存货，百度上是这样定义的：
是指企业或商家在日常活动中持有以备出售的原料或产品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等，销售存仓等。
存货，对于一个公司的财务健康与否，起着至关重要的作用，同时，存货也是公司财务报表中最容易藏污纳垢和最常被用来弄虚作假的项目。
对于一个公司来说，存货在短时间内快速飙升，往往代表着这家公司的产品销售出现了较大的问题，伴随的是公司经营业绩的恶化，特别是对于那种营业收入没有大幅增长而存货大幅增长的公司来说，更是如此。
比如说，今年以来暴雷的白马股：东阿阿胶、大族激光、康美药业、欧菲光，莫不如此：
东阿阿胶：2019年半年报业绩预告，净利润同比下滑75%～79%，存货从2013年的5.51亿大幅攀升至2019年的33.57亿；
大族激光：2019年半年报业绩预告，净利润同比下滑60%～65%，存货从2014年的14.42亿大幅攀升至2019年的31.58亿；
康美药业：现在的ST康美，因财务造假，净利润的水分较大，同样可以发现其存货从2010年的时间大幅攀升至2019年的336.6亿；
欧菲光：2019年半年报业绩预告，净利润同比下滑97.31%～100%，存货从2009年的6122万大幅攀升至2019年的89.47亿。
这些跌落神坛的白马股，都是清一色的净利润同比大幅下滑，而存货却同比大幅增加，正如股神巴菲特经常讲的那样：太阳底下从来都没有新鲜事。
其实，大部分企业经营层对积压存货带来的危害有着非常清晰的认知，他们也知道存货积压了企业的大量资金，尤其是呆滞库存，长期占用仓库空间，浪费大量的人力、物力及财力，对企业现金流及管理运作带来严重影响。
但企业管理层特别是财务部门不到万不得已的时候，不会对存货进行报废或其他处理，因为一旦进行了这些处理，立马就会让公司的经营真实情况大白于天下，正因为如此，公司往往对存货的真实情况讳莫如深。
存货区别于固定资产等非流动资产的最基本的特征是，企业持有存货的最终的目的是为了出售，不论是可供直接销售，如企业的产成品、商品等；还是需经过进一步加工后才能出售，如原材料等。
存货应当按照成本进行初始计量。存货成本包括采购成本、加工成本和使存货到达场所和状态所发生的其他成本三个组成部分。
企业在日常核算中采用计划成本法或售价金额法核算的存货成本，实质上也是存货的实际成本。
既然存货如此重要，公司应该想方设法阻止其在短期大幅飙升，但很多企业却只能对库存的飙升听之任之，束手无策。
那为什么大部分企业都不能很好的控制库存呢？其实，库存过多的背后藏着许多不为人知的真相，这些真相的背后都和公司的管理粗放有着莫大的关系。
一、生产部门随意生产。
在很多管理粗放的企业，“随意型”的事情经常发生，如随意回复客户，随意下单，随意变更，随意交货等。
随意生产也是屡见不鲜，有些企业实行计件制，员工为了使自己的利益最大化，想方设法生产单价高、容易做的产品，当这些产品和订单不匹配时，就会成年累月积压在仓库。
二、采购员多下订单。
有些企业为采购制定有每年降价多少、采购及时率的目标，采购往往为了降低单价而加大采购数量，再加之个人利益原因，使得供应商投机取巧、见缝插针。
由此就导致大批量提前于采购日期到料及超出订单需求数量的物料进入企业，从而就带来库存物料的增加，万一客户订单出现变更还会导致呆滞物料的产生。
三、仓库管理混乱，任意收货。
按照订单数量收货本是仓库管理运作的基本常识，但有些企业却连这点都做不到，仓管员随意签单收货，供应商送多少就收多少。于是，有些供应商为节省运费和加工费，干脆一次送一个月的订单量。
有些企业的仓管员为图省事，甚至连清点数量、验收质量这最基本的一点都省略了，从而让供应商有空子可钻，以次充好、短斤少两，直到要生产时，才发现有很多无用的物料躺在仓库睡大觉。
四、仓库数据不准。
有些企业仓库物料数据不准，其他部门申购或领用物料没有登记，物控员每做一次物料需求计划就跑去仓库清点。
个别企业仓库物料标识管理混乱，点一次物料要找遍整个仓库，有时还点不清，或者今天此种物料没有，过几天又会无端的冒出来。
如此物控员害怕断料，自然就会多做物料需求计划，从而导致库存的增加。
五、销售预测失真。
销售预测是销售环节中非常重要的一环，对库存式生产企业来说尤为重要，预测信息的准确程度直接决定着库存积压资金的多少。
有些业务员为满足客户出货需求就加大销售预测数量，生产部门辛辛苦苦做了大量的成品库存，到头来却无人问津。
而业务员也就听之任之，无人追问还好，老板如果追问就一句客户变更订单应付了事。大量成品库存无法销售，到最后只能打折出售或报废，销售预测无人确认无人把控，源头失去控制必然要付出巨大代价。
六、订单变更处理失控。
有些企业业务员为了订单不流失，为了拿到更多的提成坚守，生怕得罪客户。
对客户的不合理要求委曲求全，对客户违规取消订单或更改物料后的损失，本来应由客户承担，反而变成让公司承担。
于是，接受客户取消订单或物料变更后造成成品库存或物料积压。像这种由客户自身原因造成的损失却由供应商承担，客户只会越来越肆意妄为。
如此一来，客户是留住了，但经营风险也加大了。像这种在外资企业中，由客户自身原因造成的损失自行承担的基本的合作原则，在很多国内企业中，都很难执行下去。这种不能寻求双方共赢的合作不会长久。
七、技术变更处理失控。
企业内部因产品升级、客户要求、工艺改良、物料更替等原因进行相应的技术变更，但变更后造成的仓库物料、成品库存如何消化处理，却没有得到很好的解决。
有些企业并未加以重视，处理一部分就不了了之，甚至有些企业压根儿就没有人去处理不管变更的物料，虎头蛇尾，时间久了，就会造成库存的积压。
八、产品质量不稳定。
工厂的设备、技术一直存在短板，导致生产的产品质量时好时坏，质管人员只能对所有产品进行大量重复检验，从而挑选出满足发货要求的产品发货。
而没有达到要求的产品则放在仓库，等待客户降低标准或给其他降级客户使用，如一直没有这种机会，则一直躺在仓库，久而久之，变成了无人问津也无人敢报废的呆滞库存。
存货积压一直是令公司经营管理层头痛的难题，只有从根本上转变观念，将存货管理上升到战略高度，查清存货积压的根本原因，对症下药，视“库存为万恶之源”。将存货指标升降列入到公司的经营目标及个人的绩效考核目标，常抓不懈，唯有这样，才能将“让公司慢性自杀的毒药——存货积压”化解为无形，让企业走上健康发展之路。
