《年轻管理者手册》读书笔记

字数 2829阅读 132

前记

逐渐走上管理岗位,对于越来越多的管理问题以前一直没有意识,实际工作中非常吃力。虽然老板也经常会和自己沟通该如何处理某些问题,但始终不得法,也许是直来直去的理性思维缺少了感性基础,特别是对人,对业务的理解。很想找到一套可以尝试去理解并且模拟的方法,最起码『开悟』也行。这本两个小时左右就能读完的书很显然不能解决所有问题,但依然还是有些感觉。和我一样不明真像的职场人可以看看。

先上小结

刚上手管理事物(特别是小团队),会面对非常多的问题,我在这里先将问题统一归为 业务 和 团队 两大类。
对于业务问题,最重要在于理事而非管事,怎么理解呢?先简单拆解为三个方面:
1.明确团队、业务对于公司的定位和价值
2.找到符合战略目标且有价值的关键任务
3.标准化常规任务
看完这三点后,你会发现其中的关键在于为团队找到有价值的方向,再是所谓的管理,大公司中的小团队管理,如果搞不清楚适合自己团队并且能够拿到业绩的目标,就会陷入烦乱、什么事情都能做,但又被相互牵扯了精力和资源,什么都做不好的境地,结果团队绩效整体很难变得很好。

而对于团队问题,首先需要将个人英雄主义转变为『成就团队成员』的思路,其次才是:
1.建立发展、提高、帮助团队成员获得业绩
2.建立有效的沟通机制,保证团队士气

这里有个之前自己没意识到的想法『你不可能真正了解和改变他人』,这个在后面会讲。长期以来靠个人拼上路的同学习惯性的有着英雄主义,事情看到不顺就想亲力亲为,陷入力缆狂澜的思维怪圈而无法自拔。当你开始管理团队时,热情将变成给予团队成员的支持和帮助,要么就会无法将精力放在更有价值的事情上或者沉溺于细节忽略了周围的大部分事情。

管理者的基本假设

职场三类人:Giver(奉献者,不求回报,能帮则帮),Taker(伸手党,见到利益不松口,只获取不付出,口慧而实不致),Matcher(回馈者,不轻易付出,不占别人便宜,也不让别人占便宜,用示弱或者共情无法打动他们。)

当你在一个非常匹配的团队中,会发现满是Giver,根本意识不到其他类型的存在,自己之前就处于这种状态。作者说,Giver 在执行层时最惨的,因为精力大量的被Taker 和Matcher占用,而影响了自己的业绩。以自己亲身经历而言,确实如此,这里有老好先生,也有无原则者,都可能是一样的结果,因为事情只是一个个的待办事项,而无重要性和时间关系的划分,更无拒绝的合情合理。
一旦到了管理阶段,理论上Giver会更加出众,但这里小心,管理阶段也是练就而来的,必须懂得拒绝和重要性的划分,否则就算做到管理了,大量的Giver心态也会拖垮自己和团队。我理解这里面所需要保持的只是真心利他的思维,关心并给予团队成员帮助。也许再上升一层又是另一种理解,暂且先不谈,到了那时再来思考。

这里给几个对于团队成员的关注点,如果一下不习惯,可以参考直接套用:
他们在学习、生活和情感上是否遇到困惑和低潮?
怎样不吝啬赞美来激励他们;
搜罗或者争取哪些资源来帮助他们;
你的下属在工作上遇到的困难和阻碍;

团队管理

几个基本的客观规律

作者最希望先明确的是『要非常小心的实事了解一个人,然后改变一个人这样的目标』,也就是前面所说的『你不可能真正了解和改变他人』。这里很多时候基于的是这是一个艰难的任务,就像父母希望你好好学习,通过命令或者一般的沟通手段其实是很难奏效的,最好的方法是如何激活团队成员,让其自身拥有自我驱动力,就好像为了让孩子学好英语,直接带孩子去美国的迪斯尼玩一趟,让他感受英语世界的不同,增加自驱力。

人性的三厌:
被说不、被忽视、被指出缺陷
特别是直接指出缺陷很容易让对方感觉到委屈,进入沟通中最糟糕的局面
无依据的根据个人判断指出他人的缺陷(即使判断是对的)是一个高风险的管理行为

和团队成员沟通前,多想想 如果自己的老板和自己这么沟通,自己是什么感受?

人性的三爱:
被认同、被关注、被赞扬
赞扬是有效的沟通进气阀

个人觉得这都是 针对一些比较正常的同学而言,有些特殊情况还得特殊对待。比如针对特别骄傲而不自知者,适当的指出缺陷或者用其他沟通方法降低其自我预期发现不足也是必要的。

一个有意思的动作,Monitor。作者在这里的理解是

不是监控员工的行为,而是洞察员工的进步。

如何帮助团队成员?

前面说了尽可能将英雄主义转变为为他人服务的思路,那么怎么帮助团队成员呢?
作者给出了三个建议:

1.帮助成员QBQ(改变提问的方式,寻找问题背后的问题)?

如果你脑子里面想的是让团队成员变得QBQ,甚至送一本书给他们,让他们自我学习,估计结论是失望的,这时候也就是出现了之前说的试图通过了解他人,定义标签然后改变他人的怪圈。这时候更合适的方法是帮助团队成员一起分析问题,可以是QBQ式分析,也可以是苏格拉底式提问。最重要的是让团队成员自己感受到。

2.帮助成员建立逻辑

很多时候团队成员有可能是思考力不足,也有可能是信息不对称或者是经验不足,导致问题分析的关键路径/逻辑关系分不清楚,也就找不到做事的重点,事倍功半而无所得。这时候尽可能能够通过自己符合逻辑的说明告知其关键点,并说明判断的逻辑和原因,让其了解事物的全貌。

3.帮助成员提升自我
有两个常见的策略:a.建立良好的提升自我的团队文化(阅读、分享等),b.不是试图改变别人,而是影响他自己产生改变的意愿。其中第一种方法说起来简单,但实际做起来并不简单,特别是启动,很多时候管理者自己要率先进行高质量的分享,并引入奖励机制,如果团队成员还算根正苗红这背后其实自然而然的也会产生竞争心态,激发提升的动力。

业务目标与任务

之前经常看到一句话,无目标不管理,可见目标的重要性,特别是识别关键任务的目标,更是决定了团队的发展。作者这里给了一些比较理想化环境下的建议,比如

企业的战略决定了企业的任务来源,而竞争环境则决定了关键任务的多寡

看到这里你应该明白我什么意思了,虽然关键任务的识别上我还没特别的心得,但只是知道这肯定不够,还得结合管理者自己的老板的战略以及对内部局势的判断等,没那么简单...
但是,将任务分解为关键任务和日常任务,区别对待并着重强调关键任务的重要性,这点是ok的。特别是书中对不同阶段的企业的关键任务进行了简化描述,完全可以同理映射到企业内部的业务身上。比如一摊新业务面临的关键任务就是存活和试错,与创业型公司没什么区别。对创业公司而言存活意味这充沛的现金流或者足够的投资。而对于新的业务部门存活意味着资源的投入,大老板对业务的重视度等。当你从这个角度再看你所负责的事情时,会真的从业务角度考虑问题,摒弃那些陷入细节和待命的任务处理模式。

更多的关于组织的沟通效率、具体的企业不同阶段的关键任务说明我就不多写了,留待你自己去看吧。每个人看一本书都有自己的理解和所需,我仅站在一个初入管理岗的Fresher角度去理解。

后记

最近半年其实一直忙忙碌碌,忙着自我否定,忙着学习各种新业务,忙着转换自我角色,看了几本书,但不再像之前那样有精力和激情去总结。特别是对于自己这个直愣愣的个性而言,总是在理解但无法调整成功之间来回徘徊,也许这就是人们常说的脱层皮。最近在 得到App 上听 宁向东的清华管理学课,挺有意思的,值得推荐,有兴趣的同学可以试试。

推荐阅读更多精彩内容