零售本源—之终极问题（2）

问题背景

我在两篇文章中多次提到过“零售本源”，但一直都没有探讨过，一方面是基于这个话题的广度太大（需要从历史、文化、人性等根源上探讨），以及本人的理解深度不够。这里就某些方面简单探讨一下，还是有必要的。也可能需要用一个系列展开。

我理解的零售本源简单到只有一句话：

基于客户需求的满足，也称为“顾客永远是对的”

有了这个前提，然后才能适者生存：持续性发展、战略规划、是否能获得更多价值等。

我们将这句话称为零售的第一性原理。虽大道至简，但背后隐含了丰富的内涵。零售业中任何事物的发展都是从第一性原理的原点出发，发展中的所有底层逻辑都可以追溯到这个原点，并形成一个完整闭环。这就是零售商业发展最重要的核心原理。

将零售第一性原理运用得最好、一直坚持得最好的佐证是沃尔玛。它可以说是零售业运用该原理的“鼻祖”。多少年来，其“天天特价”、卫星通信、“啤酒与尿布”的故事等堪称业界经典教科书式的案例。就算是现在，也少有零售企业具备“啤酒与尿布”的顾客需求的商品关联性分析研究能力。

2018年《财富》美国500强排行榜发布，沃尔玛连续第六年蝉联榜首。 12月18日，世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓，沃尔玛排名第12位。这样的成绩得益于其长期不懈的对“顾客需求”的坚持。

在国内，经营良好的企业都是注重“顾客需求”这个第一性原理的。比如业界比较认可的许昌胖东来超市。

前面一篇文章中提到的“最好的营销是不需要营销的”，也是基于零售的第一性原理，一切非基于顾客需求的营销都是耍流氓。

终极问题

今天，我们再聊聊近来比较流行的一些零售问题，进而进一步了解零售终极问题。

先介绍一本书：《终极问题》（现在是2.0版）。不是推销它，我跟这本书没有一毛钱的关系，只是拿来说明问题。

为什么要提这本书？它的书名就是我们要回答的：“零售经营之终极问题探索”，借助它并以自己的理解，来回答一下零售业多年来的一个难解之谜。

零售业一切问题的根源是什么？

正如书的副标题所示：它阐释了企业如何“创造好利润、促进真成长”的系统驱动模型（比如获得财务收益和竞争优势），并展示了这种成长是企业长期、可持续增长的唯一方式。

真正重要的是，本书介绍了一种终极问题模型，即通过提问客户：

”你是否愿意把本企业推荐给别人” 这个简单的问题，量化出其中蕴含的一个至关重要的企业价值指标：“净推荐值”（NPS模式，Net Promoter Score），用以衡量客户忠诚度并指导企业推动价值增长。

由于客户对前面这一问题的反映最简单、直接、有效，因而被称为“终极问题”。它可以作为一切零售问题的过程结果的反应。在零售行业中，可作为企业在满足顾客需求上的量化指标，从而能决定企业未来的发展。

因此，“最好的营销不需要营销”，陈述了这样一个事实：顾客的需求资源是营销的依据和根源。任何营销只是一个工具和形式，需“养兵千日”，方可“用兵一时”。一般来说，营销总是基于顾客效用提升的一种“锦上添花”，而不是救企业于水火的“雪中送炭”。一个零售企业的利润价值来源只能是全部该企业的顾客价值（顾客效用）的集合。

推而广之，我们来回答零售业中的终极问题：

“客户需求”才是一切零售问题的根源和基础。

终极问题的表现

客观的说，零售业直到现在任然还是一个辉煌的业态，虽然现在看起来存在越来越多的问题。当其价值总是表现为随着“顾客需求”环境变化在衰减或上升。 

可以说，零售企业衰败的原因都是由于“一厢情愿”而非真正了解“顾客需求”所导致。所以，零售企业必须要不断进化自己，不断创造更多的顾客价值，以获得“适者生存”的基础。

最近零售行业里有几个热议的话题，我觉得有必要基于零售业第一性原理做个基本的了解和判断。 

1、现在中国的消费市场是“消费升级”，还是“消费降级”？

每个人（特别是零售行业中人）都会基于自身的维度（角度）来理解它。很多人觉得现在越来越多的消费者的品牌意识在减弱，比如很多人不一定非得买奢侈品，可能买几百元、几千的替代品牌就够了；很多消费者到商场，也不一定非得买贵的，合适的就可以了……。消费者越来越趋于理性，这也是一种消费需求的变化。

当然，线上渠道也有类似低价策略发展很快的“拼多多”式新模式，因此，很多人认为消费市场呈现“消费降级”。

事实是，我们不能仅以消费价格判断市场是消费升级还是降级。因为价格并不代表价值，这是两个不同的概念。其中最好的佐证是：恩格尔系数是逐步下降的。这说明消费者消费价值观在变化，表现在供给侧上，表明供给效率提高。

如果从第一性原理：“顾客需求”来看，消费者任何时候都会追求最大的消费价值，所以，顾客需求总在变化，其价值总会提升而很少下降（除非历史倒退！），零售企业应该永远坚持为消费者提供更好的商品和服务，同时给予更便宜的价格以及更具价值的服务来提升自身基于零售本源的发展。

 从这个意义上说，无论消费升级还是消费降级，零售企业核心要做的事情总是满足顾客的需求。难道消费降级就不用满足顾客需求了？肯定不是。

2、“有人”和“无人”店

无人店刚做的时候，我们就讨论过它的利弊。有人研究过，说“无人店”失败是由于损耗大等，这并不能令人信服。核心的原因还得回到“顾客需求”上来说。

中国几千年以来，就有定期聚会交易的市场（集市），从时间上又分为：日集、间日集、腊月集、早市等，其中就包含早期人、场、货的概念。发展到现在，各地还存在大大少少的集市。为什么会这样？就因为集市在不同的时期，能满足“不同的需求”，只是形式不同而已。

70年代以后，国外研究集市侧重定量地分析其规律，如市场周期的最优长度，周期市场圈的动态经济系统，对周期集镇的分析等，对需求研究主要集中在商品上，即“人围着商品转”：比如将同一种“物品”规划在一起，人的行为需要围绕这个“商品”布局来定位展开，比如集中上班的地方定位为商务楼，买东西的超市，吃饭的美食一条街等等……。

随着社会的发展，人的需求发生了变化，这将决定零售企业需要给消费者提供越来越个性化、多样化、专业化的服务。所以，仅仅了解顾客需求还不够，还必须提供更有温度、更有情感、超出期望、并以关系连接的服务。

一个最简单的事实是，“无人”店模式，并没有考虑到其服务的对象-顾客是不是了解并需要这种模式？常见无人店门口有顾客站着看一眼就走了，对于他们，这是一个未知的、陌生、不知为何物的东西，虽然，无人店前期也有过宣传（但更多的是基于一种别样的其他原因），不符合“国人总是爱扎堆，哪里人多就往那里去”的特点。这种国人爱扎堆的特点说到底其实质是一种人的“关系”。因为人首先社会的人，具有社会属性，一个泠泠清清的近乎密封的“无人店”是缺乏温度、没有情感、缺乏关系连接的……。

目前，零售行业的一个共识是：社区店模式具备无限的发展潜力。这是有其理论依据的。结合刚刚讨论的国人的特点，用一句话来概括社区店模式的底层逻辑，那就是：“物以类聚，人以群分”，前四个字代表过去，后四个字代表未来。

几年前，跟一些同行聊到这个话题，我的观点是社区店模式并不是由于距离顾客近，距离近一点当然好，但这并不是关键，关键的应该是与顾客的“关系近”，距离近不等于关系近—或者说离顾客的需求近。

我们不妨大胆猜想：很有可能未来零售企业的工作将会朝着越来越懂顾客需求、并能快速响应顾客需求、以及更有温度和关系更密切的、离顾客需求关系最近的方向发展。

现在，很多实体超市的日子并不好过，特别是大型超市，核心原因还是因为它们面对的顾客需求更多，更不易把握，如果经营方式、方法、技术，商品、服务等不能满足顾客的需求，衰退是迟早的事。

3、“以人为本”的零售本源

多少年以来，零售消费行业（尤其是消费品）的商业模式其实都没怎么改变，或者说并没有根本性的改变。这个模式就是：倾全力建立品牌、明确定位、铺设渠道（渠道为王），通过大量广告和传播建立顾客认知并最终在消费者心智中形成一个品牌（例如早期的央视广告王等）。

但是，现在大家都意识到这一模式的局限性越来越明显，传统消费行业巨头（例如宝洁）都已面临越来越严峻的挑战压力。问题来了，还是一样的渠道、品牌以及生产，为什么会出现大不如之前的结果？

我们虽不能就此展开过多分析，但可以大胆地推测：除了开始缺乏新的维度，以及没有拓展新的模式这些因素之外。总之还是那句话：它们在满足顾客新的需求上乏力。虽然这些公司在“商品的规模化生产和流通”上能做到极致（已触及存量天花板），但同时，这些环节已不再创造增量收益，使得这些功能变成了标配（人人都可能会，而且都会做的差不多甚至更好），因而很难再有大的收益空间。

能够创造增量收益的，一定是来自于新的维度和商业模式（即新的需求）。

表现在零售业营销上，我们暂且认为通过实物--商品本身就能满足的需求，很多都已经被满足了。例如：很多零售企业大家卖的都是差不多一样的商品；同一地区的零售业，很多商品都是相同的供应商在供货，能给到你的价格同时也会给到另一家；经营的方式、运行的流程几乎都差不多……。这就是我们通常所说的，商品越多、越过剩反而同质化越来越严重。

那么，能够竞争的、用以活下去并且可能活得很滋润的只有那些不一样的东西了。

比如在需求端的差异化机会，从消费端来看，有很多是不能简单地通过实物商品购买满足的需求，这就是“营销策划”的价值；

比如一款保洁的海飞丝产品，按照过去的品牌营销模式，先开发出这一款产品，然后通过广告+渠道的方式卖出去。但其实你很难保证用户对这个产品的长期需求— 最终因为消费者生活习惯问题、坚持程度问题、“移情别恋问题”，仍然很可能改变为购买别的洗发水。 

要解决这一类的需求，需要从某个产品开始给消费者提供完整的“需求闭环”。一般认为能提高消费者价值的任何一个营销，应该包括3个方面：

硬件：也就是商品，能够解决消费者最基本需求问题的商品，比如海飞丝洗发水；

软件：也就是服务，企业提供的及时的、必要的甚至是超出期望的售后服务等；

湿件：由凯文凯利提出，这里指用户关系。让用户与用户、用户与生产商或零售商之间形成关系链条，去解决用户的再生需求问题。

比如有效客户反应系统-

ECR就是为及时提供消费者所需产品产生的，它以最低的成本，最快、最好地满足消费者需求的流通模式。也就是说，我们希望零售超市并不是一个泠泠清清的近乎密封的“无人店”式的场景，而是一个有温度、有情感、有关系连接的场景。

好的零售企业，都是综合利用硬件、软件、湿件去策划消费者的价值来获得巨大成功的。 我们现在谈论的：全渠道、信息化、前置仓、数字化、智慧零售、社区店模式等等都离不开这三个方面（后续文章再讨论）。

有时企业没有真正满足消费者的需求，往往可能并不是因为商品（硬件）不够好，而是没有提供足够的软件和湿件去帮助消费者解决需求问题。

前两者，一般的零售企业都能做好，对于湿件则不太了解或根本没有往这方面发展。在商品、服务同质化越来越大的今天，要想获得更大的发展，未来的零售业竞争一定是在软件和湿件上的竞争。

即通过整合硬件、软件、湿件去满足客户需要的能力。

由于顾客需求其实也是人的需求，满足这种需求的也最终需要人来完成，“人”才是零售业的最根本性的东西。嚷嚷了几十年的“以人为本”，对于零售业已不仅仅是嚷嚷的问题，而是到了真正要落地并产生实际效用的时候了。

接触过好多超市老板，很多都是从原来供销社、百货大楼走过来的，那时候一天柜台上来了几个人，都买了啥清清楚楚，一天少几个人也能感觉出来……。后来变成超市了，反而顾不上这些了，一天几百几千的顾客，哪里顾得上？以至于到了能明显感觉到“客流下降”时，为时已晚……。

有一句话说得好：世间唯一不变的事就是“变”。市场在变，消费观念在变，对手在变，经营理念在变……。这一切都归根到消费需求在变。

适应不了需求变化，才可能是一些超市衰败的原因。你问问身边的超市老板（或管理者），有几个能回答出他的超市一天、一月流失了多少顾客？不知道。这个很简单的“不知道”就代表着你不知道顾客的需求，慢慢地你家超市与顾客疏远了。

超市经营最恐惧的问题就是这个“不知道”。我曾帮多家超市分析过（基于历史行为数据），其实很多时候顾客的流失变化很明显，也是可以避免和调整的。但是被我们忽略或未关注到。更不好的情况是，为了饮鸩止渴，在未做顾客需求分析的情况下，基于自身的所谓经验、一厢情愿、想扭转乾坤的去改变……。

只有围绕终极问题去改变，这种改变才是有效的、长期的、对发展有益的……。

4、消费者的需要与需求

过去以及将来的零售业，都是商品（供应商或生产商）与消费者之间的桥梁。我们常说的：卖场里的一个小类别能满足一个或一类消费者需求。所以本质上，零售是为满足消费者需求而产生的。

需要（Need）是人产生的某种缺乏（比如需要购物，需要理发，即需要去超市购物、去理发店理发），而需求（Demand）则是在某种需要的基础上产生出具体的目标并且感觉自己有能力获得（比如因为想卖吃饺子而产生对具体三全饺子产品的需求，对应于超市商品经营小类中的冷冻水饺类）。

再比如，一个地方能不能开一个零售超市？开多大的超市合适？以及商圈的销费水平如何？这都是一个比较大的需要（有没有开这个超市的需要？）。比如一家超市通过立地商圈调研，知道了该商圈的需要— 包括卖场定位、商品结构定位之后，才能具体到商品配置这些具体的需求。而这种消费者需要的定位，往往很多超市自身是不具备这个专业能力的。

一些策划、零售咨询公司能做这个“消费者需要”的事，从这个意义上说，好的零售咨询、策划公司才是帮助你满足消费者需要的公司。 

现在很多人都在抱怨消费者的需求多变、难以琢磨。但是，其实人基本的需要是不变的。一家零售企业一开始连本商圈的消费者需要都没有彻底弄明白，那今后的消费者需求就更弄不明白了，就像我们经常说的：往往一些超市在战术上很勤奋，而在战略上很懒惰。经营惨淡也是迟早的事。

你已经看出来了：应该先有”消费者需要”，再有“消费者需求”。这并不是玩的文字游戏，这两者是相生相克、相辅相成的关系。做过零售超市的都知道，在做商品结构和商品配置时，首先是基于需要，确定要不要做生鲜（有没有这个需要？），有了这个需要，就要基于该需要配置生鲜小类—满足一个或多个消费者需求（即生鲜该配置多少小类）；一次促销想要确定促销的目的，然后才是选品，例如选品必须基于小类，因为一个小类商品选品就是一个“商品需求点”……。

 仔细想想，如果前期的消费者需要定位没有问题，后面经营出现问题，都是”消费需要与需求”关系上出现了问题。

基于此，营销上我们要求：无论采购、营运陈列、商品利润分析、促销选品以及任何零售数据分析等都必须下沉到小类才更有指导意义。因为只有小类能代表某个“顾客需求”。例如单独知道某个大类有多少客流或客流占比是不够的，必须知道每个小类有多少客流或客流占比。知道某个大类有多少客流只是了解到顾客需要，并没有了解到真正的顾客需求……。

我们常常听见超市工作者挂在嘴边的是：我们超市今天有多少多少的客流、客单，今天销售终于突破15万等，很少听见说：我们生鲜的某个小类今天买的很不好或者很好……。

请记住，要做好零售超市，所有业务工作都必须尽量下沉到小类—即回到顾客需求上。要做到这点，需要一定的工具和经营技术支撑。我们顺便谈几点，以后会聊得详细些（一个系列）：

（1）数字化/智能化 

数字化、智能化是未来零售业的一个非常大的趋势。我们不能排斥它，也不能神化它。但它是帮助零售超市了解顾客需求以及经营战略一种路径工具。可以解决我们一直以来的恐怖的“不知道”问题。

比如，我们基于顾客需求了解的8大分析模型，包含前面提到的“净推荐值”--NPS模式：

通过数字化技术，及时、动态的掌握顾客需求变化，为经营决策提供驱动支撑，帮助零售企业解决一直以来的经营盲点和痛点--从“不知道”到“知道得很清楚”。

有一个观点越来越受到重视：那就是未来零售业的最高追求应该是：

你应该了解你的消费者，你甚至应该比消费者自身更了解其需求。

这是一个什么样子的概念？举个例子，你需要健康、环保、放心的食品，比如你想买几个鸡蛋（不需要很多），那么，你来到卖鸡蛋的位置，这里有一条生产线，很多只母鸡刚下的热乎乎鸡蛋通过流水线就送到了你的手上，就跟你在超市买一条鲜活的鱼一样（超市有专门养鲜鱼的鱼缸，你要一条，就给你杀一条）。

要实现这样的目标就必须要通过数字化和智能化的支撑方式来实现。零售数字化表现在商品、顾客、营销、供应链等多维度全面数字化的转型。

 有些人一谈数字化，就觉得太高大上，其实我们不是在谈论数字化，而是零售的终极问题，有问题就得有解决的方法，数字化管理为我们在了解顾客需求这个终极问题上提供了一个工具，仅此而已。我们也没有必要讨论所谓新、旧零售，以及近来一大堆的概念，其实都离不开终极问题。

随着消费者升级，消费者更关注时间成本，不愿意在购物上花更多的时间，特别是不方便成本（堵车、停车难、各种外出购物的阻力等），因而快速和便捷成为一种消费者更喜欢的购物方式。我们谈论的线上线下的融合，其核心也是基于满足消费需求。比如，我们认为线上线下一体化的零售模式是非常好的模式，因为实体店解决了顾客的信任问题—顾客“眼见为实”的需要，而线上则满足了快捷方便的需要。

（2）体验式消费

这是眼下零售业比较有热度的一个词。所谓体验式消费，说到底是一种培养和挖掘顾客需求的方式。它的核心其实可看做是建立一种卖场与顾客之间的关系链接。跟体验式消费有关的一个概念是：“去中心化”和“中心化”，读者可自行百度了解。

其实，无论“去中心化”，还是“中心化”，并没有谁重要谁不重要的说法。举个例子，由于超市促销，一个顾客准备去超市购物，这就是中心化的模式，而一个在家里“一个人挑选”商品（例如网上订购）就是去中心化的方式。

所以从某种意义上说，我们认为实体门店独到的价值是因为它具备了“中心化”的价值，起到中心化关系节点连接的作用，而其核心就是体验价值（眼见为实），线上网店上的图片再清晰，也代替不了实体店给予的手感、嗅感、触感等多种感受，这些感觉就会产生一种氛围，好的、被顾客认可、能到来更多客流的氛围，我们将狭义的这种好的氛围暂且称为“体验式消费”。

所以，超市大力推进体验式消费，我们认为这是顾客非常重要的一种需求。超市环境、商品、氛围、服务等都可以为中心化作用下的体验式消费需求服务。

我们做“体验式消费”主要是几件事：

[if !supportLists]第一， [endif]把零售业态和体验业态在每个门店更加有机地融合；

[if !supportLists]第二， [endif]提供越来越多的服务性商品，让商品的服务属性价值提高；

[if !supportLists]第三， [endif]基于创建好的商品、环境、服务、氛围才是体验式消费服务。

也就是说，在提供商品的同时，提供更多的软件与湿件服务。例如，卖红酒的同时提供红酒杯、红酒饮用知识以及免费参加品酒会，卖奶粉的还要做儿童成长服务；卖蛋糕熟食的要搞得色、香、味俱全能充分刺激到顾客的嗅觉味觉等等。

一句话：让商品、环境、服务、氛围良好的结合起来。有人说，这是零售实体的价值重组，说这个有点虚，我们首先只要判断这是不是符合“顾客需求”就行。例如，卖场提供越来越多的免费服务（其实也是一种商品），可以让商品的服务价值变高，从而能满足顾客的更多需求，这是可行的。

（3）供应链

其实是不想谈这一块，觉得没有太大的发言权。但它与顾客需求相关联的地方，还是可以提一下的。零售供应链最重要、最根本的目的就是让顾客获得品质更好、价格更低、速度更快的商品……。前面提到的ECR-有效客户反应系统就是专门解决这个问题的。

这个模式是大大的好，做好了将会大大地满足顾客需求。好好的一件事，但零售行业供应链效率提升似乎总存在一个最大的障碍。这么多年以来，也只有极小数超市做到了一部分。有人说，这种障碍主要来自于上下游资源的脱节、相互的不胜任等等。话虽这样说，但核心其实还是由于上下流的顾客需求的不同，用一句不好听的话叫做“尿不到一个壶里”，自然就做不成。

河南许昌的胖东来与其他三家超市企业组成的“四方联采”，已成功运作十几年了。能不能算有效客户反应系统已不重要，重要的是这大大提高了满足顾客对商品的需求。

零售企业的供应链想要发生本质性的改变，就必须将上下游打通，这样，最大的好处就是克服“长鞭效应”（专用术语，工业供应链非常低效的来源）。

可喜的是，前面提到的数字化、智能化可以使得这个“长鞭效应”的鞭子越来越短。

关键还是那句话，零售企业什么时候都应该把那个极容易被隐藏、被忽略而又极重要的“不知道”搞成“知道”。

（4）到底存不存在“最后一公里”？

很多时候，都能见到有关零售业中“最后一公里”的讨论。我习惯于不研究其对与错，还是老规则：基于零售本源来简单谈几句，作为本文的一个论据就行。

前面已经谈过：距离近并一定就会关系近。在零售业里的这种提法，源于近几年零售业对生鲜的莫大重视。大家都知道，生鲜一直是大众日常消费品中消费量最大、购买频率最高的产品，能带来客流……。你怎么样突出它的重要性也不为过。

从O2O到生鲜店，再到社区团购，从次日达到两小时达再到半小时送达，生鲜离消费者越来越近，服务也越来越快、越来越好，但生鲜电商行业的盈利问题似乎依然难解。大家都在强调供应链，但“最后一公里”是不是生鲜电商的核心问题？为什么生鲜电商企业大多难以实现盈利？

首先，有钱任性的盲目追求流量，不考虑商业本质。对顾客的真正需求了解，还是与顾客实打实打了几十年交道的实体店更有沉淀，好的超市能吸引到方圆几公里的商圈顾客群，一公里真的有那么重要？有多少顾客就真的什么东西都需要那么急和快？

超市购物越来越成为一种生活，或者一种休闲，君不见超市70%以上的东西是属于冲动性购买（本来就不想买的，逛着逛着就下意识的买了，好的超市影响到顾客的植物神经行为了！）

其次，生鲜电商总喜欢把价格手段作为唯一的或者最主要的手段，这个模式要是不出问题的话，整个零售实体企业都要跳楼了，单单零售企业的营运用语就有几百甚至几千个！

再者，如果从满足顾客需求的角度来看，真正实现产地直供等方式以提供顾客对于生鲜商品的鲜活品质需求，为顾客提供优质优价的美食，这前面的路可能有一千里、一万里，一公里再怎么重要，跟一万里比，终还是一公里。过于强调一公里，那就是过度需求满足了。这个问题暂时不聊。

其实还是回到终极问题。前面已经谈过：距离近并一定就是关系近，距离可以衡量，而关系（其实际是需求）则不是一天两天的事。

零售企业的终极进化

（1）零售企业的植物神经系统与进化

做零售企业的都会有一个大大的长驻心头的问题：零售超市最终归于何处？我们称之为零售实体店的终极进化问题。这也是零售本源问题。

我们知道，一个人的寿命是有限的，生命的最后归属总是要面对自然的死亡。一个零售企业也是时刻要面对是否会倒闭的问题。也就是说，任何一个零售企业总是在不断的进化，进化过程中，它也像一个人。

人除了具备各项系统外，同时还有更重要的就是有植物神经系统，它表现在两点：

第一，它在维持人体的随意和不随意活动中起重要作用，它的活动是在无意识下不随意进行的；

第二，植物神经发生障碍后可以出现全身或局部症状。其临床表现涉及心血管、呼吸、消化、内分泌、代谢、泌尿生殖系统……等。

映射到零售企业，如果零售企业能有一个这样的植物神经系统，不需要大脑指挥就可以运转得很好的自主（植物）神经系统，那是一种什么情况？

当然，从古至今，都有人追求“长生不老”，这与零售企业追求的成为“百年老店”（现在的百年企业还是有的，比如同仁堂），希望企业永远不要死亡一样。

所以，撇开其他因素不说，但就与人对比，零售企业的终极进化应包括两个方面：

[if !supportLists]第一， [endif]进化出人的植物神经系统；

[if !supportLists]第二，[endif]让企业从人的“黑闸子式封闭”系统进化到看得见、能操纵的开放式系统。

这当然需要时间，但一切皆有可能。比如前面提到的数字化和体验式变革、线上线下的融合、零售业自身对新时代的顿悟、对新技术的借鉴等等，至少使零售企业的前景变得广阔，一个更加新型的零售形态终将会产生。

“对钱不敢兴趣”的马云，总归要百年后逝去，可越来越进化出人的植物神经系统的、“用钱能解决的问题就不是问题”的阿里巴巴，就很难推算出它何时老去……。

（2）零售企业的未来

这个话题更是不敢讨论，还是围绕零售本源来简单说几句，以作为本文的结束。

辩证唯物论认为：物质决定意识，先有物质才有意识。只要有人存在，就有人对物质的需求，只是需求获得以及交换的方式不同而已。

在菜市场买菜与在超市买菜，本质上并没有区别。原来超市的发展让很多菜市场变得越来越艰难，但现在看看，很多超市做得越来越像一个高级版的“菜市场”（生鲜加强、生鲜专卖更像）。走精品需求路线的“精装修、精包装”是一种需求，与 “只提供价廉价廉的散卖”的何尝不也是一种需求？

以前有了VCD、DVD“、现在又有了诸多的视频播放软件和视频APP等，总觉得电影院会消失，但现在电影院不又好了起来？因为，电影院的感觉是” 去中心化“的家庭电脑或手机观看所没有的。因此，判断一个行业会不会消失，一个最核心的因素，就是看这个行业所提供的需求有没有消失！

未来零售业会不会消失？很难说，但有一点可以肯定：只要零售企业能提供的需求没有消失，那零售企业就不会消失。

为什么要讨论一下这个无聊的话题？是因为近两年来，跟很多零售老板聊天中发现，他们硬是逼着你聊这些话题，感觉海阔天空地聊当前零售业趋势、未来发展、战略、电商、资本、S2B2C、社区模式……这些就很高大上。

然后，你问他这个月客流下降没有？下降了多少？下降到哪里了？一问三不知。就认为不知道新零售这些是多么没面子的一件事？不知道一个月下降多少客流有什么所谓？我只能这样说，偶尔聊一聊可以，但还是多关心一下你的顾客需求为好！借用一句流行语：勿忘初心，方得始终！

很多零售从业人员，已经说不出自己超市有多少小分类是创造客流的、数不出几个好卖的畅销品、不知道每月有多少的顾客在流失、搞不懂每天有多少的生鲜损耗、不管不问每天有几个顾客在投诉……。

请以“零售本源-之终极问题”为鉴！

下一部分将运用零售终极问题讨论：超市经营有没有真正的打通任督两脉的内功心法？

本文参考了网上的部分论点论据，在此对他们表示感谢!