拆书1:管理谁—读《卓有成效的管理者》

注:(美)彼得.德鲁克,卓有成效的管理者,北京:机械工业出版社,2005.6

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作者:七彩狐

通常,我们在讲“管理者”一词的时候,大多数人会条件反射地想到“计划、组织、领导、控制”(源自罗宾斯《管理学》中对“管理”的定义,人民大学出版社),并将其与“领导”不同程度的关联起来,且带有一定的权力色彩和等级观念。这同样也是笔者长久以来可以说是根深蒂固的一个认识:谈到管理,势必是对别人的管理,是上对下的管理。

在《卓有成效的管理者》一书中,德鲁克先生以科学的思想、独特的视角、简明的事例、简洁的语言,为我们呈现了一个不一样的管理者——“泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中影响整体绩效和成果的决策”,侧重于管理者自身有效性的研究与分析,这在内涵、外延、衡量标准、习得方法上等都有所不同,对于思考当下现代企业管理具有一定的启发意义。

在第一章节里,德鲁克先生开宗明义,抛出观点——“管理者的工作必须要卓有成效”,随后按照为什么、面临的现实以及如何提高有效性的基本逻辑进行逐一阐述和分析。归纳起来,有以下五点:

1.知识工作者的有效性关乎组织成效。德鲁克认为,知识工作者在组织中占有的比例越来越大,已经成为组织的主力军。这与当时美国经济发展有关,此书首发于1966年,正处于美国战后经济持续繁荣阶段,工业经济成熟并逐步进入服务经济,知识工作者的比例也随之增加。德鲁克看到了这样的一个组织变化,认为组织的管理重点也应该随之调整,更加注重对知识工作者的管理,以确保组织的成效。对于为什么关乎组织成效,德鲁克提供了两方面的回答:一是虽然知识工作者通常具有才能,但是才能本身并不是成果,需要通过有效的工作将才智、想象力等资源转化为成果。二是知识工作者的本分是思考,产生的是知识、创意和信息,以往衡量和考核体力劳动者的标准,如质量、效率、数量、成本等不再适用,无法对其“进行严密和细致的督导”,因此,“必须自己管理自己,自觉地完成任务、自觉地做出贡献、自觉地追求工作效益”,“做好该做的事情”,唯有如此才能对组织有贡献。

2.成果管理导向。德鲁克认为,管理者是“能够对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的后果”,不应该是单纯的发号施令者,必须是能够决策并承担起做出贡献的责任。身居高位却只会发号施令的是“监工”,可以用体力劳动者的尺度进行衡量和考核。反之,一线的员工如果能够决策、能够为组织做贡献,同样也是卓有成效的管理者。另外,“知识工作者不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。”如果一个拥有20人的部门和一个拥有2个人的部门,作出的组织贡献是一样的,前者并不因下属多而优于后者。这一点体现了作者成果管理的观念,凡事以成果来导向,摒弃了以往以职权定高下的思想。

3.有效性是现实难题。德鲁克认为,组织因素和管理者自身原因,共同造成达成有效性并不是一件容易的事情。一是管理者是“组织的囚徒”,时间不完全属于自己;二是晋升渠道(专业部门到高层职位,可参见哈佛商业评论文章《初为领导》)、个人的习惯偏好以及现实因素,导致管理者忙于应付,难于很好的作出工作优先排序。三是管理者利用价值的大小。他认为,组织的成效在组织之外,在上级领导那,在其他业务部门那,管理者只有能够为他们做出贡献才是有效的。以信息部门为例,管理者光做好部门内部工作是远远不够的,必须站在企业层面做工作,为业务部门创造价值,才称得上是有效的。四是遭受组织“蒙蔽”,降低了工作的有效性。“他看到的外部世界,是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界,已将组织的相关标准强加给外部的客观现实”。

对于组织因素,第三点、第四点,德鲁克分析的比较多一些,他以阿米巴虫(变形虫)和人类为例,提醒管理者不能将过多的精力放在组织内部问题的解决,而应该与组织外部客户、环境等,保持良好的沟通与互动。“一个组织绝不能像生物一样,以自身的生存为目的,如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官,只有能为外部环境作出自己的贡献,才能算有所成就。”在这里,德鲁克还表达了他对电脑技术无法量化外部信息的焦虑,“对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变,必须要有所觉察,转变是无法计量,无法界定,无法分类的。”因此,管理者必须意识到这个问题,努力去觉察外部的世界,不要被组织的内部事务所蒙蔽,看见真正的现实。在德鲁克看来,这四点既是管理者无法改变的,也是管理者之所以存在的必要条件,因此必须学习提高自己的有效性。

4.用人之道。德鲁克认为,通才可遇不可求,人更多的是某一项能力比较优秀,既然如此,不能增加资源的供应量,那么,就应该设法增加资源的产出量(和斯密的劳动分工理论似)。因此,应当建立起能够持续改进、用人之长的组织方式,让人尽其才、悉用其力(淮南子.兵略训),以提高组织的有效性,提高组织的产出,使能力和知识资源能够产生更多更好的成果。这一点和我国传统文化中不求全责备的用人观相一致。但是,知易行难,在实际中,我们经常会发现,一些管理者过于苛求现有人才,总是希望下属能是多面手、是万金油,能是复合型人才、是创新型人才,能够应对所有的问题,同时呢,对待人才也缺乏科学的培养方法和机制。这让人联想到任彦申在《后知后觉》(江苏人民出版社、凤凰传媒出版集团)一书中的几句概括,或可借鉴:“对于领导者,既要有知人之明,又要有自知之明,只有具有自知之明,才可能做到有知人之明,知人善用。”“培养人才,应当扬长补短;使用人才,应当扬长避短;保护人才,应当扬长容短,必要时敢于护短”。

5.卓有成效可以学会。训练即可得,“有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。”因此,要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成习惯,包含五点:善用有限的时间;重视对外界的贡献;善用利用他人长处;专注于少数领域;善于做有效的决策。因后续将逐章介绍,在此不作详细阐述。

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