86思维模型:超越战略模型一商业模式视角下的竞争优势构建

作者:老范

混沌的世界充满了不确定性,新技术的不断涌现,会产生出越来越多的新物种,科技的不断发展,会让企业之间的竞争越来越惨烈,在位企业不管有多么强大,都会面临被颠覆的危险。企业间的竞争已经不是仅仅单维度的战略竞争,而是商业模式和生态系统的组合竞争,维度的增加可以让企业对竞争对手进行“降维打击”,直接碾压竞争对手,消灭于无形。企业家面临复杂的商业环境,如何建构自己的竞争优势?如何设计商业模式?如何重新设计企业?如何进行路径选择?如何升维自己?都是企业家要思考的核心问题。

清华大学的魏炜和朱武祥教授和张振广先生合著的《超越战略》一书,深刻的剖析了企业竞争的多维度思考,站在“上帝视角”俯瞰整个商业系统,堪称商业分析模式的经典理论,也是每个企业家的必修课,下面针对《超越战略》提到的核心理念和企业时空定义系统框架6步骤模型进行解读。

步骤一、空间构建

古希腊学者以地球为中心的视角提出地心说,哥白尼以太阳为中心的视角构建了日心说,你站的维度决定了你的视野,企业家也是一样,维度的提升会带来全新的视野和思维方式。商业世界存在三重空间。

第一重空间:战略空间

战略空间是以企业为视角出发的思维方式,他是由企业不同战略选择的自由度构成,空间主要包括客户,竞争对手和企业本身三个维度。通常回答三个根本问题,企业为谁创造价值?企业的竞争对手是谁?企业的竞争优势是什么?企业在这三个维度权衡之后做出自己的战略选择。

第二重空间:商业模式空间

企业不是在孤立的创造价值,而是与存在交易关系和业务活动的利益相关方组成的生态系统,为了共同的目标紧密合作实现价值交付。从商业模式系统视角出发的思维空间叫做商业模式空间。它是由企业商业模式选择的自由度构成。例如:淘宝是平台商业模式,京东是自营商业模式。

第三重空间:共生体空间(商业生态簇空间)

共生体空间是由企业对不同共生体选择的自由度构成。是商业生态本质层面的抽象,生态中的各类角色凭借自己的能力各司其职,共同创造价值,是一种共生关系。例如线上零售商是店家、客服、支付工具、快递等企业组成的利益共同体。而线下零售商是地产、店铺、营业员、银行等企业组成的利益共同体。每个利益共同体之间每个角色都是共生关系。

共生体遵循了演进、消亡、新共生体诞生三个维度。驱动共生体空间变化的由三类驱动力量。

第一类力量是技术、人口结构、社会文化和政策等宏观趋势变量的影响。例如电力、互联网信息技术、区块链、人工智能等革命性技术会催生出新的共生体。

第二类力量是建构新的价值创造逻辑。例如:共享经济中的优步创造性的将私家车引入到出行共生体中,直接改变了出租车行业,建立了新的竞争格局规模。

第三类力量是开创全新需求的共生体。例如:商用飞机的发明,创造出航空公司,机场等全新的利益相关方,产生了商用航空共生体,从而改变了整个交通出行商业生态簇的格局。

综上所述,每个竞争空间有不同的维度组成,都有自己的运行规律,每个企业只有清楚的认识到自己的在哪个空间那些维度展开竞争,通过视角的转换不断拓宽思考自由度,深刻理解竞争层次,才能发现机遇和应对竞争。

谁能够重新定义竞争空间,谁就能掌握竞争的主动权。

例如:手机行业经过了20多年的风云变化,摩托罗拉、爱立信开创了手机的模拟机时代,所以占领了市场先机。随后诺基亚的功能机超越摩托罗拉成为了新的领导者,这一阶段各方的竞争者商业模式基本相同,都是通过销售更多的手机获得利润,企业比拼的是产品、规模、成本、管理和营销等维度。手机厂商的竞争是在战略空间进行竞争。

跨界竞争者苹果,看到了手机市场的繁荣,从战略和商业模式两个领域展开竞争,2007年Iphone的入场直接改写了整个手机行业的游戏规则。在战略层面苹果每年推出一款Iphone手机,引领市场潮流。在商业模式空间,苹果构建了“Iphone+IOS+App Store”的新商业模式,通过整合硬件软件和内容,以IOS为系统平台,纳入软件开发商和内容供应商,形成一个共生体生态系统,对诺基亚进行了降维打击,迅速的成为了手机行业的统治者。

传统的企业设计从战略出发,围绕客户、自身优势和竞争对手展开,企业家的格局受到战略空间的限制,是只有跳出自己,升维思考,对竞争空间进行识别和重构,才能发现和洞察新的机遇,成为新时代的王者。

步骤二、机遇洞察

机遇洞察需要企业运用颠覆性思维去拓展竞争维度。克里斯坦森的颠覆性创新,为我们提供了一种竞争思维方式,不论是在位企业,新进企业还是跨界竞争对手,如果能够主动从三重空间进行颠覆性创新,并且成功实施,那么企业将能够在新塑造的竞争格局中占据重要的位置。

一、战略空间-重新定义需求

重新定义需求是在战略空间思考,从自身、客户、竞争对手三个方面展开,通过对需求的重新定义和拓宽需求边界,来提升自己的竞争优势。

维度1、对现有需求内涵再定义

例如:必胜客在国外是专业比萨店,进入中国后对需求内涵进行了再定义,于是必胜客转型为欢乐餐厅,走休闲餐饮路线,欢乐的路线带来了巨大的想象空间。

维度2、拓展需求的边界

例如:在《蓝海战略》一书中提到的太阳马戏团,全球最大的戏剧制作公司。凭借对传统马戏表演的颠覆性诠释,太阳马戏以豪华并极具震撼的舞台表现力,囊括了包括艾美奖、斑比等在内的国际演艺界各项最高荣誉。

31年间,已为近50个国家300余座城市的1.6亿名观众演出,形成了与美国迪士尼相媲美的世界级文化品牌。

为什么太阳马戏团能够在一个“夕阳产业”马戏行业中取得如此巨大的成就呢?

太阳马戏走出了一条超越传统马戏竞争的道路——把马戏和富于艺术感染力的舞台剧相结合。太阳马戏没有在请明星艺人、名驯兽师上与对手硬碰硬,它的原创剧目没有动物,也不聘用明星,而是用马戏的表演讲述完整的故事。这样,太阳马戏创造了一种全新的艺术形式,将其他马戏团远远甩在身后,超越了一般意义上的竞争,创造了一片非竞争性的崭新的市场空间。作为这个新的市场空间的先驱者,太阳马戏获得了成功。

二、商业模式空间

商业模式空间需要企业站在商业生态系统的角度思考,发现商业系统中痛点,新的价值创造点以及效率改进空间,对各个利益相关方的交易结构进行重新设计,重新建构自己的业务活动系统、盈利模式和现金流结构,从而占据主动位置。要用四大工具去重构商业模式。

第一是广角镜:要放大视角,重构利益相关方或者发现更多的利益相关方,拓宽商业系统的边界。

第二是多棱镜,就是要去洞察利益相关方的潜在价值,唤醒沉睡的边际资源,生态系统有多个利益相关方组成,每个利益相关方本身是多种角色和资源能力价值的复合体,要多思考去挖掘它另外的价值。

第三是聚焦镜:就是要提升商业生态系统的运作效率,聚焦细节,不断调整和优化交易结构。

第四是加速器:助力整个商业系统快速的复制和扩张。典型的加速器就是金融工具。

三、共生体空间

新的价值创造逻辑是判断一个新共生体的关键,一般创造新的共生体的方式有三种。

第一种是革命性技术推进了共生体的进化

例如:电动汽车就是一款革命性产品,一旦电动汽车的电池和充电桩问题得以解决,将对传统汽车带来颠覆性影响,将会形成新的共生体。

第二种是重置价值创造的商业逻辑

思路1:对现有业务进行更本质的思考和设计。例如酒店行业是一个传统行业,一般是建设酒店,然后提供给客人住宿。非常简单的商业模式。而Airbnb的出现,对价值创造进行了重置。不需要建造酒店,而是把当地居民建立的大量闲置住宿资源进行了整合,这些沉睡的闲置房产创造了新的价值,居民也获得了收益,客户也获得了成本较低的住宿,平台获得了中间费用,创造了三方共赢的共生体。

思路2:两个以上的共生体进行杂交。例如:传统零售和互联网零售杂交出新零售的模式。

第三种是趋势性力量的改变。

人口结构、社会文化、政策变化等外部趋势的变化,会催生出新的共生体,例如:人口的老龄化会带来养老产业的发展。中国的城市化进程催生了以房地产开发商为主的共生体。

颠覆性思维创新图谱可以帮助企业在更广阔的空间里发掘根本性的差异并展开竞争,驱动商业走向高级和多元。例如:2008年中国电脑杀毒软件市场,被国内的瑞星、江民和金山三家企业以及国外的卡巴斯基和赛门铁克所垄断。他们的商业模式都是出售软件来获益。

奇虎360作为新进入者,可以从三个维度展开竞争。

第一从战略空间维度,可以进入竞争对手没有进入的新领域。

第二重构商业模式,重新设计利益相关者的交易结构。

第三创造新的利益共生体。

最终,奇虎360选择了重构商业模式,推出永久免费的杀毒服务来获得客户,依托聚到的海量客户流,然后逐渐推荐使用360浏览器、360搜索、360导航、360游戏等平台级产品,最终实现了商业的成功,而瑞星和江民等传统的杀毒软件公司,很快走向了衰落。

步骤三:企业设计

企业设计的目标是明确企业的定位,企业定位包括了价值来源定位和博弈竞争定位。

企业的价值创造是企业发展的动力,不同的价值创造造就了企业不同的竞争优势,企业的价值创造来源一般是四个方面,共生体、商业模式、战略和管理。

一、企业价值来源定位

1、共生体是价值创造的逻辑。每一种共生体都会带来人类需求不同的满足方式,共生体层面的竞争比拼的是那种满足方式更受欢迎。颠覆性创新一般来自于共生体层面,革命性技术、价值创造逻辑重构、大趋势都可以带来颠覆性创新。

例如:腾讯新闻和网易新闻采用的都是主编筛选文章,每个人看到都是千篇一律的新闻,而今日头条采用“用户分析+搜索+推荐”的革命性技术平台,完成了对传统媒体的逆袭。并且运用同样的思维方式,创造了“抖音”,成为短视频领域的绝对霸主。

核心问题:价值创造的逻辑是什么?有哪些已经呈现迹象,但我们没有感觉到变化?

衡量指标:共生体的价值空间(天花板)

2、商业模式决定的是企业所在商业生态系统的结构效率

优秀的商业模式设计可以激活利益相关方的潜能,促进生态系统的良性循环。

核心问题

能否通过调整或引入新的利益相关方扩大整个生态系统的价值空间?

生态系统中是否存在沉睡的资源能力未被充分挖掘显现?

能够通过交易结构的再设计提升生态系统的效率或者拓宽边界?

衡量指标:

整个商业生态系统的总投资回报率;

商业生态系统的经济规模增速;

利益相关方的转换壁垒。

3、战略定位决定了企业的竞争效率。需求端、供给端和性价比决定了战略定位的三个维度。

企业就是要花最少的成本为客户提供最优质的服务。例如华为的5G技术最先进,却价格最低,这样就做到了供给端和需求端的平衡。

核心问题

为哪一类客户提供独特的价值主张?

不可取代的竞争优势是什么?

衡量指标:企业投资回报率,收入增长率,现金流。

4、管理决定了执行效率。管理由计划、组织、领导、激励和控制等职能组成的活动。卓有成效的管理者能够以最少的资源投入获得最大的组织效能。如果没有好的管理者,企业所有的战略和洞察都会失去保障。

核心问题

以共生体、商业模式和战略作为输人,我们在管理上的核心差异或流程优势是什么?

关键岗位上是否有合适的人才?

员工是否知道其工作目标并围绕其展开工作?

衡量指标

差异化的业务运营关键指标;

关键岗位人才的“板凳深度”(替补人员总体实力)与流动性;

行动导向的企业文化。

二、博弈竞争定位

企业的竞争本质上一场多轮博弈,是相互之间的动态较量,强者和弱者都是相对的,没有永远的强者,这就需要企业从博弈的角度去思考问题,去预测竞争对手的可能走向,来做好下一步的应对。博弈雷达是针对企业竞争博弈关系的分析、对比、预测和决策工具,它以靶心企业、相对市场影响力和竞争转换成本三个要件构建起竞争格局的坐标系,对竞争对手进行分析和预测竞争走向。

第一象限是“加冕”,焦点企业获得了靶心企业短期内不可复制的竞争优势,有非常大的可能性取代靶心企业,成为新一代的王者。例如:苹果手机采用“Iphone+IOS+App Store”商业模式,使得当时的霸主诺基亚难以模仿,竞争转换成本极大,所以最终成为了手机行业的新霸主。

第二象限是“竞逐”,焦点企业发展迅速,因为转换成本较低,所以很容易被靶心企业赶超,先发优势难保持久,一般情况下会和靶心企业共存,竞争转化为传统维度竞争。例如:三星、华为、oppo手机,各有优势,相互赶超。建议处于第二象限的企业,利用自己的竞争优势,重新定义竞争维度,建立新的游戏规则,或者持续强化自己的核心竞争能力。

第三象限是“预警”,这类企业缺乏明显的竞争优势,长期下去会逐渐被市场淘汰。例如:在功能机时代曾经辉煌一时的天语手机,现在已经沦落到靠卖老人机“活着”的地步。建议这个象限的企业不要沉迷于自己定义的竞争维度,而是以归零的心态重新审视自己对市场和客户的假设,重新设定自己的竞争维度,或者及时退出竞争,避免更大的损失。

第四象限是“蛰伏”,这类企业服务于小众市场,虽然难以被消灭,却也会遇到成长的天花板。例如一些户外防水防摔手机,聚焦于细分市场。

每个企业都想进入第一象限,成为市场的王者,这就需要企业拓宽自己的竞争空间,从战略空间、商业模式空间和共生体空间去重新定义自己,获得更多的选择自由度,才有可能积蓄更多的竞争势能。

步骤四:路径选择

马云说:“晚上想想千条路,早上起来走原路”。很多时候我们不是不想改变,而是改变就面对着风险,风险就代表有损失,行为经济学认为,每个人都有“损失规避”的倾向,这不仅是经济学的观点,也得到了进化生物学和神经生物学的验证。

创新和改变都需要成本,需要代价,再好的想法,如果转换成本过高,也会被无尽的财务黑洞所吞噬。所以企业在进行路径选择的时候,一定要评估转换成本。要从三个维度展开,第一是自我层面,内部人员愿不愿,能不能,行不行?这些都要考虑清楚。第二是企业所在的商业系统层面,利益相关方能不能配合你的改变,改变成本有多大?难不难?第三是生态群层面,企业有没有能力推动生态群的演进,使之更高效和谐的运行?

焦点企业要从这三个层面进行转换成本评估,最后还需要针对转换成本进行“一致性”和“全面性”检验。一致性检验的核心就是把握方向和节奏,防止在执行的过程中跑偏。全面性检验的核心是要把所有相关利益方全部纳入我们的视野,防止被一个环节卡住,全盘皆输。

实施路径的规划决策。

第一步:描绘初始目标状态

就要描绘出企业的未来蓝图,从价值创造、价值交付、价值实现绘制完整的全景图。

第二步:评估转换成本

从企业自身、利益相关方、生态群去整体评估转换成本。

第三步:规划可选路径

有些改变可以一步到位,有些改变需要多步骤(同构式增长、拼图式扩张、异构式升级),多时间去改变。所以企业要根据实际情况去选择和规划。

第四步:基于标准进行路径选择

要从四个方面考虑,一是价值空间大,二是转换成本低,三是能快速占领市场(试验阶段出现正现金流、网络效应和规模效应等),四是企业和利益相关方改变的决心。

企业根据自己的实力以及能够调动的资源,以及难易程度进行评估,最终做出路径选择。

步骤五:执行匹配

新时代的竞争空间更加多元化,竞争时间周期越来越密集,行业中的企业是你方唱罢我登场,企业不仅面对本行业竞争对手的威胁,还会面临商业模式重构被踢出局的威胁,更面临着革命性技术被颠覆的威胁,在新时代的竞争中,企业家的掌控感越来越差,只有不断的学习和升级自己的思维方式,才能应对变化的商业环境,如何在提升自己的思维格局,让公司上下同欲,思维同步,高效执行创新路径,是每个企业家需要面临的挑战。

一、统一商业语言

站在不同的角度,可以看到截然不同的世界。认知的差距就是地位的差距,公司的核心管理层对竞争层次的理解非常重要。三层竞争空间为企业管理者分析商业世界提供了框架,只有熟悉和理解竞争空间,理解竞争维度,认知关键概念,才能在每一次战略会议上进行高效讨论,提升管理沟通的效率。

二、构建商业思维模式

商业思维模式是企业对商业本质的分析逻辑和思维习惯,是企业经营团队的洞察力和判断力,一般有以下三种思维模式

1、格局思维

格局思维是建立在三重竞争空间之上的思维方式,是从更高的空间去看待问题,能够从整体去看待问题,能够从宏观技术演进,政策变化去分析行业的未来走向和对自己企业的微观影响。也能够从细节的微观变化,推演出对整个生态系统的影响,既能够系统思考又能够知微见著。

2、生态思维

生态思维模式是关注商业生态系统中不同利益相关方的利益,不能只顾自己不顾别人,要平衡共生体中各种利益相关方的利益,协同把市场做大,清楚的知道自己应该控制什么?不应该控制什么?例如阿里巴巴、腾讯、苹果都是生态思维的典范。

3、模型思维

模型思维就是要使用思维模型去思考问题,点状的碎片化的信息,只有放到思维框架里才能产生结构性的协同价值,理论家和实践家已经通过实践验证过很多理论模型,我们要学习这些模型,放到自己的思维格栅里,遇到问题随时调用。

三、匹配执行活动

1、做大生态系统价值

企业可引入多元化的利益相关方,促进整个生态系统的繁荣。例如:汽车销售商引入银行,为客户提供贷款服务,大大促进了汽车销售。

2、提升企业生态影响

要在健康的生态系统里,提升企业最大化影响。

3、平衡企业生态节奏

企业要拿捏好“做大蛋糕”与“切蛋糕”的分寸,实行企业与生态系统的协同发展。例如苏宁、国美、天猫、京东要平衡自身和商家的利益分配,实行共生共赢。

步骤六:时间驾驭

时间就是生命,企业对时间的驾驭决定了是否能够在竞争中取胜,能否把握“以时间换空间、以空间换时间”是企业家时间掌控的艺术。

1、节奏

伟大的竞技运动员都能够把握节奏,带动对方跟随自己的节奏,而不是应付对方的节奏。例如优秀的拳击手能够在多个回合中分配好自己的体能,把握好进攻和防守的节奏,从而寻找时机,一招制胜。

节奏分为自身节奏、系统节奏和竞争节奏。

英特尔能够准确的把握信息时代的系统节奏“摩尔定律”,正因为公司的研发工程师和工厂都跟上了信息时代的节奏,才造就了它的伟大。

不仅要关注系统节奏、自身节奏还要关注竞争节奏,商业上的竞争是多维度,价格战就是其中一种节奏,从发起价格战到退出价格战,企业都要做好周密的计划,被动的参与只能让自己消耗更多的资源。只要把握好多种节奏,才能让自己处于主动的位置。

2、趋势

孙子兵法讲“故善战者,求之于势,不责于人故能择人而任势。任势者,其战人也,如转木石。木石之性,安则静,危则动,方则止,圆则行。故善战人之势,如转圆石于千仞之山者,势也。”正所谓,时势造英雄,任何一个个人或者企业,如果不能洞察趋势,顺势而为,就很难成功。有些的企业家都是时代的弄潮儿。

马云抓住了互联网的趋势,滴滴和优步抓住了共享经济的趋势,比特大陆抓住了区块链的趋势,才成就了伟大的企业。因为趋势可以百倍的放大你的努力,就像雷军所说“在风口上,猪都会飞”。

趋势分为单向发展的趋势和螺旋发展的周期性趋势。

单向发展趋势就是随着时间的推演,能够发生明确的变化,例如中国人的生活肯定越来越好,中国的中产阶级肯定会越来越多,所以企业要根据趋势发展做好需求匹配。

螺旋发展的周期性趋势是指具备周期性调整的趋势,例如经济和股市就是一个周期性趋势,投资界有有句名言:“趋势为王”。如果趋势做对,即使进场点位不够好,照样能赚钱;但如果趋势做反,即使进场点位再好,也很容易亏钱,逆趋势做单是投资大忌,能在股市赚到钱的人,都是善于把握股市趋势的人。

3、时机

对于趋势企业可以把握时机,也可以等待时机和创造时机。当趋势来临的时候,能不能把握好入场时机是考验企业家的核心能力。例如:滴滴、快的、大黄蜂在网约车趋势来临的前夜,就做好了准备,早早的站在风口上排队,等着一夜东风。当风口吹过,归于宁静,战争已经结束,剩者为王,最后滴滴进入寡头垄断时代。

时间的驾驭是创造权利的艺术,资本的参与是时光穿梭机,苹果、谷歌、英特尔、微软、亚马逊这些顶级的企业,运用资本和时间,站在上帝视角,规划时间轨迹,去引领未来,去干扰竞争对手,获得竞争优势。如果你不能够把握生态系统的律动,趋势的风声,时间的敏感,竞争对手的杀气,终将会失去机会,消失于无形。

总结

超越战略模型从空间构建、机遇洞察、企业设计、路径选择、执行匹配和时间驾驭六个步骤对企业的发展进行了深度探照,在这个高流明的探照灯下,企业所有的视角都暴露无疑。企业要深刻的认知到自己在哪个竞争空间?和谁竞争?如何竞争?企业家更要站在更高的视角去看待问题,才能够创造更高的价值。

作为企业家

第一、拓展认知商业世界的自由度,升维思考和归零心态。

第二、企业家的使命是定位企业的价值来源,成为行业价值创造的“范式”。

第三、获得竞争优势的压倒性优势,发现“成功的必然”。

第四、从多维来源出发提升竞争优势,实现对竞争对手的“多维打击”。

只有超越战略,才能够发现战略,才能够在混沌中发现机遇,才能应对不确定性的未来。

三重空间,超越战略,多维攻击,构建优势,决胜未来。

参考资料:

《超越战略》 

作者:魏炜、张振广、朱武祥 

机械工业出版社

推荐阅读更多精彩内容