今天学习《第二章你的组织有学习障碍吗？》在这一章中讲述了7个学习障碍，如下：
障碍1. “我就是我的职位”
障碍2. “敌人在外部”
障碍3. 掌控的幻觉
障碍4. 执着于事件
障碍5. 煮蛙寓言
障碍6. 从经验中学习的错觉
障碍7. 管理团队的神话
如果你对每一个障碍都感兴趣，你可以看书中内容，或者在网络上查找。今天的拆页是障碍四，执著于事件。
拆页二
来自《第二章 你的组织有学习障碍吗？》 P23
障碍4 执著于事件
有两个孩子在操场上打起来了，你过去劝架。露茜说：“他抢了我的球我才打他的。”汤米说：“她不让我玩她的飞机我才拿她的球的。”露茜说：“他不能玩我的飞机，因为他把螺旋桨弄坏了。”我们是充满智慧的成年人，于是我们说：“嘿，嘿，孩子们，你们要好好一起玩啊。”但是，我们自己在陷入争执时所说所做的，真和孩子们有什么不同吗?我们都有一种惯性思维，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。
组织机构中的交谈都被事件所主导：上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知，等等。同时，媒体又在不断强化对短期事件的关注：无论如何，什么事超过两天就不是“新闻”了。强调事件导致了“事件式”的诠释描述：“今天道琼斯工业平均指数下降了16点”，报纸报道说，“因为昨天发布了第四季度利润走低的预期。”这类诠释也许没有错，但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。
我们对个别事件的执著，其实也是生物进化给我们的程序编码中的部分。试想你要构思处于生存竞争中的洞穴人，对宇宙的沉思冥想能力将不会是一项优先设计标准。重要的指标会是察觉左侧后方的剑齿虎，并迅速作出反应。好像是对我们的嘲弄，今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：军备竞赛、环境恶化、社会公共学校系统的衰败、公司产品设计或质量(相对于竞争对手)的下滑等等，这些都是缓慢渐进的过程。
如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。
「I，重述知识」
请简述执著于事件这个障碍，需要说明这个障碍对什么产生了影响。
什么叫执著？百度了一下，它解释为：亦作“ 执着 ”。原为佛教语。指对某一事物坚持不放，不能超脱。泛指固执或拘泥，亦指对某种事物追求不舍。语出《百喻经·梵天弟子造物因喻》：“诸外道见是断常事已，便生执著，欺誑世间作法形象，所説实是非法。” 唐 白居易 《传法堂碑》：“凡夫无明，二乘执著。”
什么叫事件？事件是一个汉语词汇，读音为shì jiàn，意思是比较重大、对一定的人群会产生一定影响的事情。在物理学中，事件是由它的时间和空间所指定的时空中的一点。 事件(event)是由信息子排布引发的。
执著于事件，从字面上理解，我们认为就是对个别事件的坚持。
为什么它会成为组织成长的障碍呢？我们来举个小栗子：一个月前，赵晶（化名）开始考虑裁员5~6人。赵晶是一家影视公司的创始人。资本退热、政策趋紧，一系列变化，让整个行业“瑟瑟发抖”，每个人都清晰地感知着这场风暴带来的风吹草动和剧烈变化。赵晶称，公司原本有40余人，如果社保新政策实施，年成本或增近20%，逼近1000万元。而目前公司账上的资金只够撑三个月，这让赵晶压力山大。“自己都吃不饱，怎么养活那么多人？”被逼无奈，赵晶着手从严考核员工绩效，“靠绩效说话，无法创造价值的人当然得走，精简后的人员一定是能打硬仗的，将来公司有了新发展还会再招人，但招的一定是精兵强将。”不过，裁掉相处已久、深有感情的员工，让身为女性创始人的赵晶难免会纠结。5天前，一位跟随她6年的高管未等裁员先提了离职，这让赵晶十分痛心。她舍不得将他踢出公司微信群，心里仍觉得他是公司一员；他也舍不得退群，仍帮公司做一些事。“有时需要对接一些事，我会让别的同事去通知他，这种隔膜感让人很心痛，看到那个离职高管的椅子空空的，我心里也空空的。”赵晶对创业家&i黑马表示。不只赵晶，她周围许多创业者朋友都有裁员计划。一家1000余人的新媒体公司，已计划裁员20%~30%，同时严格考核KPI，明年底前停止一切新项目，砍掉半年内看不到盈利的项目。另外，也有公司通过“员工合伙制，员工拿底薪＋分红”的方式过冬。一位名为“仰望星空浪子”在新浪微博上吐槽：“最近公司生意不好，老板裁员，本部门折兵损将，只剩我一人，当光头司令。心里有种不明的凄凉，这种日子不知道我还能坚持多久。”行业不景气，许多企业的用人需求和意愿骤降，甚至采用“只出不进”、“裁员”的策略以应对寒冬。在寒冬中孤独前行，这亦是企业自我保命的无奈之举。
这还不是全部，继续看。李平是这家影视公司的员工，他看到跟随赵晶6年的高管未等裁员先离职了，他感觉压力很大。他的想法是：下一个被裁的是不是我？
这里有几个事件呢？
1、赵晶要裁员。
2、高管主动离职。
3、李平看到这二个事情，感觉自己要被裁员。
这是从李平的视角来看这个案例。从员工角度看问题，他只看到三件事：公司裁员、高管离职、自己是下一个被裁员对象。而对李平执着的事件将可能是哪个呢？自己是不是下一个被裁员的对象。因为这会对他产生深远的影响。
组织机构中的交谈都被事件所主导：上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知，等等。同时，媒体又在不断强化对短期事件的关注：无论如何，什么事超过两天就不是“新闻”了。强调事件导致了“事件式”的诠释描述：“今天道琼斯工业平均指数下降了16点”，报纸报道说，“因为昨天发布了第四季度利润走低的预期。”这类诠释也许没有错，但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。
是的。在这个案例中，赵晶看到的事件是：公司绩效下滑。公司利润缩减。如果赵晶执着于这类事件的话，她可能会变成这样一个老板：天天在公司发火，天天想着如何减员增效，如何提高员工效率。但是，她忽视了事件背后长期规律性模式的注意力，对大裁员潮的到来还没有引起深层次的思考。同样，对普通员工来说，他只看到裁员事件对个人家庭生活的影响，并没有看到经济趋势带来的影响，也无法分析和规避下一次裁员潮的到来。
这也是很多组织为什么不能基业长青的原因。
这也是很多员工为什么会被35岁现象淘汰的原因。
这也是很多人一直生活在焦虑中的原因。
为什么？
因为事件太多了。
无法从单一个体事件中窥探到规律性，无法从表面事件中看到长期规律，我们就象摸象的盲人，以偏概全，着迷于小概率事件，目光越来越短视，思维越来越浮浅。事件研究法 (Event Study) 是一种统计方法,是在研究当市场上某一个事件发生的时后,股价是否会产生波动时,以及是否会产生“异常报酬率”(abnormal returns),借由此种资讯,我们可以了解到股价的波动与该事件是否相关.步骤 在研究过程中,首先须决定研究假说为何.决定研究假说以后,须确定事件的种类及其事件日,估计期及事件期之计算期间,并以股价日报酬率估算其预期报酬率,再透过实际报酬与预期报酬之差额,观察整体股利发放事件,于宣告期间是否具有异常报酬的产生,最后借由统计检定来检视其统计值是否显著.量化分析，也是基于对多重事件的研究和分析寻找规律。量化分析就是将一些不具体，模糊的因素用具体的数据来表示，从而达到分析比较的目的。量化投资技术几乎覆盖了投资的全过程，包括量化选股、量化择时、股指期货套利、商品期货套利、统计套利、算法交易，资产配置，风险控制等。尽管量化分析可以帮助我们更加方便和直观地衡量风险和收益，但需要强调指出的是，美国华尔街顶级量化金融大师、哥伦比亚大学著名教授伊曼纽尔·德曼，在《数学建模如何诱骗了华尔街》一文中，毫无忌讳地承认：我们根本不可能（通过数理分析方法）发明出一个能够预测股票价格将会如何变化的模型；如果我们相信人类行为可完全遵守数学法则，从而把有着诸多限制的模型与理论相混淆的话，其结果肯定会是一场灾难。
我们来看看这个故事，从前，有四个盲人很想知道大象是什么样子，可他们看不见，只好用手摸。胖盲人先摸到了大象的牙齿。他就说：“我知道了，大象就像一个又大、又粗、又光滑的大萝卜。”高个子盲人摸到的是大象的耳朵。“不对，不对，大象明明是一把大蒲扇嘛！”他大叫起来。“你们净瞎说，大象只是根大柱子。”原来矮个子盲人摸到了大象的腿。而那位年老的盲人呢，却嘟嚷:“唉，大象哪有那么大，它只不过是一根草绳。”四个盲人争吵不休，都说自己摸到的才是真正大象的样子。而实际上呢？他们一个也没说对。
所以，其实在企业组织中，我们要有效规避“执着于事件”的障碍，具体应该怎么做呢？我们就要思考不要被表面事件所蒙骗，而是要去思考长期性规律，用于员工评价的时候，我们要根据冰山理论，透过现象看本质，并思考能力对等原则，特别设置的岗位与上岗人员的能力对等匹配的原则。战略正确的前提条件下，人岗适配，并不必执着于事件，而将目光放得更长远一些。
因此，泉水建议规避执着于事件的泉氏组织用人法则如下：
1、公司组织的人力资源体系是只是公司组织系统中的一个支撑体系。
2、公司组织中的人力资源系统包括选、用、育、留四个模块，综合评价，个人绩效必须和组织绩效相关联。
3、勿以善小而不为，勿以恶小而为之。组织文化其实是由小事件、小人物、大环境、大趋势决定的。
我们来看看补充概念：
过程咨询和组织文化研究的鼻祖埃德加·沙因（Edgar Schein）曾提出：所有组织——无论规模和类型，都会面临两类问题：面对迅速变化的环境，如何不断去适应外部；为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。这或许就是为什么我们看到越来越多的企业开始关注组织发展这个领域，尤其在今天这个时代背景下。组织发展的目的是“提升组织系统整体有效性和组织适应环境变化的能力”，激活个体与组织，推动组织的可持续健康发展。对于OD来说，不仅要懂HR专业知识与技能，更要理解战略、洞察业务，掌握组织诊断、组织设计、组织文化变革等技术，确保适应内外部环境变化，推动公司战略的有效落地与执行。
而且我们还发现，但凡走在前面的企业，他们已经很早就开始了组织发展领域探索与实践，比如我们熟知的阿里巴巴。这家在成立之初仅有18人的小公司，经过短短18年的发展，成长为拥有超过7万员工、市值超过4000亿美元的商业帝国。阿里在成长的过程，在组织发展领域也有积累了不少的经验。除了设立HRBP角色之外，还设有业务OD的角色，运用OD的方法与工具助力业务战略的达成和发展。例如：六个盒子、管理三板斧、战略工作坊、共创会、复盘会、晒KPI、人才盘点九宫格等等。
▲组织诊断-六个盒子
▲阿里PDC战略循环
▲阿里领导力“九板斧”体系
▲从战略到执行
▲从已知到未知
湖畔学院负责人涂灵策曾说，阿里人才发展和组织发展的核心原则是紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。同时通过实实在在的事情将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。阿里OD团队运用了一系列方法工具与管理实践，在助力战略到执行的过程中，扮演“催化师”的角色，使人的内在成长与业务发展相互促进。
这何尝不是规避执着事件，系统思维的成功呢？
「A1，激活经验」
不知你是否有这个障碍，我有，而且还不少，嘿嘿。比如我曾经执著孩子每天是否完成作业这个事件，忽视了孩子其实是面对大量的作业难以坚持做完，并不是不会，（省略细节描述呵），没有注意到他缺乏的是吃苦和拼搏精神，没有在他的成长道路中有系统的给与培养；我在管理下属时，执著培训经理的每天工作计划是否完成这个事件，（省略细节描述呵），忘记了那个时候培训工作刚刚起步，那是一个完整的体系，牵一发动全身，没有给到他足够的资源和帮助他建立好这个系统。
你呢，是否也有类似的障碍呢？
《缺失的教育》
宝宝小的时候，因为是留守儿童，总记得她楚楚可怜的小鹿斑比一样的眼睛，每次我们离开她的时候，她那恋恋不舍地模样。
也因此，一直对宝宝采取一种宽松和关怀的教育 。宝宝从小的习惯不太好，每次总要把作业拖到非交不可了才写。我总是为她开解。
这个习惯，到宝宝进入高中后，慢慢演变为学习开始变得吃力。特别是高三以后，她没有吃苦和拼搏的精神，特别是当作业量大的时候，她总是抗拒加量，成绩也慢慢从全年级第九名一直下滑。这个问题最开始表现出来的事件就是爱睡懒觉。其实爱睡懒觉并不一定就是坏习惯，但是成长道路上的系统性的培养，这才是宝宝可能最缺失的。比如说，她的自我管理能力的缺失。
