《卓有成效的管理者》读书笔记

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彼得·德鲁克是管理学大师,他的《卓有成效的管理者》论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。

这本书不仅对于管理者,多于个人的管理也非常有借鉴意义。德鲁克在书中写道,每个人都必须卓有成效吗?

卓有成效是管理者必须做到的事,但是在所有的知识组织中,每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权,只要他能为组织作出突出的贡献。

管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理者才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。

如何卓有成效?本书中主要强调了以下5点。

1.记录并分析时间的使用情况。

2.把眼光集中在贡献上。

3.充分发挥人的长处。

4.要事优先。

5.有效决策。

这5点是不是看起来很熟悉,也很简单。大道至简,这么简单的5个方面,如果一个人真的能做到的话,他必然是卓有成效的。可是真正能够做到这5点的,并不是很多,即使是很多高级管理者,他们也未必能够做到。

德鲁克在文末的结论部分写道,本书并不是教科书,因为有效性虽然人人可学,但却无人可教。有效性不是一门课程,而是一种自我训练

学习本书,不是学到了多少知识,关键是把书中的5点真正运用到自己的工作中,并在工作中不断磨练这些方面。

德鲁克在第2章就讲了要掌握自己的时间。时间是最稀有的资源。若不将时间管理好,要想管理好其他事情就只是空谈。有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。

卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。

管理者越是想做重大的贡献,越是需要有更长的“整块时间”。

时间分割成许多段,等于没有时间,这句话非常有警示作用。现在人们的时间很容易被碎片化,我们仿佛有很多时间,但想想又每个人都很忙,每个人都没有时间来思考真正重要的事情。

我近来越来越发现集中整块时间的重要性。以阅读为例,原来我的阅读方法是每天读20页,一本书要读很久,而且,读到后面总是忘记前面读的内容。近来,开始用整块的时间阅读,发现阅读速度快了很多,而且效率也提高了。专注阅读的话,2-3个小时就可以阅读完一本200页左右的书。第二天早晨就写读后感,发现自己对书本的内容吸收程度挺高的。以前,每天读20页,读完整本书,写读后感并不能那么得心应手。写读后感还有一个方法就是,一边阅读,一边写读后感,看到有感触的,立马先写下来。

第6章和第7章讲了决策的要素和有效的决策。决策是管理者最重要的课题,决策的有效性关系着一个公司的生死。对于个人,决策也非常重要,你今天的选择和决策会影响10年后的你。

德鲁克列出了决策的5个要素。

1. 要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。

3. 仔细思考解决问题的正确方案时什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再去考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

4. 决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

5. 在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

做决策时,选择的标准以及衡量的方法是关键。德鲁克写道,最关键性的问题应该是:“相关的标准是什么?”由于这一问题,很自然就会转到关于衡量的课题:问题本身的衡量和决策的衡量。我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。

有效的决策者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则,他就用不着做决策了,他只略做简单的调整就可以了。传统的衡量方法反映的是昨天额决策。我们之所以需要一项新决策,正表示过去的衡量方法已不适于今天了。


《卓有成效的管理者》内容摘录:

每个人都必须卓有成效吗?

卓有成效是管理者必须做到的事,但是在所有的知识组织中,每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权,只要他能为组织作出突出的贡献。

管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理者才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。

如何卓有成效?

1.记录并分析时间的使用情况

2.把眼光集中在贡献上

3.充分发挥人的长处

4.要事优先

5.有效决策

张瑞敏:记得第一次读德鲁克的书时,给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生”。对这句话我当时很费解,因为当时好的工厂的标志就是要轰轰烈烈,要激动人心。

第二章掌握自己的时间

如何找出非生产性和浪费时间的活动,可以试问中级下列几个问题:

1. 首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。

2. 第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”

3. 还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。

“授权”这个名词,通常都被人误解了,甚至是被人曲解了。这个名词的意义,应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由中级做的事情——这才是有效性的一大改进。

一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。

会议应该是不得已的例外,不能视为常规。一个人人都随时开会的组织,必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录,如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上,那一定是一个浪费时间的不健全组织。

高级主管真能自由运用的时间,大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上,能用在有所贡献的事务上,能用在他应该做的事务上。

一个管理者的职位越高,其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大,其用于维系组织运行,而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。她知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。

时间管理的最后一步,应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

总而言之,时间是最稀有的资源。若不将时间管理好,要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间,也是系统地分析自己的工作,鉴别工作重要性的一种方法。

“认识你自己”这句充满智慧的哲言,对我们一般人来说,真是太难理解了。可是,“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的,这是通向贡献和有效性之路。

第三章我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

提出“我能做出什么贡献”的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌,但是与潜在的贡献比起来,实在是微不足道。

“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。

知识分子有责任让别人了解自己。

有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:

1.互相沟通

2.团队合作

3.自我发展

4.培养他人

第四章如何发挥人的长处

充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。

不管是谁,如果他在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。

有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投主管之所好。

组织有一种特殊的手段,它既可以使人的长处得到发挥,又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。

马歇尔将军的用人策略:

只要能做些什么,则这个人的不足之处就成为次要的了。

但是马歇尔将军也并非完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人充分发挥长处时,他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的,是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。

后来马歇尔将军终于认识到:任何一项人事任命都是一个赌注。但是,只要能抓住某人的长处时什么,这至少是合理的赌注。

主管对下属的工作负有责任,也掌握了下属前途发展的权力。用人所长,不仅是有效性的要素,也是主管对下属的道义责任,是主管对其职权和地位的责任。专注于人之短,不仅是愚不可及,更是有愧职守。

总结一句:用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质,是一个组织工作是否有效的关键,也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

如何管理上司?

卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处,这也是非常重要的。运用上司的长处,也是下属工作卓有成效的关键。

要使上司能发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。

充分发挥自己的长处:有效的管理者对于本身的工作,也同样要从长处出发,使自己的长处充分发挥。有效的管理者都能了解自己的类型,配合自己的习惯而行动。重要的是,有效的管理者会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。

人的性情却往往是事情成败的重大关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效,就要以了解自己能做些什么为基础,然后以最适合自己的方式做下去。

总而言之,管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。

第五章 要事优先

卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。

管理者越是想做重大的贡献,越是需要有更长的“整块时间”。

要“出新”,必从“推陈”着手。任何一个组织,都不缺乏新的创意。所以,严格来说,我们的问题不是缺乏“创意”,所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。只要能够推陈出新,即使是最暮气沉沉的机构,也能获得生机。

以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:

1.重将来而不重过去;

2.重视机会,不能只看到困难;

3.选择自己的方向,而不盲从;

4.目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

第6章 决策的要素

有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。

贝尔公司的费尔和通用汽车公司的斯隆两人的重大决策,内容各不相同,所解决的问题也各不相同,但两人的重大决策,却有几项相同的特性,那就是:他们解决问题,都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么,然后研究制定决策应采用的原则。换句话说,他们的决策,不是为乐适应当时的临时需要,而是战略性的考虑。

决策的5个要素:

1. 要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。

3. 仔细思考解决问题的正确方案时什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再去考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

4. 决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

5. 在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

第七章 有效的决策

决策时一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是“是”与“非”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解。这样做事正确的。

最关键性的问题应该是:“相关的标准是什么?”由于这一问题,很自然就会转到关于衡量的课题:问题本身的衡量和决策的衡量。我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。

有效的决策者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则,他就用不着做决策了,他只略做简单的调整就可以了。传统的衡量方法反映的是昨天额决策。我们之所以需要一项新决策,正表示过去的衡量方法已不适于今天了。

那么如何才能找出适当的衡量方法呢?一如本书前文所述,只有依靠“反馈”的制度。不过这里的所谓反馈,是决策前的反馈。

管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

在美国历史上,每一位有效的总统,都各有其一套激发反对意见的方法,以帮助自己做出有效的决策。

反面意见的运用。为什么该有反面意见,主要有三项理由。

第一,唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

第二,反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。

第三,反面意见可以激发想象力。

2000年前罗马律法就曾说过:“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”知道今天,我们的决策者还需要好好学习这句话。

我们通常所做的决策,大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。

在这种情形下,有效的管理者会做比较:做了新决策,可能有什么收获和风险;不做又可能有什么损失。

至于如何做比较,通常没有一定的公式。但是,实际上只要遵循下面的两项原则就够了:

如果利益大于成本及风险,就该行动。

行动或不行动;切忌只做一半或折中。

结论:管理者必须卓有成效

本书讨论的内容是以如下两项为前提的:

1. 管理者的工作必须卓有成效。

2. 卓有成效是可以学会的。

本书并不是教科书,因为有效性虽然人人可学,但却无人可教。有效性不是一门课程,而是一种自我训练。

1. 要做到卓有成效,首先要做的第一步,是记录好时间的使用情况。分析时间记录。

2. 第二步,是管理者应把眼光集中在贡献上。

3. 第三步,充分发挥人的长处。

4. 本书第5章“要事优先”,可以与第2章“掌握自己的时间”互为呼应。这两章的内容,实在是管理者有效性的两大支柱,缺一不可。

5. 本书最后几章研究有效的决策,其重心在于合理的行动。

成为卓有成效的管理者这项目标并不高,我们只要“肯”去做,就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高,是个人的真正发展。有效的管理者的自我提高,是组织发展的关键所在。

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