一个简单的更改流程,两个月都办不下来,应该警惕别过度管理了

小张是公司生产线上的一名员工,他来公司上班不久,工作上积极主动,很快就能够独当一面了。

一天他在进行某一个型号产品的生产时,发现作业指导书里面的一个材料写错了。按照公司的规定,他立马填报了异常反馈单给了质量部,同时把手头上的工作也停了下来。

谁知道,一个星期过去了,事情一点进展都没有。他得到的反馈是文件的更改还在办理,这个项目暂停了。

原来,小张把问题反馈上去以后,质量部找到了工艺部,要求更改文件。工艺部则提出:这是因为设计部文件有问题,需要设计部先进行文件的更改。因此,设计师便发起了更改的流程。然而,因为这是批量生产的产品,公司规定:对于批量生产的产品,有相应的更改流程,一个流程走下来,需要质量部、集团公司、用户等多个方面的审批。因此,事情就这么拖下来了。

两个月过去了,小张的项目还是没有进展。据说是更改申请走到用户以后,因为用户担心更改会导致质量隐患,不同意直接更改。需要对更改造成的影响做详细的论述,并进行一定的试验验证等等,流程就这么搁置下来了。

小张也是非常的郁闷,真是后悔当时不了解情况,直接把问题上报了。他了解到,对于文件存在错误、生产参数异常、文件描述不准确等问题,公司虽然有规定需要上报质量部。但因为上报以后很难解决问题,反而可能会给自己带来麻烦,所以大家基本上都是找工艺师或者设计师私底下解决。至于文件错误的更改,那就只能看情况了,毕竟更改的流程走起来是很麻烦的。

在公司,如果越来越多的一线设计、生产、检测人员开始不再按照公司的管理规定走流程办事,而是大家不约而同、心照不宣的把很多的工作绕过管理规定私底下解决。这种迹象表明,公司存在严重的过度管理问题。

所谓的过度管理指的是:管理部门不顾公司的实际情况,一味追求流程的正确性,以公司领导的名义将管理制度官僚化,进而导致组织效率低下。

在这种状况下,由于员工不再按规则办事,管理部门得不到公司的真实运营数据,为领导提供决策支持的能力将进一步下降,最终的结果是管理部门自娱自乐的不断出台各种不能落地执行的管理规定,执行部门则冷眼旁观,心里想着“就折腾吧,反正大家爱干嘛干嘛”。

过度管理问题之所以会出现,与管理部门的权力过大有着密切的关系。而管理部门的权力过大主要有三个方面的原因:

1、决策支持机构变成了决策机构

对于初创公司来说,随着公司发展规模的扩大,仅凭领导一人管控的宽度、深度都会出现限制,没有决策支持系统,领导者的决策也容易出现错误。因此,人力、财务、质量等机构应运而生,其主要目的在于给领导的决策提供支持。

但是,在很多的情况下,领导者会自觉或不自觉的把一部分决策权让渡给管理部门。这就导致了公司各部门之间权力的失衡,原来的决策支持机构变成了决策机构。比如,很多公司的领导会把质量的奖罚权放到质量部,把人员录用的权力放到人力资源部等等。

2、领导需要有人挑起事端

在公司实际工作中,产品的设计、生产、交付总是或多或少的存在问题,而领导永远都希望能做得更好。一旦领导觉得改进的程度没有达到预期,他往往会选择通过挑起管理部门与生产部门的对立来给生产部门施加压力,利用部门的之间的矛盾来达到自己的目的。

3、组织对权力的追求

公司的任何一个部门一旦成立,它必然会追求不断壮大及拥有更多的权力。人力部门一定不会只满足于招聘,它还要做岗位分析,绩效考核、人员培训;质量部一定不会只满足于协助解决质量问题,它还要做质量体系、质量评审、质量管理;财务部门一定不会只满足于报销审批,它还要做成本核算、财务分析、财务管理。

一旦领导脱离公司的实际情况,一味的追求把事情做得更对、更全面,管理部门的规模将会越来越大,相应的权力也会不断膨胀。


在以上三点的作用下,公司里管理机构的规模和权力将会不断的扩大,对公司造成很大的伤害。

 1、矛盾制造者

管理部门做为领导决策的协助者,其主要得工作便在于客观的呈现公司的现状,当然主要是公司存在的问题,以便领导依据公司现状做出相应的决策。

当管理部门权力过大,在部门本身发展驱动力的影响下,往往存在放大问题的现象,或者说没问题也得找出问题来,这样才能体现其存在的价值。但是,这种不客观的做法会造成各部门之间矛盾丛生,出现对立的情况,各部门的协同危机将逐渐出现。

2、效率杀手

对于管理部门来说,解决问题的办法只有一个,那就是制定更多、更细、要求更为严格的管理制度。如果任由管理部门发挥,这种做法往往会使大家陷入繁杂的流程工作中无法自拔。由于按规矩办事对于很多普通员工来说更加轻松简单,这就会培养很多不思考,只会按章办事的“蚂蚁”员工,大大降低了公司的工作效率。

3、官僚主义的发源地

管理部门本身不产生绩效,没办法拿产值、利润等来体现价值。对他们来说,制度是唯一的抓手,按规矩办事是他的核心诉求。

何为官僚主义,官僚主义就是员工渐渐的按照固定程序工作,而不通过智力判断。在官僚主义下,狭隘思想就会产生,不可违抗的规则和固定的程序就会增加,然而人们还会认为这有助于控制效率和质量。当官僚主义盛行时,一个组织原来的目标就会被淡忘,组织的个体开始建立权力堡垒和寻找方法挡住对他们的权力构成的潜在威胁,任何变化都会被当作威胁

可以看出,管理部门权力过大,必然会导致规则的增多和过度,最终导致企业官僚主义盛行。


回到问题的起点,公司之所以会出现过度管理的情况,主要的原因在于对管理部门的定位随着公司的发展逐渐出现的偏差。很多时候,管理部门成为了领导的代言人、成了各部门的管理者、成了领导手中的一把“尖刀”。

但实际上,管理部门永远只能是支持领导进行决策的辅助机构,管理部门的定位应该准确。为了避免管理部门权力的膨胀,主要因该注意以下三点:

1、严格控制管理机构的规模

巴菲特管理着几千亿美元资产的世界500强企业集团,可伯克希尔集团公司总部的全部管理人员才12.8人(有一个会计每周只上4天班)。管理者应该时刻关注公司管理机构的规模,并进行严格的控制。这要求管理者能够接受这样一个事实:任何企业都不可能在运营上达到完美状态,公司追求的不是完美而是利润。

2、防止管理部门权力过大

理论上,管理部门在公司很多的日常工作中只是拥有一定审批权、建议权及知情权,其目的在于确保执行部门的工作符合相应的决策流程,针对执行情况提出建议等。

但在实际操作中,由于公司领导有意无意的给管理部门让渡了一部分决策权,导致执行部门在面对管理部门时往往感觉低人一等。这种不平等会进一步导致管理部门得到更多的权力,最终导致执行部门权力的萎缩。

因此,领导者应该时刻关注管理部门的权力情况,应该自己行使的权利不要假其他部门之手,同时也要时刻关注决策、审批、知情、建议等权力是否在各部门之间合理的运用。权力过少、过多都是不对的,每个部门都应该有与其责任相对等的权力,并充分的运用它。

3、避免使用权力斗争控制全局的方法

在领导搞不定某个职能部门的时候,往往会选择利用管理部门来进行制衡,这也算是权力斗争的一种手段。这种方法看似有效,但实际上在公司里面树立了一种不好的企业文化,最终会导致协同的消失。

领导者应该有直面困难的勇气,公平公正的解决具体部门存在的具体问题,而不是挑起事端。


综上,管理部门属于公司的参谋机构,可以有建议权、审核权、知情权,但通常不具有决策权和批准权,是对决策/批准权力的辅助。一旦管理部门成立实际上的决策/批准部门,势必导致官僚主义。这还不是最致命的,关键问题在于权责不对等。管理部门一般不承担经营责任,如果权力过多、过大,必然影响公司的公平性,最终导致各部门之间的对立,协同的消失。