181016【二】商业模式理论与实践(下)

国家政策风云突变,商业世界瞬息万变,企业必须不断打破固有商业模式,重新定义新的商业模式,才能立于不败之地。本讲中,魏教授将通过分析Facebook、Google、携程等企业的商业模式,讲述商业模式分类、中美商业模式差异及商业模式设计三度空间。

1.商业模式分类

1.1 商业模式背景

第一,运用一套概念、符号描述这个现实世界。正如哲学家讲有3个世界,客观存在的现实世界、每个人的心理世界、符号世界,我们通过符号世界,即人类创造的语言、文字、图片、数学模型等,将心理世界和现实世界交互,这是一种人与人、人与物之间的交互。

从前的世界,变化总是很慢,符号世界是稳定的;而今的世界,车水马龙、变幻莫测,原来的概念可能被改变、被颠覆,符号世界需要增加新的内容。从前的世界,我们呱呱坠地、上学读书、离开校园,彻底和学习作别;而今的世界,我们必须保持好奇心、大量阅读、终身学习,否则就会与现实世界脱轨。

第二,要从不同角度对商业模式进行分类。

第三,要弄清事物之间的因果关系,即这个世界在不同条件下的不同结果。

1.2 商业模式分类标准

商业模式主要有6个分类标准。

第一,按照交易方式,可划分为O2O(Online to Offline)模式,场景模式等。

第二,按照现金流结构来设计,例如企业是重资产还是轻资产模式。

第三,按照用户类型,即利益相关方划分。例如,2B、2C、2G的模式都是按照相关利益方主题、角色定位来划分。

第四,按照盈利模式,可划分为进场费、过路费、停车费、免费、分享费等。

第五,按照资源能力,可划分为资源型、用户型、能力型、技术型。

第六,按照业务类型,可划分为软一体化、硬一体化、整合型、平台型、合伙人等。


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1.3 业务系统类型

业务类型主要是从战略角度来划分,横轴为焦点企业,表示利益相关方。每一个利益相关方都是独立的利益主体,从事价值链环节的业务活动,例如研发、生产、销售、配送、服务等。横轴左边为业务活动环节少,右边为业务活动多。


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纵轴表示资产轻重,上轻下重,表示公司固定资产占总资产的比例,占比高为重资产,占比低为轻资产。轻资产和重资产本质上是一个企业自己拥有的某个资源或者能力的杠杆率,如果资源能力的杠杆率较高,就是轻资产;如果杠杆率较低,就是重资产。特别要说的是,咨询公司、会计事务所虽然没有很多固定资产,但是也为重资产企业,因为其人力资源占比较大。另外,一些自有资金较少,大量依靠外部利益相关方资源的企业也称为轻资产的公司。

由于分类是典型情况,所以在实际生活中,有可能会不同。理论是现实的抽象,但是不等于现实。不过,我们可以通过理论把现实世界简化,又不会让现实世界的规律失真,来指导我们的实践

1.3.1 专注型

业务系统类型分为五类。第一类,专注型,即企业从事的业务活动数量较少,专注于某一领域,以重资产为模式。例如,生产、制造汽车发动机。在工业化时期,这类公司数量众多,专业化程度及生产效率均较高。

1.3.2 全能型全能型指的是产业上游、中游、下游,左边、右边这样一些业务活动,全部由公司独揽,中国企业家很偏爱这种形式,俗称“肥水不流外人田”,例如乐视。

全能型模式,仅仅在工业化时期盛行,就像通用电气(GE)当年不仅生产发电机、电灯泡,还提供电力供应,产业链所有环节由它一家独占。归其原因,在于工业化时期市场容量有限,例如在汽车市场刚刚诞生时,第一年市场体量仅为1亿美金,这时企业去找上下游供应商谈合作会无人问津,因为市场规模太小、利润较低。时光飞逝、斗转星移,1年后、2年后、10年后、20年后,市场规模扩大到1.5亿、3亿、50亿、100亿,这时市场经济诞生,专业化公司入局。专业化公司会提高企业效率,企业再也不用独揽全局,但是也会肢解全面一体化公司。然后,各个企业在专业化领域厮杀、相互竞争,四五十年后,市场趋于稳定、饱和,企业效率大不如前、增长开始缓慢,此时,整合性业务模式不期而至。

1.3.3 整合型

整合性业务模式包括软横向、软纵向一体化。软横向一体化指企业合伙人从产业链的一级供应商获取产品、服务,然后为顾客提供解决方案,此时企业是解决方案提供商。

软纵向一体化指企业作为组织者,以创立品牌为经营目的,虽然全程参与产业链上游、中游、下游,但是仅仅从事每个环节投入产出的管理,而企业最优秀的合作伙伴则从事加工处理、品牌设计、品牌推广等中间环节。

一个市场一旦产生、一旦赚钱,全世界的生产要素,人、市场、技术等等都会以迅雷不及掩耳之势迅速涌入,然后将市场一步到位,因为时间根本不允许企业家从头到尾去创立一个公司,即使建立也是会被弱肉强食。例如电动汽车,仅仅十年,市场供过于求,尸横遍野,今日首富、明日阶下囚。

所以,我在任何场合都反对企业家以硬一体化为模式,即企业自己单干,这种模式的市场空间越来越小,虽然也存在个别突围的可能,但是我至今还没有发现。也许有些管制、技术壁垒会让企业有时间去做垂直一体化,但那毕竟是少数,在大多数时候毫无机会。

我们在2010年出版《重构商业模式》,发现那些具有百年历史、最优秀的公司,它们商业模式重构的方向都是以轻资产、业务活动或多或少为主。


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典型软垂直一体化案例1:万科

万科是典型的软垂直一体公司,虚线的方框表示万科的企业边界,里面的小方框或者小圆圈表示内部的利益相关者,方块外面的圆圈表示外部的利益相关者,棱形表示两个利益主体之间交易的内容,例如项目发展部门向政府、居民获取土地。

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虽然万科是房地产开发公司,但是万科所有的房地产开发环节都不是它主导,而是通过分析市场需求,确立市场定位、设立标准、输出需求来运作品牌,然后将各利益方进行整合并进行项目推进、工程验收,有助于将房子更快变现、获得高收益。由万科、事业合伙人、私募基金策划拿地、融资,设计院规划设计方案,承建商进行房屋建设,第三方机构监工到最后房产中介进行销售、物业管理。

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典型软垂直一体化案例2:苹果

要论软垂直一体化模式王冠企业,非苹果莫属。从产品角度来说,不管是过往还是如今,苹果出品、必属精品,它的品质、灵敏度、光泽度,亦或精致程度好像都比竞争对手要卓越。也许有人会困惑,世界上还有什么硬件不会过剩?为什么苹果总能创造出更好的硬件?实际上,苹果使用了非常精妙的软垂直一体化做法,有3种方法来保证其产品永远品质非凡,让别的企业望尘莫及。

第一,设定标准选择供应商。例如,富士康虽然作为苹果一级供应商,但是由苹果选择其二级、三级、四级、五级供应商,即苹果不参与制造环节,却设立标准、管理流程,让供应商严格遵守。如果是中国公司,肯定会自己作死,将三、四、五级全部由公司控股。

第二,将关键零部件买断,由供应商进行组装、生产。例如,手机中有一些关键零部件必须由高性能机床生产,这些供应商可能分布在日本,需求仅为1-2台,于是苹果将其买断送到中国富士康等供应商,再进行产品生产。也就是说,苹果提供设备,供应商仅仅是加工,所以在分成时,苹果占大头、供应商小头。由此,保持产品的高性能,让竞争对手难以复制。

第三,找供应商研发设备,并且独占设备使用权。在生产过程中,有一些环节可能需要一些市场上暂时没有的设备。这时,苹果找到供应商,支付足以覆盖研发费用的首付款让其进行研发,但是设备研发出来后,供应商并不能随心所欲卖出,而仅能卖给苹果一家,然后苹果再将设备运送到其他供应商,进行生产、组装。


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苹果商业模式的命门在于他们的营业额、销量必须持续增长,这样才能持续经营、获取收益。一旦增长停滞、产能就会过剩,苹果的供应商,即使不被允许,也会用各种手段将产能卖给别人。所以,任何一种商业模式都有死结,都不完美。

几年前,我一直预计苹果销售量会下降,供应商会将过剩产能卖给苹果竞争对手,然后苹果将调整商业模式,结果苹果并没有调整,而是压低供应商价格,甚至用粉碎机搅碎过剩产能,几十亿、几百亿美元付诸东流,这不是摆个pose就解决的事情。

那么,苹果的竞争优势到底是什么?是设计吗?是APP Store吗?都不是,苹果最大的竞争优势是交易架构的设计标准,是企业家思维。例如,苹果找雅昌生产Pad、PC产品设计样稿、纪念册。雅昌作为中国艺术出版业老大,具有及其标准的行业规范,但是苹果将他们从设计、印刷到执行的流程拆分成以每小时为单位,全天监控生产进度。然后发现,其中一个流程缺少关键设备,为了保证生产圆满完成,苹果花费1000万人民币购买设备直接送给雅昌。这要是搁中国企业家,门都没有,比登天还难。中国人更愿意将钱投资到二级、三级供应商的关键设备,这样可以成为股东,就像BAT大肆收购中下游企业一样。当然,我认为这不会有好结果。综上,中国永远学不会苹果。

1.3.4 组织内平台

单边平台是一种特殊的商业模式,是组织内的平台模式,它的特征表现为企业在产业链中业务活动可多可少,可轻资产也可重资产。

案例:服装电商——韩都衣舍

韩都衣舍就是典型的组织内平台,即根据组织内部的利益相关方进行交易结构设计

韩都衣舍作为品牌服装电商,主要从事12个业务活动,分成两部分。一部分,由公司总部来做,共7个环节,包括品牌策划与运营、生产、产品摄影、物流、仓储、客服、数据采集。另一部分,共有900名员工从事定款、定价、页面制作、出仓、入仓这五个环节,三人一组,共300组。这三个人分工如下:一个人进行定款、定价,一个人负责出仓、入仓,另外一个人进行页面制作。网上盛传韩都衣舍三人组,其实企业光学这点无济于事,它更重要在于有2000多人进行平台支持,原因在于不同业务活动的规模经济范围不一样。

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韩都衣舍业务系统表现为:3人组如果营业额未到1000万元,由董事长亲自负责;营业额超过1000万元,就可以在业务范围内随心所欲,无需请示汇报。但是,单边平台必须要提供基础设施,设定规则,让员工在规则范围内行使权力。单边平台模式适用于任何一个行业,中国企业尤其喜欢或者擅长这种模式,因为中国人喜欢自己当家作主,但是如果不遵守规则,就会一无所获,3人组就会不攻自破,所以每个人都要发挥自身优势与能量,与团队齐心协力,向着目标,努力奔跑。


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案例:贸易公司——香港利丰

贸易公司在20人时,最有规模经济效益。大中华区做贸易的企业规模均不大,但是香港利丰集团规模却达到2000亿元,原因就在于它将员工分为20人一组,每组只为一个顾客提供服务。如果这20人全年业绩超过5000万美金,就会拆分成另外两个20人组,规模永远不会扩大。更重要的是,这几百个20人组背后有一个平台,提供信息系统支持、资金、品牌、人力资源的培训和管理、物流配送。由此可见,20人组和平台都具有规模经济,这叫做生态函数设计,实际上是内部利益相关方交易结构的设计,即单边平台。

案例:谷歌与电商

Google将所有员工分为10人一组,超过10个人就会效率低下。但是,不同行业技术设备水平各不相同。电商3人一组,在前端最有效率,如果后端也分成3人组,就不会产生规模效应。

1.3.5 多边平台型

多边平台分为两种。第一,双边平台,即左边一堆买方,右边一堆卖方,大家共同推动平台交易,效率比企业单独找平台要高,如信用卡公司。第二,多边平台,即平台左右两边供应商有多种类型,或为C端(个人端),或为B端(企业端)。在中国,平台的概念已经被玩坏了,企业如果想做大,往往会选择做平台。非价差性质的盈利模式才是平台。所以,京东就不是平台模式,而是自营模式——将品牌商产品买断,加价售卖给消费者。

二、案例分析

2.1 Facebook

Facebook的商业模式很简单, 典型的美国公司作风,不做业务,而是为相关利益方搭建一个平台,一群人在上面互相点赞、送礼物、发表评论,继而分析用户行为,精准投放广告,开发游戏应用。商家和Facebook按照7:3分成。相反,中国企业搭平台、吸引客户,接着开游戏公司、卖花卖草公司等。因此,不同商业模式背后的哲学观、思维惯性各不一样。

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2.2 Google

Google的主要商业模式其实一直未变,即用户点击鼠标,输入关键词,找到相关文章,在页面右侧精准匹配广告。用户一点击,Google将点击卖给广告商,钱赚到手。迄今为止,这项业务是Google的主要赚钱方式。但是,Google的商业模式一直在不断探索、迭代,分为四个阶段。第一阶段,引入中小网站这种外部利益相关方。编程广告传播程序(Adsense)嵌到中小企业网站上,捕捉引流到此的搜索和点击,在用户点击后用引擎处理,处理完毕,将广告卖给广告商,返回有关页面。由于Google的流量来自于合作伙伴,所以采用分成模式。

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第二阶段,开发内部应用。例如,Gmail邮箱。当用户发邮件时,会根据邮件标题自动匹配广告。由于自动匹配模式,所以即使用户不点击页面,Google也可以找广告商收费。

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第三阶段,开发大量的内部应用,例如Google桌面、Google金山词霸。只要用户使用,Google就可以分析其行为,想方设法精准匹配广告。当然,不同于百度胡乱匹配,Google的匹配以用户标签为前提,不会为了钱为所欲为,所以并不会招致太多反感。

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第四阶段,和竞争对手网站建立交易关系。将Adobe、戴尔、苹果的网站纳入到交易的范围,捕获其网站用户的点击,将点击卖给广告商,赚钱。

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综上,Google的商业模式演化以用户为中心向外拓展,将现实世界数字化,免费存储,卖给广告商获得利润,业务不断发展壮大。凡是跟这个业务不匹配的产品,都不产生利润,久而久之就消失匿迹。例如,Google两年前开发的阿尔法,就是无法实现新技术在自有商业模式的情景下变现,导致血本无归、空有噱头。所以,即使产品技术再高端大气上档次,商业模式不改变,都是白搭。Google不是始作俑者,施乐公司早在60年代就开创了研发无数产品、却无法变现的先河。所以,企业需要进行产品技术和商业模式双重创新才能持续经营、赢得利润最大化。

2.3 腾讯案例

腾讯的交易结构为平台型模式,它商业模式的演变过程值得我们学习与思考。分为三个阶段。

第一阶段,腾讯作为通讯软件,免费供消费者使用,但苦于找不到收入来源而濒临绝境。于是,它通过贩卖虚拟形象,比如手机靓号获得收入。微信最开始变现方式与QQ一样,QQ各种各样的变现手段都可以在微信实现。

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第二阶段,QQ拓展无线增值服务。消费者免费使用QQ,但是下载铃声、游戏则需要付费。

在3G普及之前,该服务解决支付痛点。但是,分成的大头归电信运营商,腾讯只能拿到3成或更少的收入份额,但即便如此,一年也可获得30亿元收入。由此,腾讯复活,开始持续经营。

第三阶段,拓展政府的商业模式。众所周知,腾讯将游戏业务做到极致,其商业模式十分复杂,贯穿线上各种门户、各种入口、各种平台及线下网吧、地推、广告以吸引网民注意。腾讯可以满足用户对游戏的任何需求,从客户端、移动端到页面端,再到VR游戏、电子竞技,面面俱到,总有一款是你的菜。腾讯游戏产品与战略选择密切相关,多元化战略就有多系列化产品,相应盈利模式五花八门,按照游戏时长、点播次数收费或游戏免费、道具收费,并向用户收取不同等级会员费,也鼓励付费玩家和免费玩家进行道具交易,系统进行抽税,即政府的商业模式。其实,该模式看似十分成功,但是未来一定会看到局限性。

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2011年,随着3Q大战如火如荼,腾讯开始思考如何创造而不是抄袭别的企业商业模式,于是邀请我来做商业模式分析,通过对腾讯1000多个产品的研究,写出“帝企鹅的顶层设计”一文并发表在《新财富杂志》(文章详情请见预习资料)。我们运用商业模式与产品维度两个维度来进行划分。战略,即用户和产品,以用户为中心,围绕不同的商业模式,每个商业模式有多种产品。于是,1000多个产品应用找到了相应位置。核心逻辑是这些品类如何创造价值、相互支持。

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第一,分成商业模式,例如电信运营商分成、内容提供商分成,图片预定、铃声下载等。

第二,广告模式(媒体模式),即用户虽然免费下载应用产品、浏览新闻内容,但是必须要顺路观看广告。

第三,游戏模式。

第四,互联网增值服务,即蓝钻、红钻等,不同特权不同费用。

第五,电商服务。腾讯进行了很多电商盈利模式探索,如QQ网购,QQ网购,拍拍网等,虽然都不太成功,但是用这些产品与京东交换了将近20%的股权。现如今,腾讯不再专注于发展电商平台,而是专注于做所有零售企业商业生态系统——不管是线下零售、线上零售,还是O2O里的连接与支付两个角色,即使能。

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使能和赋能的区别在于——使能,以腾讯为代表,是企业在别的企业生态系统中承担有价值的角色;赋能,以阿里为代表,是企业为其他企业提供移动技术,让它更好地为顾客提供服务,并对它控股且纳入企业自身生态系统中去帮助利益相关方。

三 中美商业模式差异

通过对120家中美互联网企业商业模式对比后发现,结果截然相反。2013年,我在美国与西北大学传媒学院副院长交流,说到了中国的微信,两年用户数激增到2亿人,很快可以赶超Facebook。

他问我:“微信是功能是什么?”

我说:“可以发短信。”

他说:“这不就是Massager的功能?

我继续说:“微信还可以视频通话。”

他说:“这玩意不就是Skype的功能嘛。”

我接着说“微信还可以和朋友——”

“朋友”两字刚蹦出来,他就说“这不就是Facebook!”

我每说一个功能,他都能在美国市场上找到一个独立的APP、公司或者独立品牌与其对应。最后的最后,我认为微信是——想干啥就干啥。但是,微信却无法打开美国市场,原因在于美国用户更喜欢独特性的产品。同样,Facebook也无法打开中国市场,因为中国消费者喜欢无所不能的产品。所以,要鼓励中美两国企业家创新。我相信,在未来,一定会探索出一个两国通吃的商业模式。


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中美两国商业模式主要有七个差别。第一,美国商业模式简洁,大多数并不像Google这样复杂,而中国商业模式则越来越复杂,例如腾讯。

第二,美国的企业满足不同用户的同类需求,是基于商业模式驱动的产品与技术研发。如果企业技术研发与其商业模式不匹配,就将死无葬身之地,例如Google阿尔法。相反,中国企业的则是以核心产品为主轴,基于用户需求驱动的商业模式构建,满足同类用户的不同需求。例如,企业会开发三种商业模式满足同一用户A、B、C三种需求。

第三,美国企业是单一企业专业化、生态系统多样化,而中国则为单一企业多样化、商业生态同质化。例如,BAT本来业务各不相同,而在有段时间产品却走向同质化,不过最近两年,随着对商业模式的探索,已经转而实行差异化策略。

2013年,我在北美一个研讨会上与墨迹天气北美负责人聊天询问他市场拓展战略,他说,“我打算先增加流量,然后卖花卖草。”我认为这个策略肯定不会成功。美国在线音乐网站潘多拉专注自动化的音乐推荐服务,而它90%的收入来源于Google给它的搜索分成,躺着赚钱。相反,中国企业即便是BAT,员工夜以继日地工作,人均效率、市值、利润、流量、成果也无法和美国企业相比。

当前,中国企业发展存在问题的根源在于商业模式、管理模式太过复杂,没有将复杂问题简单化。当然华为在这方面做的非常好,把所有复杂管理的流程简单化,让任何人都可以上手操作。所以,企业要大力支持商业模式、管理方式探索以提高团队整体效率。

第四,美国企业柔性弱、效率高,而中国企业柔性强、效率低。中国企业,柔性强,想死都死不了,这是优势。例如,2004年,姜汝祥的《差距》一书中,将中国优秀企业的愿景、使命、理念、目标、战略、管理、文化与美国优秀企业进行比较,发现差距甚大。其中一个原因在于他拿美国在某个方面做到极致的企业与中国在某个方面情况很差的企业相比,即拿别人的优点和我们的缺点去比,结果大跌眼镜。

现如今,十四年过去,他写的美国优秀企业,三分之一已经倒闭,如摩托罗拉、诺基亚、柯达;三分之一正走在倒闭的路上,如戴尔,惠普稍微缓和,微软如果不是换了印度的CEO进行商业模式重新设计,也将濒临绝境;还有三分之一已经是末日黄花、碌碌无为,如GE(通用电气)、IBM——曾经的王者,被各大企业竞相模仿,如今已经无人关注,英雄迟暮。2018年6月19日,GE被剔除出道琼斯产业指数,作为美国工业经济110年硕果仅存的企业(自1907年起,GE已连续110年入选道琼斯产业指数成分股,是道指早期12只成分股中唯一没有被剔除的,这曾经是GE一直引以为豪的事情),令人唏嘘。

反观那些中国企业,华为、海尔、TCL,虽然生活艰辛,但是依旧凑合活着,二十年之内不会倒闭。联想,都觉得它没戏了?放心不会倒闭。这就是柔性强、适者生存。

第五,中国企业受到碎片化的需求和攻击,美国企业则是大吞吐量结构化的需求和供给。苹果手机款式屈指可数,而中国企业号称为了满足顾客需求、打败竞争对手,一台50英寸电视机可以生产出30种款式。结果,每增加一款产品,生产成本增加10%,等到产品上市,销售数量几千台,导致中国企业的效率极低,还打着满足顾客需求的旗号。美国企业则是重视产品需求。例如宝洁,虽然一个洗发产品也会有很多品牌,但是前提是产品赚钱。

当然,中国企业创新能力强。麦肯锡白皮书显示,中国企业在用户需求创新方面为世界老大。但是,如果想让企业持续发展,就必须思考商业模式,因为这最终会反映在企业财务状况上,会影响企业的收入结构和成本结构、盈利结构。

第六,中国企业以模仿性的微创新为主,美国企业则大多数专注于颠覆性创新。美国小企业和大企业合作状态与我国迥然不同。美国硅谷的创业公司,有的专注产品技术创意,有的则专注商业模式创新。在美国,大企业抄袭小企业创意为人所不齿。更重要的是,大企业没必要抄袭小企业,等小企业羽翼丰满,直接购买,招入麾下即可。99%的硅谷创业公司初衷都是想被大企业收购,而以成立平台、建立生态系统为目标的企业少之又少。

在美国,如果企业以一个行业发展态势、技术成熟度很高为理由去找VC融资,投资方会以产品没创意为由拒绝。相反在中国,如果企业以新模式、新产品、新技术是世界独一无二为由募资,会没有投资公司问津。于是,大企业与小企业互相提防,精于算计。虽然3Q大战后态势逐渐改善,但问题的本质依旧没有解决。

我认为一个持续发展的生态系统应该:在同一个行业内,不仅要有很多纵向专业化公司——通过竞争提高效率,也要有很多横向平台——商业模式各不相同、彼此共存。

以横向平台化为例,美国在线旅游行业,有四家模式不同的公司。第一家,HomeAway,商业模式为房东将房子放到平台交易,平台收年费$300,市值约$100亿。第二家,Expedia,以价差为商业模式,即平台将房子买断,加价卖给消费者。市值约$130亿。第三家,Airbnb,以双边收佣金为商业模式,即收房东3%佣金,收房客6%-12%管理费,市值约$300亿。第四家,Priceline,以顾客定价+拍卖为模式,即平台低价买断高端酒店尾房并进行拍卖,出价最高用户可入住,市值约$1000。反观我国企业,携程收购竞争对手艺龙还有据可循,可是将新的业态去哪儿收购简直惨无人道。

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所以,一定要让这些不一样模式的平台公司得以生存。我希望在未来,可以建立相关法律对这些企业进行保护。由此,这个社会才能够既享受到垄断带来的高效率、高收益,同时又给创新留下足够的空间。我认为企业可以根据利益相关方的资源能力,随时重构商业模式以同时满足中美两国顾客需求,即随时成立,随时解散,以变化应对变化。虽然现在技术基础还不足以支持,但我相信十年后这种模式会出现。

四、商业模式设计三度空间


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4.1 商业模式与生态系统

商业模式是焦点企业与其利益相关者的交易结构。每一个公司都会有一个企业边界,内部利益相关方从事的业务活动是一个企业的边界。携程以自身为中心,构建生态系统。成员包括:内部利益相关方——服务中心等及外部利益相关方——酒店、航空公司、顾客等。同时,艺龙也有很多内部、外部利益相关方,由于与携程利益相关方高度重叠,因此属于同类商业系统,而去哪儿网则以垂直收缩为商业模式,通过自己的搜索引擎把数量众多的在线代理商聚合到自身平台之上。

在一个行业内,会有不同的生态系统,每个生态系统商业模式有相同的,有不同的,但是如果将利益相关方的颗粒度放到最小,会发现他们的集合是一样的。共生体,即生态圈,是焦点企业的商业模式及其利益相关者的商业模式的总和。共生体的边界可以随着商业模式创新的视野而不断拓展。

共生体是生态系统价值创造的基础逻辑。因为它们的共生体相同,我们称为同类生态系统。然后,我们可以从三度空间角度来审视一个行业。以中国在线旅游领域竞争格局为例,横轴表示商业模式,这个行业有哪些物种,如在线旅游代理商、垂直搜索引擎、电商、点评社区、共享经济等。长短表示这类物种所占的市场份额。纵轴表示战略,从产品角度有酒店产品、度假产品、通行产品等。长短表示采取这种战略的物种市场份额的大小。

最上面的横轴表示共生体或生态系统的类型,例如垂直搜索、在线旅游属于这一类共生体,共享经济单独为一类,电商和点评社区又是另一类。通过共生体视角,可以看清同行业生态群的企业基本情况、竞争态势,然后具体去分析描述和决定一个公司重要价值创造的时间。以三度空间视角,从下往上看,站在企业边界,由里往外或由外往里看,就可以看清企业局势,进行战略决策。


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4.2 三度空间看企业

企业价值创造的重要决策有三层:第一,战略。第二,商业模式。第三,共生体的选择。

第一层主体是具体的企业,如天猫、京东、万达等。从战略空间角度,以现在的企业边界,应该通过怎样的决策使价值增值最大化。战略空间主要有客户、竞争对手、企业三个维度,包括企业为谁创造什么价值、企业的竞争对手是谁、企业的竞争优势是什么。

第二层主体是商业生态系统,生态系统是一种持续交易的利益主体形成的聚合体。从商业生态系统视角出发的思维空间可称为商业模式空间,它由企业的商业模式选择自由度构成。天猫是平台商业模式,京东以自营商业模式为主,而唯品会则是闪购商业模式,它们虽然同属于电商生态,但不同企业的生态系统结构与商业模式却迥然不同。

第三层主体是商业生态簇,即企业如何提高自身变现能力,选择哪一个共生体、风口,是选择携程还是Airbnb的共生体,是在电商还是百货的共生体,或者重新创造共生体——将价格创造能力比较强的一些业务活动、别的生态系统当中有资源能力的利益相关方、新技术带来的效率提升的活动和角色进行重塑、升级。

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空间之上即为格局,企业需要清楚地认知自身如何从三个空间获得竞争优势,具体可分为两种思考路径。一方面,我们需要自下而上看待问题。从战略空间出发,企业先思考自己能够解决客户的哪些痛点或带来何种问题,发现竞争对手所忽略的薄弱环节,然后随着企业规模的增长逐渐扩展到商业模式空间和共生体空间,探寻外部需要做何种调整来适应战略空间的变化,这种从企业内部到外部,从局部到全局的思考方式,称为焦点思维。从下往上看对于每一个人、每一个企业来说异常困难,这需要不断否定自我才能不断完善、突破自我。

所以,我们需要从另一层角度看问题,即自上而下。从共生体空间出发,先看生态簇层面是否存在共生体物种出现或演变的可能,然后具体到商业生态系统中寻找价值和效率最大化的方式,最后聚焦到企业的商业模式与战略设计,这种从上而下,从宏观逐步聚焦到企业层面的思考方式,称为格局思维。

建立格局后,我们要先进入无形无我的状态。然后,我们开始投胎,选择成为人还是动物。如果我们选择成为老鹰,我们就要明白在老鹰这个生态系统中,应该选择怎样的商业模式。接着,我们渐渐羽翼丰满、开始捕食,这时候我们需要选择战略,即我们依靠怎样的能力让捕食对象毫无还手之力。最终,我们制定战略落地方法论。这个过程就是从上往下,从无形无相,再到有形有相的状态,由此建立格局观。

有的时候,我们感到建立格局观举步维艰,这是因为我们总是站在自己的角度思考问题,我们永远认为自己有理有据,于是,我们就难以正确认识自己、难以创新。所以,我们要从上而下分析问题,这样才能遇见更好的自我,才能建立格局观。当然,矛盾之处在于在实践当中,我们并不能将自己归于虚无。但是,我们依旧可以客观认清自我,找到现有模式存在问题,探索解决办法,重塑商业模式。

罗振宇在新年演讲曾说:“人不能从猪变成老鹰。”然而,我认为在我们认知能力达到后,完全可以实现裂变。中欧商业评论的编辑潘东燕在《大转型》一书中提到,“企业转折成功的原因在于员工认为创始人一意孤行,纷纷辞职。于是,创始人重新创立公司,招聘新员工,最终使新的商业模式、新的战略得以落地。”其实,不见得是原来的员工没有能力执行新模式,问题的实质在于员工与老板在认知上没有达成共识,不想去执行。由此可见,企业要在提高员工认知能力的基础上重构商业模式,审视行业中商业模式的变迁,继而通过提高企业资源创造能力树立竞争优势。另外,我们还需要从生态系统视角,提高企业生态系统中相关利益方的能力,从而提高企业整个生态系统的竞争力及企业赚钱能力。

4.3 三条路径构建竞争优势生态系统

提高企业生态系统能力有三种方式。

第一,赋能,即企业为利益相关方提供各种管理技术、信息技术,去帮助他们提高自身能力,从而提高企业整体能力,最终提高企业利润。

第二:使能。因为企业相关利益方也各自有生态系统,所以企业可以开发出一种产品和服务,使之成为它那个生态系统中的一个关键角色,从而提高赚钱能力。马化腾曾说:“腾讯推的是去中心化的赋能(使能),我们不会让你来我这租柜台做生意,而是你自己建这个房子,建完以后就是你的,你的粉丝、你的客户以后就是你的了,不需要再交月租,不需要每年涨价,这就是去中心化。”实际上,去中心化的应该叫使能,阿里做的是赋能,这两个做法在各自的条件下都有自己存在的理由,完全是两套东西。

第三:重构。通过为利益相关者设计商业模式、围绕为客户的用户设计商业模式或产品、为利益相关方的利益相关方设计商业模式或产品等,在导引生态系统竞争优势的同时带动自身产品的销售。例如,永辉超市通过改造农户的商业模式——将粗放型农业生产改造成合作社、扶持个体农户变为大型农户,在农业种植规模扩大后为其提供更好的种子及种植技术,由此提高农业生产效率,按质按量为永辉超市提供服务,实现互利共赢。由此可见,企业商业模式的重构是一种自身商业模式及其生态系统相关利益方的双重重构。通过不断重构商业模式,提高并且保持企业竞争优势,实现持续经营。

本节课我们通过讲述商业模式分类、中美商业模式差异、商业模式与生态系统关系,引发了一些对企业重要发展的思考。希望大家继续关注商业模式第三讲,将解构著名的“魏朱商业模式六要素”。

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