供应商管理:五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰?

▎在供应商管理上,很多公司系统、流程、组织都不完善,主要是依赖人员的经验,管理结果可预见性差,供应商绩效没法保证。作为应对措施,建议企业导入供应商管理五步流程。

▎五步供应商管理流程从供应商分类开始。分类的目的呢,就是针对具体的采购项,比如战略供应商和优选供应商的管理方法、管理重点各不相同,就如对孙悟空和沙和尚要区别对待一样。供应商分类还有个目的,就是内部沟通,比如哪些供应商是优选供应商,要多做新生意;哪些是淘汰供应商,不许参加任何新产品的开发等。

▎供应商分类的结果是要么供应商太多,要么供应商太少。太多需要整合,太少需要开发,两者的前提是都得知道好坏。这就需要评估供应商,即供应商管理流程的第二步。供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效(如果已经在跟公司做生意),以及评估其质量、生产和物料管理体系,判断该供应商在成本、质量和服务上的潜力,为下一步的供应商选择做准备,也作为后续改进的基础,制定供应商改进方案。

▎在供应商评估的基础上,根据公司的需求,选择合适的供应商,做为未来的合作伙伴。这就是供应商选择。供应商的选择标准是既能满足当前的需要,又能满足未来的需要。有些供应商是关键的增长型合作伙伴,意味着越来越多的新生意将流入这些供应商,我们需要建立长期合作伙伴关系。

▎供应商分类、评估和选择的结果是选定合适的供应商,制定了合格供应商清单,保证公司的新生意流入最合适的供应商。这就如生了一个健康、聪明的宝宝。很多公司把这三步结合起来,叫寻源或战略寻源。注意这都是针对特定的采购项。一个采购项的优选供应商可能是另一个采购项淘汰供应商。后面的两步就是如何管理供应商的绩效,让其绩效更上层楼,就如孩子的后天管教和培养。

▎供应商绩效管理就如考试,供应商有了具体的考核目标,才能更加努力地满足客户需求。作为采购方,制定合适的考核指标重要,统计绩效、定期反馈给供应商同样重要。围绕绩效目标和绩效水平,公司可以敦促供应商制定改进计划,以及调整公司的采购战略。此外,绩效考核也是确保合格供应商能够满足公司需求,否则,内部客户的合理需求得不到满足,就会通过各种方式导入别的供应商,导致供应商数量泛滥。

▎俗话说,不能以考代学、以赛代练——“考试”只能督促供应商维持绩效,或稍许提高,但没法让供应商绩效迈上大台阶。针对关键供应商,需要把他们早期纳入设计阶段,优化设计来降低设计决定的成本;把他们的流程与公司的对接起来,以降低交易成本;帮助他们提高生产工艺控制,以降低生产成本。这就是供应商的集成,让关键供应商成为公司的延伸。供应商集成也是供应商管理的最高水平。

▎五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织。供应商管理是跨职能、跨公司的行为,职能与职能、总部与分部之间分工不清,就没法形成合力,以制定统一的供应商战略、选择和管理供应商,尤其是与强势供应商抗衡。而统一的信息平台则为供应商有关的决策和绩效管理提供充分的信息,同时帮助固化供应商管理的流程。

▎从总体上谈,供应商管理是超越料号、订单层次的“小优化”,实现供应商层次的“大优化”。很多公司追求订单、料号层次的优化,比如针对每个料号,漫天撒网,找到最便宜或最合适的供应商,但几年后回头一看,供应商层面却失控了:本来只需要三四个供应商就足够,却有二三十个供应商在做生意。供应商太多,采购额太分散,形不成规模优势,年度降本就是问题;公司也不是供应商的大客户,质量和交期问题也得不到供应商的足够重视。这就是典型的实现了订单、料号层次的“小优化”,却以牺牲供应商层面的“大优化”为代价。或者说,订单、料号层次的“小优化”没法替代供应商层次的“大优化”。

▎但是,如果企业只跟数量有限的优选供应商做生意,表面上看或许以订单、料号层次的优化为代价,比如拿到的价格或许不是最低的,但由于采购额集中,规模效益明显,后续管理上就好很多,在总成本上会更低。对于这点,欧美企业经历了上百年时间才真正理解。对于很多本土企业来说,供应商层面的优化还处于起步阶段,部分原因也是因为没有健全的供应商选择和管理体系,是供应商管理水平较低的体现。

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