第一章 回归本质：认知绩效管理
提到绩效管理，大多数人的认知都是绩效管理不就是绩效考核嘛，说的好听是为了激励员工奋发向上提高工作效率，但是实际上就是变相地扣员工工资。但是，实际上真的是这样吗？
的确，在某些公司，是这么操作的，但主要原因还是由于企业的相关管理层和员工绩效管理的理解过于狭窄，缺乏绩效管理必修知识，对绩效管理的关注不够等原因，导致在企业的整体战略伤没有达成最优的模式。
那么，对绩效管理的理解究竟怎样才正确呢？
在西方的相关文献中，绩效管理的内容一般包括：绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用。绩效计划制定是绩效管理的基础；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节；绩效考核评价是绩效管理的核心环节；绩效结果应用是绩效管理取得成功的关键，根据绩效考核评价的结果对员工进行激励和约束是十分关键的一个步骤，这是绩效管理的最终目的。这四个部分是循序渐进的，只有每个过程都有效进行，绩效管理才会出现良性循环。
在绩效计划阶段，管理者与被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者与被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说，绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能取得好的结果，获得成功。
在绩效辅导沟通阶段，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工厘清工作思路，授予其与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持和适当的培训机会，提高员工的技能水平，为员工绩效目标的完成提供各种便帮助。在此阶段，管理者要做的一项重要工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案，使考核结果有据可依，更具说服力。
在绩效考核评价阶段，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核，并就考核结果与下属进行面谈，使员工全面了解自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀方面，同时正确认识自己还存在的不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标过程中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。
在绩效结果应用阶段，一方面是进过面谈和调查了解绩效管理体系中哪里有不足的地方并加以调整，另一方面就是通过绩效反馈的结果，对员工知识、技能和经验等方面存在的不足，管理者要帮助员工制定个人发展计划或改进计划。
考核结果主要用于一下几个方面：
1、作为提出工作改进意见的依据；
2、作为工资晋级和绩效奖金的依据；
3、作为其他形式的奖励：
4、如特别奖、福利、期权等；
5、作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；
6、作为管理者职业发展的依据；
7、根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用等等。
