电信运营商的数字化转型

1. 为什么转型?

电信行业从移动通信开始经历了三十多年的高速发展,步入了一个成熟的阶段,市场的自然增长停滞,收入和利润面临下降的压力。同时电信行业也是比较特殊的行业,运营商的技术投资巨大(技术资产比较重),行业监管比较多,有多个权威的国际组织和行业巨头会推动做行业的标准和规划,整个行业相对而言也比较封闭一点。但随着IT巨头的介入,情况也在发生变化,凯文·凯利说传统运营商改革与不改革都将被Google和Facebook这类新型运营商替代。总结而言就是“转型压力大,转型包袱重,转型方向多”

2. 转型目标和实践

最终目标当然还是赚更多的钱,或者至少说是不会在现有行业中被淘汰出局。例如曾经被认为是运营商传统“圣地”的连接服务已经开始被互联网巨头侵蚀,例如SpaceX的星链计划,Google的Google Fiber、Project Fi以及Facebook的Telecom Infra Project,Drones Network等项目都是例证。包括近期谷歌微软等31家巨头成立的5G联盟,力推Open RAN。另外SDN/NFV对核心网的冲击也会很大,IT供应商正在逐步侵入CT的领域。传统CT供应商以及相关的产业链可能也会随之发生颠覆性的变化。

运营商转型的目标具体一点可以体现在以下三个方面:

  • 提高客户体验
  • 提高运营商内部效率和敏捷性
  • 促进收入增长,创造收入新机会

几个大运营商的转型目标和实践

运营商是市场的参赛运动员,大的运营商也会有比较强的市场分析和规划能力,先看看一些大运营商的反应:

中国电信“三大目标、三大任务、三大转型”:

  • 三大目标:建设网络强国、打造一流企业、共筑美好生活
  • 三大任务:加强信息基础设施建设、深化四个融合、提升全要素生产力。具体而言是:
  1. 加强信息基础设施建设方面,以CTNet2025为纲,打造“高速、安全、移动、泛在”的新一代信息基础设施;
  2. 深化四个融合方面
    推动信息化与新兴工业化、城镇化、农业现代化融合;推动信息技术与实体经济融合;推动信息化与政府管理、社会服务融合;推动网信军民融合
  3. 提升全要素生产率方面,通过打造智慧中台、对外提升客户体验,对内提升运营效率。
  • 三大转型:网络智能化、业务生态化(五大业务生态圈:打造智能连接、智慧家庭、新型ICT应用、互联网金融、物联网五大生态圈)、运营智慧化

中国移动

中国移动董事长杨杰提出,“……加快转变发展方式,主动识变、应变,以平台为抓手,构建基于规模的“融合、融通、融智”价值经营体系,实现对市场的有效管控,不断巩固发展基础、提升发展动力 ”

中移力量大厦

中移这几年也在拓展自己的业务,总体感觉还没有达到预想的效果。

  1. 2015年,中国移动成立了咪咕文化公司和互联网公司,专门从事数字化服务内容的提供和运营,同时还面向行业客户,从云计算、大数据、行业信息化解决方案等角度开展数字化运营。
  2. 2016年,中国移动集团成立中移资本,中移资本已投包括小米、科大讯飞、中国铁塔、中通服等企业。中移资本对外宣称是未来将把投资方向更加聚焦在信息通信产业,也就是TMT产业 (电信、媒体和科技(Telecommunication,Media,Technology)三个英文单词的首字母) 的生态,同时赋能更多与5G关联的垂直行业。

中国联通的“混改”

联通的混改明确提出了三个有意思的战略投资人标准,第一个标准,联通称为solid fundamental,也就是产业实力强;第二个标准,是synergetic cooperation,意思是协同合作潜力大;第三个标准是complementary edges,说的是业务互补。

投资人的选择被联通划分四大类型:
A、四大互联网公司的BATJ;
B、垂直行业领先公司,包括苏宁云商、光启集团、滴滴出行、网宿科技、用友软件等;
C、具备雄厚实力的产业集团、金融企业,包括中国人寿、中国中车;
D、国内领先的产业基金,包括中国国有企业结构调整基金、前海母基金。

改革将以客户为中心,加快产品、渠道、创新三个转型,并尽快转型成为公司运营发展中的“新六者”:
一是在战略上,要做大市场体系的规划者;
二是在协同上,要做大市场资源的协调者;
三是在执行和变革上,要做领先营销模式的打造者;
四是在担当上,要做互联网化运营的驱动者;
五是在品牌上,要做智慧品牌的创造者;
六是在合作上,要做生态合作的构建者。

国外运营商的一些转型实践

  • AT&T 对自身的定位是“优质的移动娱乐公司”(Premium Mobile Entertainment Company) ,通过收购DirecTV、时代华纳等媒体公司,AT&T试图将固网与移动、连接与内容等资源完全整合,向用户提供一种单一、无缝和轻松的媒体娱乐体验。
    网络建设方面,AT&T早就推出Domain 2.0计划,计划在2020年,将彻底完成网络转型,整个网络75%由软件组成,通过SDN和NFV将网络控制放入云中和用户手中。那个时候,运营商是一家和facebook差不多的软件公司。
    在物联网发展规划上明确将重点布局车联网、智能交通、物流、智能城市、医疗、工业制造等领域。

  • Verizon 也向媒体娱乐行业转型,先后宣布收购美国在线AOL与雅虎,获取了大量互联网用户资源以及相关的在线业务平台,并推出了名为“Go90”的视频OTT业务。

  • Telefonica:看好平台化、生态化,西班牙电信以自身的网络和数据资产优势,基于自己的网络和业务运营系统,构建物理网络、运营支撑、产品服务和用户行为知识等4个技术平台,依托这些平台,Telefonica一方面向消费者提供数字安全、云服务、视频、IoT等消费级产品和服务,同时也可利用这些技术平台提供的大数据分析和网络支撑能力,向零售、银行、交通、旅游及地方政府等政企合作伙伴开放平台能力,发展网络生态系统。

  • 德国电信:德国电信转型战略有四大支柱:集成的IP网络、客户体验以及与伙伴共赢、业务领先。德国电信计划创建50个全新(greenfield)平台组建一个跨欧洲网络。这一跨欧洲网络是基于一个的单一的欧洲基础网络架构,由三个数据中心支撑,将替代原有的650个传统平台。其首个转型产品为信息业务(messaging):通过将13个地区、7个厂商的33个信息业务平台合并成一个全新平台。德国电信与微软顺势建立了战略合作关系,德国电信旗下的ICT解决方案和服务供应商T-Systems采用微软的Azure建设公用云。德国电信已经意识到,在传统电信业务上,他自身就是梧桐树,买来设备,就可以引得凤凰来,形成德国第一大的客户群。
    但在互联网与IT业务上,他的强项在提供机房与机架,真正能吸引到企业客户是要靠专业云平台和众多软件工具、软件开发厂家来提供定制化的业务系统去适配各垂直领域里的企业需求。
    因此,在这朵微软云里,德国电信只提供机房,电源,机架,只收取机房出租的费用,由集成商来集成Azure云平台和服务器与存储(这和微软云平台在全球的商业模式一致),最终企业用户直接购买所需的上层应用服务,微软获得云平台的收入并自行维护。

  • NTT DOCOMO:NTT DOCOMO是日本最大的通信运营商,2G时代是产业链的主导者,他们曾拒绝了与苹果公司的合作,间接成就了Softbank。
    2011年11月NTT docomo提出“2015中期愿景”——“Shaping a Smart Life”(塑造一个智慧生活),向综合服务公司转型。Smart Life主要包括媒体内容服务、理财支付服务、购物服务、生活相关服务等。而这些业务基本由NTT docomo的“dmarket”提供,“dmarket”涵盖应用、图书、杂志、动漫、游戏等各类内容商城,类似与Amazon、Apple的电子内容服务,还包括购物商城、旅游服务等生活服务。
    NTT (2015-2020)五年战略规划发布了「+d」战略。这是一份与中国的「互联网+」有不少相似之处的战略规划,NTT DOCOMO将利用其现有的ICT服务能力以及新技术手段与来自其他行业的企业进行合作,为传统产业效率提升提供新动力,在这一过程中,也实现NTT自身价值的提升。现在,汽车、环境、能源、健康医疗、教育、农业等行业都是NTT 「+d」战略的重点领域,NTT DOCOMO试图通过合作创新拓宽业务领域,带来新的增长动力。

  • 其它
    1)Softbank提出多元化投资策略,聚焦电子商务、交通运输、游戏&广告、金融科技等新兴领域。
    2)Orange通过股权投资成立Orange Bank,大力推动移动支付、手机银行等服务。另外Orange在19年五月在波兰推出了基于数字优先策略的Orange Flex的手机应用,采用Uber模式提供电信服务。“What we are doing with Orange Flex is Uber-izing telecoms,” said Orange Poland CEO Jean-Francois Fallacher 。
    3)KT在中长期规划中明确提出将要加大能源、安全、媒体、医疗以及交通等五大垂直领域的拓展与投入。
    4)VimpelCom是世界上第七大电信公司。在2017年更名为VEON,VEON公司制定了未来战略和资本配置框架,包括致力于推动传统连接服务以外的长期增长。VEON计划从三个业务支柱中推动价值:基础移动和固定线路连接服务(Connectivity)、配合大数据和人工智能的围绕数字技术建立的新服务组合(New Services)、获取和开发“know-how”的未来资产(Future Assets)和开拓相邻增长机会的技术。

3. 总结

电信运营商转型是一个很大的话题,很多厂商都在探索,不同国家的运营商面临的实际情况也不太一样,转型的路径也会差别,后面再慢慢完善。

转型也不是什么新鲜的事物,百年的IBM公司最早是生产计量仪、绞肉机、时钟、考勤钟、打卡机和穿孔卡片等,现在已经面目全非了。通用电气的百年转型历史也是经典的例子。

电信行业从最早的电报电话机开始,几十年下来也经历了很多变化,但是这些转型本质上看还是行业内的转型,实际看每次转型都给电信行业带来了更加繁荣的发展,但是这一次的数字化转型似乎主动权已经不完全掌握在运营商手中了,对电信产业链的冲击可能会更大。

往后运营商日子可能会更难,看到一个说法是:“运营商只不过是披着高科技外衣的市场公司,服务公司和运营型公司”。运营商一方面面临IT巨头的降维打击,另外一方面运营商的技术能力退化,依赖供应商,运营商的核心竞争力其实也并不像想的那么强。印度的信实集团的Jio于2016年9月进入运营商市场,短短两年时间一跃成为印度最大的电信运营商。

乐观一点看,运营商底子不错,现金流的情况还不错,还有些弹药为转型做支持。从上面部分运营商的实践看这十年左右运营商也是积极尝试做转型,马丁.克里纳认为运营商可能有几个发展方向:“哑管道”,“传统玩家”,“智能管道”,“综合数字化服务提供商”,“纯服务玩家”,借用一下。

参考文章

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