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第一章 一切从“打破常识开始”

• 作者开始从事711便利店事业的机由

实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。其中，问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。
在学习与实践的过程中，我锤炼出一双不会盲目轻信数据的眼睛，能在第一时间捕捉数据出现的细微变化，并深层次地思考变化的原因。我想，正是因为懂得了理解他人心理的重要性，我才会在多个公开场合反复强调——“面对现代消费型社会，不能仅仅借助经济学来分析，也必须运用心理学的相关知识”。

• 和美国711公司谈判加盟的经历
• 密集型选址战略

密集型选址的开店优势有如下三点:

1. 在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。
2. 当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。关于这一点，在下一章将有详细说明。
3. 广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。

• 物流体制改革

共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。

第二章 不要受历史经验的牵制

• 7-Eleven的日均营业额为什么能领先其他连锁便利店？

如果要分析7-Eleven独占鳌头的原因，可以用以下三点概括：

1. 始终贯彻密集型选址战略
2. 具备产品研发与供应的基础体系
3. 注重与员工的直接沟通。

• 我们要盯住客户，而不是竞争对手

在我们眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。

• 各种会议存在的理由

管理层的经营思路不仅应及时与总部员工分享，也要保证每个加盟店的店长与店员都能快速而正确地理解，这样企业整体才能稳步向目标迈进。
会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得更有价值。
有人觉得我每次会议的主题大同小异，大致分为：

1. 必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；
2. 门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。

• 为了成长，必须积极面对变化

“采访7-Eleven时，所有人都和铃木会长一样，把‘为了成长，必须积极应对变化’挂在嘴上

• 置身于信息中

零售业与我们的生活息息相关，只要在日常生活中保持发现问题的意识，即使不去刻意地收集信息，有效的信息也会主动出现，帮助我们获得新的想法。总之，比起收集信息，如何运用信息才是关键所在。

• 灵感的获取方法：在众人面前演讲

演讲这一形式能让头脑在短时间内快速运转，让人灵光乍现。我并不把演讲当作倾吐自身想法的时间，而是利用它整理思维，使想法系统化，将这一过程作为启发创意的源泉。当我在演讲时思考接下来应该说些什么的时候，新的创意自然会一个接一个地涌现

第三章 大多人反对的事业往往能够获得成功

• 我的经营思考法则

企业必须依靠自身的智慧建立可持续性发展的事业。如果企业没有认识到这一点，人云亦云地设定经营方针的话，最终必将以失败告终。

• 提供便利是最终目标

如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。因此，我们决定在提升产品品质的同时，充实和完善“服务”的内容。

• 领导者的必备素质

在引导各种项目推进的时候，每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素。而作为领导者，重要的一环就是制造“认知”的契机。

• “YI BANK”的诞生

开拓新事业时，关键要具备认清核心重点的能力，起步之初，并没有必要遵循完美主义。

• 实现“三年内盈利”的目标

不过在店内安装ATM后，额外出现了一个超出我们预期的派生功能——大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费。

• Summary

1. 越看似赚钱的事业越容易饱和。
2. 只要信念坚定，就不会做出错误的判断。
3. 理性上的认识和情感上的接受同等重要。

第四章 消费者所追求的是品质

• 比起“价廉”，“物美”更重要

7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地

• 自有品牌的诞生

• 越美味的东西越容易腻

• 从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”

• Summary

1.不能沉迷于过往的成功经验。
2.改变卖方市场的思维方式。
3.主动开拓新市场。

第五章 消费即是心理战

• 产品滞销的原因只有一个

造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。
工作上应该遵循“假设→执行→验证”的步骤。

• 引入POS系统
  1982年，7-Eleven便利店成为了日本第一家引进POS系统的公司。

• 走向“单品管理”

1. “单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。
2. 在进行单品管理时，也必须关注其他关联产品，这一应用能力非常重要。
3. 必须时刻铭记“单品管理”是用来应对“消费者未来需求”的方法。

• 消费者的价值观在哪里？

最近的日本人习惯了物质丰厚的社会，比起像过去一样拼命工作，他们现在的价值观更倾向于以自我为中心地生活。所以已经逐渐丧失了为适应严酷的社会条件而不断改变自身生活步调的能力。

• “特色饭团”为何能成为热销产品

作为卖方，决不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐。只需像进入公司前一样，单纯地站在顾客角度思考就行了。当然也没有必要形成专家般的思维方式，因为常年积累的经验有时反而会成为前进道路上的阻碍。

第六章 经营理应“朝令夕改”

• 贴近顾客

1. 从心理上“贴近顾客”意为不能静止地在店内等候客人光顾，而应该不断推陈出新，以具有新鲜感、美味度及有益于生活的产品或服务设计促进买方的消费欲望。
2. 另一方面，空间意义上的“贴近”是指加强“送货上门服务”和“网络零售”，让顾客足不出户就能购买到我们的产品。

• 现代版“推销术”

有些管理层认为，修正已下达给员工的指令是一件非常尴尬的事，但是如果社会形势发生了改变，修正航线自然不可避免。如果这时还固执地维持原先的判断反而会把企业逼入绝境。身为企业领导者，更需要及时发现细微变化，并有能力随时将计划调整为最优状态。

• 各种各样的“送货”结构

• Summary

1.从“等待型经营”转为“进攻型经营”。
2.成为有创新能力的推销员。
3.尝试网络与实体店铺的相互融合。

第七章 应对变化是基本原则

• 理解“现在应该做的事”

经营陷入低谷的企业基本具有两个明显的特征。

1. 沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变。
2. 一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。
   无论是属于哪个行业的企业，如果失去了朝气蓬勃的精神，困在过去的辉煌中任由“年华老去”，那么经营也将随之走向穷途末路。所以我认为，作为企业的领导人，工作的关键在于经常让组织保持年轻的心态。

• 美国南方公司的衰败

导致南方公司经营不善的直接原因或许可以归结于多元化扩张的失败。但是，根据我在美国7-Eleven门店内亲眼目睹的情况，主营业务的脆弱性才是其事业失败的致命根源。

• 飓风铃木来了

当地的经营管理层却怎么也不愿接受我的建议。无论是在日本或是美国，对改变既定工作方式的抵抗基本如出一辙。

• Summary

1.经营的本质无论在哪个国家都大同小异。
2.改革要从全盘否定开始。
3.妥协即是终结。

第八章 打破常识

• 为何之前从未在四国开店

实际上进驻四国的计划早已被我们提上了日程表。但是，在同一区域零散地开设一两家便利店与我们的战略并不相符。创业以来，我们始终贯彻密集型选址战略，在第一章我也曾说过，比起提高门店在全国的覆盖率，我们优先考虑的是如何保证每个门店的产品和服务品质。因此，在供应链的各环节（指生产的产品从制造商到消费者手中的一系列工序）没有成功完成衔接之前，7-Eleven绝不会盲目开店。即使当地人口增加、街市上形成了繁华的商圈，只要专属的生产工厂没有竣工，就无法保证便利店能够持续为消费者提供高品质的产品。再者，为了确保店内食品的新鲜度，我们只在距离专用工厂3小时车程以内的区域设立门店。制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会对产品品质产生较大的影响。因此，当这些准备工作一切就绪后，我们才正式决定进驻四国地区。