩效指标的数据可获得, Attaninable 目标可实现, Realsitic绩效指标可证明和观察, Time bound 完成的特定期限
    - 权衡多个目标:人生很长,不要以百米冲刺的方式跑马拉松
    - KPI:Key Performance Indicators 关键业绩指标,例如付费产品有两个最常见的:用户数,有多少人买,销售能力,即使非目标用户也无所谓;活跃度,续签率,多少人使用,产品,希望是目标用户,但企业是老板买员工用
  • 文档管理
  • 流程管理:需求发布流程 P118
  • 敏捷Agile方法:有计划更要拥抱变化;迭代周期内尽量不加任务;集中工作,小步快跑;持续细化需求,强调测试;不断发布,尽早交付(先进行小范围的试答,根据反馈修改后,再大面积投放)。《敏捷迭代开发——管理者指南》,《敏捷估计与规划》入门。
  • 实例:P182产品首页的诞生记。

评审

  • 需求:PRD、UC、demo评审的统称,PD将前两者说给开发和测试听,UE主讲最后者,PRD重点关注偏商业,强烈建议叫上老板、营销、服务和用户。
  • 设计
  • 测试:Bug 级别定义P123-125

产品游走于商业与技术之间

  • 大产品大设计大团队图P202,公司:Value, Mission, Vision 愿景P228
  • 商业团队包括服务销售市场:定价、促销、销售渠道、版本(细分功能,炮灰版),《美第奇效应》,《水平营销》revolution突变:例如 P203-205 卖包子;运营有商业目标如流量。
  • 技术:软件架构师,系统分析师,开发工程师,测试工程师通常也叫 QA:Quality Assurance 质量保证,做流程管理和文档管理,配置管理员,系统管理员。
  • 接口人:资深,过滤问题,解决大部分一般同学搞不定的问题,并对相似问题进行合并,与公司多个部门都很熟

组织结构

  • 职能型:相同职责的人划分成一个部门,都对上面负责,忽视客户,适合大规模公司;
  • 项目型:各种职责的人组成一个个项目组或产品线,团队目标一致,有利于快速推进项目,但会资源浪费
  • 矩阵型:是上述两种结构的融合,如P176,横向是产品线、业务线,对客户负责;纵向是资源线和行政线,为了资源共享。最好产品经理管事,部门经理管人。

沟通方式

引导对方说出你想说的观点,让对方觉得好像是自己一点点相想出了新东西
  • QQ 这种打字,两三句就说明白的,电话还要等待接听,对方只用知道即可,不急的事,不上台面的;
  • 电话:语气语调,两三分钟,再长就要面谈,但即时性高,电话一般都会接,而面谈得等人谈话结束,辅助邮件,告知查看;
  • 面谈:紧急且重要的,肢体语言,纸笔白板,问题复杂,不见人会误解的,及时反馈和确认,去对方的座位找他,一般当面对方不好意思拒绝,较长时间的面谈最好电话预约更礼貌;
  • 邮件:重要不紧急,书面能留下证据,应仔细斟酌防止背黑锅,但延时,好处是可以仔细研究如何回复,外企常用因为时差,好事抄送给收件人的老板
  • 《别做正常的傻瓜》社会心理学,揭示人民在工作和生活中熟视无睹的决策误区,并教你如何纠正,例如送一条 1000 块的围巾效果好于 1200 块的衣服,P221。

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