01缘起

最早关注本书是源自罗胖和其他得到老师多次推荐，后来联想到曾让我拍案叫绝的《纸牌屋》也是奈飞出品，没多犹豫就买下电子书。

02简介

早在2009年，一份名叫《奈飞文化集》的ppt在硅谷备受推崇，阅读和下载数量超过1500万次，被Facebook时任首席运营官谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”。那份“最重要的文件”的核心起草者，正是本书作者帕蒂·麦考德。

时任奈飞首席人才官的她在奈飞工作了整整14年，参与奈飞创始高管团队的组建，见证了奈飞快速成长为一家颇具传奇色彩的公司。她在本书中回顾了奈飞为应对快速变化带来的挑战而采取的渐进式改革，从中提炼出奈飞文化的精髓（自由与责任），并将经验、教训和方法论真诚地分享给致力于打造自己“奈飞文化”的企业。

03前思

奈飞文化是一种怎样的文化，为何备受推崇？

奈飞文化是如何形成的？

奈飞文化的适用范围？

对于即将完成转型，加入创业公司的我来说，这本小册子会给我带来哪些思考与启发？

04金句

05要点

奈飞文化的精髓在于建立伟大的团队，持续进化，应对商业快速发展带来的挑战

一，what-什么是伟大的团队

团队中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力

二，how-建立伟大团队的方法

不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么，为他们提供完成工作所需的资源

1，只招成年人

①怎样的人才是“成年人”？

心智成熟、渴望挑战的人

②为何只招“成年人”？

先介绍通常的做法：

如果想提高员工的生产力，常用的做法是“胡萝卜+大棒”（大多数公司都通过设置激励机制、目标管理体系和绩效评估流程来实现这一理念）

承认合理性：

这种结构的逻辑性非常强，也非常合理，作者个人也非常推崇目标

指出问题与不足：

观点：为实现目标而采用的常规管理办法都错的离谱，通常，我们制定的时间框架和为带领团队及监控结果而设置的复杂机构，只会让目标实现起来更困难

首先，仅有这些远远不够

其次，背后的假设是“系统是静态的”，但今天没有哪项业务是静态的

最根本的，没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果

结论：

成年人最渴望的奖励，就是成功。人们最希望从工作中得到的东西是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务

每个人都渴望与高绩效者合作，你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作

不要让规章与制度限制了高绩效者

③如何做到只招“成年人”？

a只雇佣奖励和容忍完全成熟的成年人

b,让员,工加入到让他信任和钦佩的同事团队中

c,打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化

d,不要让规章和制度限制了高绩效者

d1,那些做出伟大成就的团队只需要了解他们最需要完成的工作是什么，他们不需要繁琐的流程，也不需要激励手段

d2,试验每一种能够想到的、可以把团队从不必要的规则和审批中解放出来的做法（持续数年时间，逐步形成了“自由与责任的文化”，直至今日，仍再不断进化），具体有做法有：

部门管理：尽可能地保持部门管理扁平化（能够加快决策速度）

休假：取消休假制度（员工可以在自己认为适当的时候休假，只需要和他们的经理商量即可）

报销和差旅：取消报销政策和差旅政策（员工运用自己的合理判断，来决定如何花公司的钱）

招聘：在公司内部建立一家猎头机构，招在猎头公司工作过的人，以此来培养内部招聘能力（从战略高度建立一个拥有真正强大人才队伍的长期供给渠道）

战略制定：不再制定年度计划，用更多时间做季度计划，滚动式地制定三个季度的预算（这是可以放心大胆预测的最长区间）

2,让每个人都理解公司业务

①问题

公司里的哪些部门并不需要了解公司的业务？（全部需要）

员工不了解公司业务的原因是？（主要是公司或管理者的原因）

如果要面向全公司员工开授一门培训课，首先应该选择哪门课？（业务运作与客服服务）

如何确定员工已经了解了公司的业务？（电梯测试）

②误区

公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的

③措施

a,建立新员工大学，培养基层员工的高层视角，保持沟通的强节奏

使员工感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系

这样公司才能发现每个环节的问题和机会，并采取有效行动

把建立沟通的关键叫作沟通的强节奏，需要实验和练习

b,双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会

永远不要低估问题与想法的价值，无论他们是哪一个层级的员工提出的

给各个层级的员工一种许可，让他们可以不受约束地提问并获得澄清，无论提问内容是关于管理层对他们的期望，还是关于管理层的某项决议

管理者经常会因为有人问了一个好问题而收获一些重要的领悟

c,让每位员工了解ta为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的

公司和全体员工分享的有关战略、运营和成果的信息通常少得可怜，如果你不把信息告诉员工，那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息

用简单直白的方式对业务进行详细解释并非一桩易事，但是这样做的回报巨大（他们和客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使用公司的产品或服务，而这种宣传还是免费的）

最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息

d,如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识

e,最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户

④测验：如何知道员工已经把我们讲的东西全搞明白了？

在休息室或电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别的都行，然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。

该员工应该能够飞快地把一二三四五都答出来，而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害，还能以同样的顺序说出来。加入他们说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。

3,绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

4,只有事实才能捍卫观点

5,现在就开始组建你未来需要的团队

问题1企业/团队如何应对重大变革

a,如果你的业务明年要扩大十倍，而你的团队成员只能看到循序渐进式的增长，你该怎么办？

b,你即将进化到一个新的业务模式，这时你又该怎么办？

c,现状

面对变革，大多数人会从现有团队出发，只依靠现有的团队

大多数层级的大多数管理者都能够在团队扩大到两倍甚至三倍的时候，很容易地想到运营和管理方面的改变措施

d,方法：站在6个月后的未来，审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪（之所以说6个月，是因为这是今天在任何行业里的任何人所能预想到的最长时间区间）

思路

确认要解决的问题--确认解决问题的时间期限--确认能够成功解决这些问题的人选--确认要解决这些问题他们该怎么做--问自己，需要做哪些准备，需要招入什么样的人

具体步骤

首先，写下团队今天没有完成但是6个月后可以完成的事情（在脑子里想象你走在公司里，环顾四周，看到这支优秀的团队完成了那么多让人赞叹的事情）

更重要的是，思考一下团队届时的做法和今天的做法有哪些不一样

他们的会议是更多了还是更少了？他们是在大声辩论吗？

他们的决策速度更快了吗？谁在做决定？谁没有在做决定？

是有更多的人埋头在自己的格子间里默默工作，还是有更多的人组成小组在白板前激烈地讨论？跨部门合作是不是更多了？员工有没有通过更多的合作去解决问题？

问完上述问题后，审视你现在的团队，这会帮助你更加准确地看到团队成员所具有的技能和经验。你会更加清楚他们不知晓或者做的不好的地方，然后你会发现，你需要为不具备这类人才或这类人才不够多的部门引入顶尖人才

效果

这项练习经常会暴露出团队对即将到来的变化是否已经准备就绪，而这种变化通常都是迫在眉睫的

问题2究竟从公司内部提拔还是从外部招聘

经验

看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿

问题3为什么说企业在不同的阶段，需要不同的员工

在初始阶段，创业者需要最聪明的人，还要能付得起这些人的薪水，而这些人想要努力工作并坚信公司的愿景可以实现。创业企业的员工在早期需要犯各种各样的错误，还要疯狂工作、努力做各种尝试和突破极限，直到推出一个可行的、能被市场接受的产品。在这个阶段，答案是未知的，大部分工作是即兴的。

然后，突然之间，企业开始快速发展，面临的问题不再是试错能够解决的，而是需要经验来解决。这些问题与规模和复杂性相关。面对规模和复杂性带来的问题，如果公司够幸运的话，创始员工就能处理，还能进而提升自己的技能。但是，很多员工无法或者不愿这么做

6,员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

奈飞人才管理理念的三条基本原则

招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上

每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人

如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见

奈飞人力资源团队的定位与使命

定位

我们是一个服务部门，而不是仆人，我们不是服务于用人经理的，而是服务于奈飞的客户的。我希望招聘人员能够理解，他们必须了解客户的需求和愿望，以及产品经理和营销经理的需求和愿望。他们对产品创造也必须具备同样的理解水平，并且有很深的感情。

使命

最重要的工作是帮助用人经理建立一支伟大的团队，密切地辅导他们如何做好筛选和面试，如何完成对候选人的招聘，如何评估何时让员工离职，以及如何跟当事人以及团队其他成员谈论这个决定

奈飞团队建设的目标

不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的适合特定岗位需求的优秀人才。这样的人才你留住了多少？在你招聘的人当中，有多少新人拥有你所要求的技能和经验？你还需要密切关注自己是否正在严格评估哪些员工需要被撤换，以及自己在依据这些决定采取行动方面的效率如何

7,按照员工带来的价值付薪

不要依赖于薪酬调研，因为信息总是滞后的

薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关

如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位

资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、性别无关

建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断

8,离开时要好好说再见

how

如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司

不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者

不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了

积极地帮助离职员工找到新的好机会

06评价

一，评分：

9分（满分10分）

二，亮点

1，足够颠覆。本书大部分内容都是对主流管理理念、实践的批判与扬弃，阅读过程中，自己的三观频繁受到猛烈冲击，特别酸爽。

2，极度真诚。尽管奈飞文化令作者无比自豪，但作者清醒地认识到它是独特的，并不具有普适性，也坦诚地分享文化形成过程中公司上下经历的坎坷和曲折。

3，洞见。本书篇幅不长，但真知灼见随处可见。比如“只招成年人”、“公司是一个团队，不是一个家庭，不要以为你现在的员工能够成长到承担将来的责任”、“‘我的团队’就是由我创建的足够好的团队，好到即便没有我，团队也能继续前行”、“不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者，积极地帮助离职员工找到新的好机会”。

4，可落地。作者推崇的奈飞文化并非华而不实的一套说辞。首先，奈飞文化是在十几年的实践过程中不断调整、逐步进化而成；其次，作者在提炼出的每一条文化准则后都补充了详实、生动的事例，便于读者结合各自背景，对奈飞文化形成具象化的理解，进而有选择地实践。

三，吐槽

作者风格太犀利，部分读者乍看到某些观点，一时还真难以接受（当然，这并非奈飞和作者的过错）

奈飞文化太独特，绝大多数公司/个人难以仿效，欣赏之余落地效果有限

07释疑

一，奈飞文化是一种怎样的文化，为何备受推崇？

1，奈飞文化是一种“自由”与“责任”并存的文化，二者相辅相成。“责任”是“自由”的前提，体现在奈飞只招心智成熟、渴望挑战且与公司高度匹配的成年人，相信他们能对结果负责。相应的，奈飞不断尝试颠覆传统的管理方式，赋予员工充分“自由”，尽可能消除一切不利于公司战略和业务目标达成的干扰因素，让员工专注于高效达成绩效目标。,

2，个人认为，从结果上看，奈飞文化最有魅力的地方在于她让一种充满理想主义的理念实现了完美的落地，收获的成果有目共睹；从过程上看，奈飞文化的形成过程曲折漫长，其折射出的改革者的决心意志和精神品质令人动容。

二，奈飞文化是如何形成的？

1，从内部来看，首先是奈飞最高领导（CEO哈斯廷斯）定下方向，率先垂范；其次以帕蒂·麦考德为首的执行团队不惧阻碍，持续十余年地进行渐进式改革；再次，前两步奠定的基础吸引了与奈飞业务发展高度匹配的员工加入，他们都是心智成熟、不惧挑战的成年人，与不断成型的奈飞文化相得益彰。

2，从外部来看，奈飞所处的流媒体行业面临异常激烈的竞争，一方面是来自传统巨头的直接业务竞争（如百事达），另一方面还面临谷歌、微软等科技巨头对优秀人才的竞争，同时，随着科技水平的突飞猛进，人工智能、大数据、云平台等新型技术手段逐渐成为颠覆行业的重要力量。在上述外部因素的叠加影响下，奈飞文化日渐成型。

三，奈飞文化的适用范围？

奈飞文化是一种“自由与责任的文化”。塑造这种文化，对领导者、管理者和员工的要求都很高，需要具备成熟的心智、创新的思维模式以及敢于打破常规的勇气。这注定了奈飞文化只适用于少数认可奈飞文化，且具备实施条件的公司或个人。

四，对我的启发

1，奈飞文化就像一面镜子，能映照出我的不足，同时，也为我的调整指明了方向。比如，看到文化准则第一条，我会问自己是否符合奈飞对“成年人”的定义，显然，还有不小的差距。5年体制内的经历在一定程度上影响了我看待挑战的心态。离开体制后，是否能快速适应瞬息万变的市场环境和无处不在的竞争压力，真没有太大把握。该如何调整呢？第二条准则（熟悉公司业务）指出了一个明确的方向，第三条准则（绝对坦诚）和第四条准则（重视事实）则提供了具体的方式。

2，尽管我非常欣赏奈飞的文化，但也不应盲目崇拜、神化它。世界上卓越的公司有很多，文化不尽相同，而奈飞不过是其中之一。或许更理性的做法是在充分了解自己，发挥内在优势天赋的基础上，综合考虑外在环境的因素，批判性地汲取奈飞文化的精髓，不断融合形成有个人特色的职业价值观体系。

内容：每月阅读一本书计划伙伴Action

编辑：紫岸