董明珠:做管理,千万别怕员工走人,企业都在用的薪酬激励模式

请你记住,管理企业,制度要硬,文化要软。只有这样,才不至于把你领导的角色弄混淆了。

有些领导把企业文化做得很软,把员工关系做得很好,做成了熟人关系,但是牺牲了公司制度。

比如,员工请你吃饭,你就去吃饭。员工给你送礼,你就收下了。关系弄得很好,甚至称兄道弟。到了员工违规的时候,做不出结果时候,你就罚不下去,手软了。

所以,请大家一定要记住这个职业化理念:制度要硬,文化要软。在规则上保持与员工的距离,在情感上拉近与员工的距离。

作为领导,千万不要答应员工私下请你吃饭,也不要收员工私下送的任何礼物。

如果员工犯错误,你应该怎么处理?

董明珠的做事方式是:不会给你错第2次的机会,第1次就严格处理。

但是在一个有温度、有爱的文化里,如果员工犯的是非原则性错误,作为管理者,可以遵循“事不过三”的原则。

员工第1次犯错,可以认为员工是不知道有这条规定,做一次批评教育和警告,就可以原谅他了。

员工第2次又犯了同样错误,可以认为员工是不小心,一时疏忽,同样批评教育一下,还可以原谅他。

如果已经给过员工两次机会,他还是犯错了。这第3次就叫做不敬畏规则,必须根据制度进行处罚。

依据什么制度呢?依据品牌分管理制度。

在公司建立敬畏规则的品牌分考核机制,所有员工都有遵守制度、敬畏规则的义务。

只要员工做到一个月下来,遵守纪律、敬畏规则,没有任何违纪行为,就可以在品牌分里,奖励员工5分。

这5分可以跟员工其他的考核分数捆绑起来,有利于员工的晋升、加薪、发展奋斗者、三级合伙人等。

制度规定,员工一年只有15分敬畏规则可以扣,如果少了这15分,就取消员工的评优资格、加薪资格、晋升资格和分红资格。

这样,员工就会敬畏规则,这是一种机制管理。就好比警察给每个司机每年12分一样,这12分如果扣完了,就意味着这个司机会付出巨大代价,要重新考取执照。

同样,在公司也可以引入这种机制,每人每年只有15分,超过了15分,就意味着这个员工当年的晋升、加薪、分红、配股都取消了。

就是说,通过利益机制来管理员工,而不是简单的处罚。

另外,公司必须设置红线制度,不能所有错误都用事不过三原则。比如有失诚信的行为,就可以降级处分,甚至直接解除劳动合同。

公司的制度红线,一定要梳理出来,公示出来,让每个员工都清清楚楚。否则,公司的员工就不知道要敬畏什么制度。

比如说,不允许员工公然顶撞领导。

有些员工个人能力非常强,能够做出很多业绩,但是从不把部门领导放在眼里。有时候开会,桌子一拍,就直接离开会议室了,甚至跟领导发生直接冲突。像这样的行为,是管理的大忌,要把它列入制度红线里面去,实行一票否决制。

公司的制度红线,一定是原则性的问题,都不可以给三次机会。

最后,作为一个职业化的员工,请你记住,上等人最多犯一次错误,中等人会犯两次,下等人三次都不够。

永远要把自己当成上等人,上等人犯了错,领导指出来,就会主动申请处罚,这就是职业化的表现。不要等领导来追究责任的时候,还去推卸责任。

主动承担责任,主动向领导申请处罚,这是一种格局,一种担当,只有这样,你才能赢得未来。

能者多劳的时代已经过时,多劳多得才是王道!

人性是趋利的,没有不愿意干活的人,只是你的薪酬激励不到位!

底薪+提成的弊端:

加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。

加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。

员工关注的只有营业额,至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素,员工不会关心

只有少部分员工拿到的薪资是比较高的,大部分员工拿到的薪资较低

一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点,员工就很容易离职

如果大环境下业绩一般,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,员工很容易丧失信心

解决方案:

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如20万/月),主要关注过程考核指标,比如访问量,跟踪量,考核分值等,设置小额奖励

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如40万每月),主要关注效果性指标,比如毛利,回款,培训考核等,奖励力度偏中间值。

3)入职一年以上:业绩平衡点为常规值,比如说可以设置50万元每月,主要关注毛利,回款,培训考核等,奖励制度为常规值

4)高级业务员:一年平均业绩达到500万以上,第二年就可升级为高级业务员,薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理,业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点,等级薪酬也将进一步提高

1)业务经理:年均业绩达到500万以上的业务员,均有机会成为业务经理

2)高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上,不包含本人业绩,第二年晋升为高级经理,享受更高的提成分配

注释:这种方式是建立在提成的基础上的,年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位,如果员工离职,则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说,高级业务员,业务经理都可以有机会成为内部合伙人,一起分享企业利润红利

个人建议:

可以先做三到五年的合伙人模式,再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股,但是不拥有公司股份,并且合伙人也不享受剩余价值,而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了,说现实的一点,只要比员工把钱放在银行的利润高,那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人:作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人:只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的,就可以成为企业股东或者自己成立分公司,拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后,根据其贡献,制定不同的合伙机制,可参考以下两种

1.契约:测算公司的股本,签订股权代持合同,让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励:通过三到五年的时间,让优秀的员工不断增加公司股份

总结:现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策,所以,没有让公司二婚员工成为利益共同体,所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要优化薪酬模式,让员工在开单前,可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:

1)跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工作

2)市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息

3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据

4)客服,对客户进行回访,收集客户反馈

5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析

6)公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!