《丰田传》精华解读

丰田传

提要

本书是日本丰田汽车的最新传记,本书把视野聚焦到一点上,就是著名的丰田生产方式,后来也被叫做精益制造方式。

一、丰田生产方式和福特生产方式有什么不同?

二、丰田生产方式是怎样从一种理念发展为一整套管理工具的?

三、丰田生产方式是怎样从丰田公司溢出,被推广到全世界的?

正文

《丰田传》是世界顶级车企丰田汽车的传记。在2019年《财富》世界500强中,丰田汽车排名第10,紧挨着排名第9的大众汽车,在全球车企中位列第二。

为什么丰田生产方式这么重要呢?这首先是因为,丰田生产方式就是丰田汽车的核心竞争力,它能够大幅降低生产成本、提升生产绩效。一个有力的证据就是,2019财年丰田汽车的销售额比大众汽车略少一点,但净利润却比大众汽车高出将近20%。丰田汽车连续多年蝉联全球最赚钱车企。这就是为什么最近二十年来,全球制造企业都在学习丰田生产方式,中国企业也掀起了学习丰田的热潮。

第二,也是更重要的,丰田生产方式不但可以用于生产环节,也同样适用于研发、销售等环节,它其实是一种通用工作方法,它的核心是持续的改善。产业专家认为,丰田生产方式的本质,其实是建立一个学习型组织。日本首富、优衣库创始人柳井正这样评价丰田生产方式:“今天的成功可能会成为明天的失败。(拥有)不断进化的‘现场’,这就是丰田强大的本质。”

你看,改善、迭代、学习型组织、进化,这些都是我们今天讲组织管理时最重要的概念。这本《丰田传》给我带来的最大启示,就是如何进行持续的改善,如何让每一天都比前一天有所进步。

本书作者野地秩嘉,是日本著名纪实文学作家,为了写这本书,他用7年时间对丰田汽车进行了70次实地走访,可以说他是用“丰田生产方式”完成了本书的写作。

下面,我就从三个部分来为你讲述,丰田生产方式的来龙去脉。

第一部分

丰田生产方式和福特生产方式有什么不同?

在产业界,提出一种新的生产方式,必然是要应对当时新出现的问题,不可能是无缘无故的创新。在丰田汽车公司诞生的1933年,正是福特生产方式大行其道的年代。我们知道,美国福特公司在1913年推出了汽车行业的第一条流水生产线,通过批量生产大幅提高生产效率,把汽车价格削减了70%以上,让美国90%的家庭都买得起汽车,这是了不起的成就。福特的大批量生产方式也成为汽车行业的生产标准。那么,作为新生企业的丰田汽车,为什么不直接引进福特生产方式,而要另起炉灶,搞一套新的生产方法?

这就要说到丰田汽车的创始人,丰田喜一郎。丰田喜一郎是不折不扣的富二代,他的老爸丰田佐吉是当时日本家喻户晓的“发明大王”,他发明了一种新型的自动织布机,然后抓住机会建立了日本最大的纺织企业之一,丰田纺织。在那个时代,纺织企业就是代表了最先进生产力的高科技企业。

丰田喜一郎从东京帝国大学工程学专业毕业后,直接进入丰田纺织,负责自动织布机的生产。不过,他真正感兴趣的领域是汽车。后来,等老爸丰田佐吉去世,大概是因为没人能“管”他了,丰田喜一郎随即宣布,进军汽车行业。消息一出,人们都认为这是这位有钱少爷一时的心血来潮,很有可能把“凭运气继承来的家当,最后凭实力都赔光”。

更不靠谱的是,按丰田喜一郎的计划,他不是老老实实从最简单的汽车装配开始干起,也不是从美国全套进口一条现成的生产线,而是一上来就宣布,要自主研发、自主生产包括发动机在内的所有核心部件!这对于在汽车行业零基础的丰田纺织来说,简直就是不可能完成的任务。丰田纺织上上下下都强烈反对这项计划,当然,反对无效,丰田喜一郎还是一意孤行。

1933年,丰田喜一郎正式成立了丰田汽车公司,并于两年后下线了第一款试验车型——A1型轿车。制造汽车当然没有丰田喜一郎想象得那么简单,这款A1型轿车实际上绝大部分零件是从美国进口的。但是有一点:它的发动机基础零件,是由丰田汽车自主生产的,这在今天看来仍然是非常了不起的成就。有几家汽车企业能做到,一上来就自主生产发动机零件?

从这段经历可以看出,丰田汽车从一开始就有着强烈的自主研发意愿,拒绝全盘“拿来主义”。尽管出于现实需要,丰田汽车后来还是引入了美国的全套生产线,但他们无时无刻不在考虑,如何优化这条生产线,如何比美国人做得更好。更何况,丰田喜一郎发现,日本车企如果全盘采用美国人的大批量生产方式,根本行不通。

为什么呢?因为当时的日本经济还远远比不上美国,购买力很有限,只有少部分企业和极少数家庭买得起汽车,和美国90%的家庭都拥有汽车是不可比的。狭小的市场规模就决定了,日本车企不可能进行大批量生产,而只能进行少量生产。少量生产,就没有规模效应,成本必然很高,技术又起步得晚,那日本汽车还怎么与美国汽车竞争呢?一想到这里,丰田喜一郎就有强烈的危机感。这种危机感后来成为了丰田文化的一部分。

丰田喜一郎认识到,丰田汽车想要活下去,必须找到在少量生产的前提下削减成本的方法。这个办法从书本上肯定是找不到的,必须回到工厂一线,从生产现场寻找突破口。作为创始人,丰田喜一郎经常身穿工作服泡在一线,通过长期的现场观察,他终于找到了削减成本的突破口。丰田喜一郎发现,传统的批量化生产方式,表面上效率很高,实际上存在着大量的浪费。为什么呢?

我们以铸造一个零件为例。一个零件从原材料到成品,一共需要经过9个环节,分别是:进度安排、铸型、运输、排队等候、调试、机械加工、检测、组装、排队等候。在这9个环节中,只有铸型、机械加工和组装这3个环节是真正创造价值的,而其他6个环节,即排队等候、调试、运输、检测等等,都是辅助流程,不创造价值。如果我们进一步考察每个环节所用的时间,会大吃一惊:真正创造价值的环节,只占总流程时间的不到10%;而那些不创造价值的辅助流程,占到了总流程时间的90%以上。

在这里,福特式大批量生产的浪费就显现出来了。首先,大批量生产并不能提高全流程生产效率,而仅仅提高创造价值环节的生产效率。前面说了,这部分实际上只占总流程时间的不到10%,它的效率再高,也不可能大幅缩减总流程时间,因此很大一部分效率实际上是浪费掉的。第二,也是更麻烦的,大批量生产制造出了大量的中间产品,这些产品在库房或车间堆积如山,往往要等待几个星期才能进入下一个加工环节。这样一来,一是严重占用了资金和厂房空间;二是无法及时发现质量问题,等下游环节发现问题的时候,上游环节已经生产出了大量的瑕疵品。

在丰田喜一郎看来,这种情况是极大的浪费,削减成本必须从这里突破。于是,丰田喜一郎提出了著名的“JUST IN TIME”生产方式,一般翻译为“准时生产”。它的出发点是,最大限度地降低中间产品库存,只在必要的时间、以必要的数量、生产必要的零件。最理想的状态,就是让材料和零件在生产现场流动起来,而不是堆积在原地。只有这样,才能最大程度地去除浪费、削减成本;只有这样,少量生产的日本车才可能与大批量生产的美国车一争高下。

这就是丰田生产方式与福特生产方式的不同:福特生产方式重在提高创造价值环节的效率,而丰田生产方式重在提高不创造价值环节的效率,通过去除“无用功”,大幅缩短总流程时间;福特生产方式一定会出现中间产品过剩,而丰田生产方式以“准时生产”制度,来大幅降低中间库存,去除浪费。

作为丰田汽车创始人,丰田喜一郎最早提出了丰田生产方式的基本理念。但是很快二战打响,丰田汽车被纳入日本军工体系,“准时生产”制度并没有真正落地。丰田喜一郎也在50多岁就去世了。战后,接过丰田喜一郎的思想,真正把丰田生产方式从一种理念发展成一套成熟的管理工具,并在全公司推广开来的,是另一个传奇人物,叫大野耐一。下面我们接着聊。

第二部分

在丰田汽车内部,大野耐一是确立丰田生产方式的最大功臣。丰田喜一郎只说了要准时生产、要去除浪费,但具体怎么做、采用什么方法,从理念到实践怎么落地,这些都不清楚,直到大野耐一加入丰田。

大野耐一是那种典型的铁腕改革人物。他身高1米8,在当时的日本人中绝对是鹤立鸡群。再加上他脾气急躁、发起火来暴跳如雷,据说只要他一出现在工作现场,就会吓得员工瑟瑟发抖,人称“恶魔”。大野耐一原来是丰田纺织的生产经理,后来被调到才刚起步的丰田汽车。他心心念念的事情,就是要把丰田喜一郎的“准时生产”想法落地。

然而,大野耐一刚到汽车车间就发现,这里的生产效率甚至远远不及纺织车间。一个纺织女工就能照看20多台自动织布机,而汽车车间里的每一台设备都需要一个专门人员来操作。操作人员长时间重复相同的动作,也容易疲劳。大野耐一心想,能不能让一名员工学会多种技能,能够操作附近几台不同的机器?这种想法在当时绝对是异类,因为福特生产方式认为分工越细越好。大野耐一偏不认这个理,在他的坚持下,后来丰田生产员工都是“一专多能”,每个人能操作5~6台设备。不但提高了生产效率,还增强了员工对工作的认同感和成就感。

再说回到当时,大野耐一发现汽车车间还有一个明显问题,就是少数员工忙得不可开交,而大部分人都无所事事。一问原因,原来他们是在等待零件。前工序的零件没有送到,后工序当然就只能等待。这时候,大野耐一就会不管不顾地带上一帮员工,跑到前工序的工厂去亲自取零件、甚至是自己撸起袖子做零件,搞得前工序的生产经理非常尴尬。几次之后,大野耐一突然想到,这种“自取零件”是一种极好的去除浪费的方法。为什么呢?

一直以来,前工序和后工序之间生产进度的衔接,是一件特别麻烦的事情。如果前工序生产快了,就会导致中间产品堆积;而如果前工序生产慢了,又会导致后工序停下来等待,两种情况都是浪费。那前工序到底该生产多少合适呢?好办!让后工序直接去告诉前工序,自己下一批需要多少零件,不就解决了吗?

在这个思路启发下,大野耐一发明了一个重要的生产管理工具,叫做“看板”。具体做法是,由后工序给前工序送去一只空箱子,写上需要的零件数;前工序就按照这个数量进行生产,完成之后就停工,直到有新的空箱子送过来。“看板”的本质,是前工序把后工序看成自己的客户,严格按照客户的订单节奏来生产;而不是只图自己方便,把生产出来的货物一股脑塞给客户,或者扔进仓库。

按照丰田喜一郎的设想,完美的“准时生产”制度是不应该有任何中间产品存货的,所有的工序都无缝衔接,所有的零件都在生产线上流动。但这对生产管理的要求太高,一开始很难实现。大野耐一发明的“看板”实际上是对“准时生产”的一种折中,即通过简单实用的操作,把中间存货限定在一个极低的水平。“看板”一推出,很快就在丰田车间得到了普及。

除了“看板”,还有一个重要管理工具叫做“安灯”,安装的安,灯光的灯。具体做法是,生产线的每个工作台上都有一个按钮,员工在工作过程中一旦发现任何异常,就按下按钮,工作台会亮起黄灯。这时候,班长、组长会马上过来协助解决问题。如果在几十秒之内问题得到解决,那么生产线就恢复正常;如果问题无法及时解决,那么这段生产线就会自动停止下来。

换句话说,“安灯”是赋予现场的每一个员工随时停止生产线的权利。停止生产线,是福特生产方式中的大忌,生产线一旦停止就是重大责任事故,从经理到一线员工统统要追责。而丰田生产方式却反其道而行之,鼓励员工“安灯”。大野耐一规定,只要员工一“安灯”,现场经理就必须对员工真诚地说“谢谢”。这是为什么呢?

在大野耐一看来,“安灯”是一种重要的质量控制工具。员工一发现问题立即安灯,现场解决,就可以从生产源头把住质量关。而员工如果害怕被追责,发现了问题也不敢说,导致瑕疵品流入下游环节,到时候不得不返工、报废甚至是召回,损失就大了去了。这样一算账,员工主动“安灯”就是在为公司省钱,当然要鼓励和感谢了。

更重要的是,安灯制度培养了员工的主动观察、主动思考和自主行动能力,员工在工作时不仅需要动手,更需要动脑。一个全员参与的学习型组织就这样从基层开始生长出来。与此形成鲜明对比的是,据说福特汽车创始人亨利·福特曾经抱怨说:我明明只雇了一双手,怎么来了一个人?虽然这很可能只是个段子,但从这个意义上可以说,丰田生产方式和福特生产方式最本质的区别,其实是对待人的方式。福特把工人变成机器的延伸,而丰田把工人还原成真正的人。丰田生产方式,恢复了人在大规模工业生产中的价值。

有意思的是,当初发明“安灯”,并不是为了质量控制,而是为了解决现场员工的“内急”问题。当时,在大型生产线上作业的员工想上厕所时,常常找不到人来临时替代自己,又不好意思大声报告,所以就通过“安灯”来提示组长。如果灯亮后两分钟还没有人来顶替,这名员工可以自己停止生产线去上厕所。大野耐一心想,生产线上遇到的其他问题,同样也可以用安灯来解决啊,于是把安灯作为一个重要工具推广开来。

就这样,大野耐一创立了丰田生产方式的一系列管理工具,并在丰田的所有工厂内推广。但是一开始,无论是要求员工掌握多样化技能,还是在工厂推行看板等工具,都不是一帆风顺,而是引发了一波又一波的反对浪潮。

平心而论,丰田生产方式并没有增加一线员工的劳动强度,反而是让整个生产节奏慢下来,那为什么一开始还会遭到抵制呢?其实,抗拒变革是人的一种本能,大野耐一很理解员工的这种心态。他说:“人类都坚信自己一直以来的做法是最好的。我的行为就相当于推翻了他们一直以来深信不疑的东西,这可不是一件容易的事。”当然,大野耐一强硬的行事风格,也许更加深了人们的误解。

丰田公司流传着这样一则段子:公司规定进入生产现场必须戴安全帽,而大野耐一却从来不戴。这么一个整天强调规定的人,怎么在这件事上公然违反规定?有一天,终于有人忍不住问他,大野耐一回答说:“我知道大家都恨我,大概还有人想用锤子打我的头吧。如果我戴安全帽的话,岂不是不方便别人下手了嘛。为了让大家不管从哪个角度都能打中,我绝对不戴安全帽。”

你看,在任何时候,推行改革都不是一件容易的事情。

第三部分

大野耐一差不多花了20年时间,才让丰田生产方式在丰田内部落地生根,成为上上下下都一致认同、一以贯之的制度和理念。与此同时,丰田汽车也从一家从零起步的小企业,成长为日本汽车行业的领头羊,力压富士重工、三菱汽车等从飞机制造转入汽车行业的企业,创造了一个奇迹。那么,作为丰田核心竞争力的丰田生产方式,会不会作为企业机密被严格保守,就像可口可乐守着它的“神秘配方”一样?

一开始,丰田公司的确是这么想的。丰田高层一直有一种强烈的危机意识,他们担心一旦美国车进入日本市场,日本车企会被杀得片甲不留。所以才摸索多年,好不容易搞出了一套比福特模式还先进的生产方法,当然不肯轻易示人。但是,丰田的成功引起了外界的强烈关注,媒体热炒丰田公司发明了一种叫做“看板”的神秘生产方式。还有传闻说,丰田公司是通过压榨员工和上游供应商而获得了高额利润。一时间谣言四起,甚至惊动了日本国会介入调查。

为了辟谣,大野耐一不得不专门写了一本书,来向公众解释丰田生产方式。但是,他故意在书里用上大量生僻术语、写得云里雾里,就是为了不让外界尤其是美国车企来效仿。结果其他企业果然学得一知半解,照搬过去后不但没有提高效率,反而引起了生产混乱。

大野耐一很快意识到,自己这点小聪明是行不通的。你想,一辆汽车有3万多个零件,再强大的车企也不可能独自生产所有零件,其中70%的零件要向合作企业采购。如果这70%的采购成本降不下来,那么丰田的总成本也降不下来。所以,必须把丰田生产方式传授给上游合作企业,让它们也能大幅削减成本。同样的道理,在产业链更上游的企业,也必须学会丰田生产方式。这样一来,丰田生产方式当然就不能只是丰田一家的独门秘技,而是必须在全产业链进行推广。想清楚了这个道理,大野耐一派出自己手下的得力干将,奔赴各家合作企业的生产现场,帮助它们掌握丰田生产方式,这样的人被称为“指导员”。

很多企业以为,丰田生产方式就是看板、安灯这些管理工具,其实错了。丰田生产方式的精髓,也是最难学的地方,是持续消除现场的无用功,实现生产流程的持续改善。什么是“无用功”?就是前面提到的那些不创造价值或者存在浪费的环节,如排队等候、运输移动、过度加工等等。对此,大野耐一举了一个极端的例子。在汽车组装车间,你如果闭上眼睛,能时不时听到嗡嗡嗡的声音,那是电动扳手拧螺丝时发出的。大野耐一说,在“嗡嗡嗡”之外的所有时间,都是无用功。

指导员的任务,就是要练就一双火眼,通过在生产现场的细心观察,找出存在的无用功,并尽可能消除。这听起来容易做起来难。本书作者说,他70次参观丰田工厂,每次都会仔细观察生产线,尝试着找出无用功,但完全没有头绪。而有一次工厂负责人陪同他参观,负责人一眼就发现在一条新生产线上,需要费时费力地撕掉零件包装上的胶带,立即下令进行改善,换成无胶带的包装。这种功力显然是长期刻意训练的结果。

那么,这些火眼金睛的指导员,到底是怎么被训练出来的呢?这就要说到著名的“大野圆圈”的故事。话说一个叫林南八的年轻小伙刚从大学毕业,就进入丰田汽车,被分到了负责改善现场的“大野耐一学校”。上班第一天,他早早到了公司,刚在办公桌前坐下来,他的上司就朝他怒吼:“你在干什么?我们的工作是对现场进行改善。快去现场,现在还不是你坐办公室的时候!”林南八战战兢兢地站起来问:“主任,我应该去哪个现场?”主任一瞪眼:“自己去找!”

林南八没有办法,只好一个人在工厂里乱逛。看到生产现场有比较面善的员工,就凑上去说话:“请问,工作中有遇到什么问题吗?”但生产现场非常忙碌,谁有工夫搭理他?“去,去,小子别碍事。”林南八就这么连续转悠了好几天,从早到晚一直在现场泡着,终于有人肯和他说话了;又过了一阵子,林南八渐渐地和现场员工打成一片了。但是,虽然他每天都认真地观摩生产线,却仍然看不出有什么需要改善的地方,很是苦恼。

这时候,传说中的“恶魔”大野耐一现身了。他把林南八带到一边,然后掏出一只粉笔,在地上画了一个半径一米的圆圈,告诉林南八:“除了上厕所之外,你就一直站在这个圆圈里观察。就看生产线上的那一个员工,找出他动作中存在的无用功。”结果,林南八在那里一站就是8个小时。大野耐一绝对不会直接告诉下属该怎么改善,他只教给他们观察的方法,然后自己找出答案。培养员工的独立思考、自主解决问题的能力,一直是丰田生产方式的底层逻辑。

经过几年这样的魔鬼式训练,林南八终于出师了,他作为指导员被派往丰田的上游企业,改善生产作业。林南八一副斯斯文文的书生模样,现在要到一个陌生企业,去对人家生产线上的老师傅指手画脚,告诉人家该怎么工作,你想这得面对多大的压力?好在,现场工人们所有的白眼和冷遇,林南八早就习以为常,他也懂得该如何用诚意化解这种局面。这其实才是指导员的真正功力:如果不能获得现场人员的接纳和信任,就根本不可能进行成功的改善。林南八也终于知道了,当初领导为什么那样训练自己。

大野耐一去世后,林南八继承他的衣钵,继续推广丰田生产方式。大野耐一的徒子徒孙们一批批奔赴各家合作企业的生产现场,丰田生产方式就这样扩展到了丰田所有的合作企业,扩展到了整个汽车产业的上下游,直到成为全世界制造企业争相学习的生产新标准。

总结

第一,丰田生产方式与福特生产方式的不同在于:福特模式是通过大批量生产来提高效率,而丰田模式是通过去除“无用功”来提高效率;福特模式把工人变成机器的延伸,而丰田模式把工人还原成真正的人。

第二,大野耐一把丰田喜一郎提出的“准时生产”理念,具体化为“看板”“安灯”等精益管理工具,用20年时间把丰田生产方式发展为一套完善的管理制度。

第三,丰田生产方式的精髓在于现场的持续改善。丰田公司通过培养指导员、向合作伙伴派出指导员,把丰田生产方式扩展到了整个产业链,成为制造行业的生产新标准。