《逆向管理》读书笔记|建立良好的人际关系网络
本周学习的书目是《逆向管理》，本章题目为《第3章建立良好的人际关系网络》。
01 良好的人际关系网络是提升你外在表现力的重要依靠
良好的人际关系网络是如何为你服务的？首先，它能让你的消息变得更灵通，更容易获取最新的信息；其次，它让你更富有创新精神，为你的创想提供更坚实的基础；最后，它还可能在你遭遇危机时，助你脱离险境，这样的例子不胜枚举。
如果你要成为一名优秀的领导者，良好的人际关系网络必然成为获取最新策略并吸引合适人才的有力工具。
- 首先，它会是一条重要渠道，通过它你可以把自己的想法推销给那些你需要争取合作的人，并获得他们的支持，再通过实际行动，去告诉那些不相信你想法的人该创想的可行性。
- 其次，良好的人际关系网络还可能帮助你了解当前的政治动态，以免你的想法受其阻碍。
- 此外，它还能帮助你改善工作环境和氛围，即使你现在所扮演的角色或是工作任务并未发生改变。而如果缺少一个良好的人际关系网络，你事业目标的达成可能会受到限制。
- 最后，拥有一个良好的人际关系网络，还意味着你有一个高效的“雷达网”，通过这个“雷达网”，你可以寻找到下一个能给予你帮助的人，或是找到那些可能认识你的人，并从中了解到他们对你的真实评价。
总之，良好的人际关系网络是提升你外在表现力的重要依靠。
02 自恋原则
“自恋原则”（Narcissistic Principle）是社会科学研究数十年来总结出的一个非常强有力的研究结论。通常情况下，我们自然而然地会被那些与我们相似的人吸引。在他们的想法还没有被证实是否可行之前，我们就会对他们给予肯定，并帮助他们创造更多的条件来增加其想法的可行性，从而彼此之间的关系就能得到进一步发展。在受到威胁或是模棱两可的情况下，“自恋”感会愈发强烈，因为我们需要依靠他们来寻求安全感并获得肯定。进化心理学家解释说：这种原始本能的产生，来源于史前时代。在那时，我们需要快速确定一个陌生人是潜在的朋友还是敌人，如果判断出现错误，那么我们会付出惨重的代价。
一些学者指出，我们习惯用“和我很像”这一指示语来评价一个新加入者，这样的思维倾向是很难改变的，即使是在这样一个需要多元化的商业世界里也很难改变。
例子：例如，一系列著名的研究发现，求职面试的成功与否取决于面试官在最开始的几分钟内对你的第一印象。如果双方一开始就有很多共同点，比如他们是老乡，同一个学校毕业，或是有一个都认识的朋友，这样求职者应聘成功的概率会大大增加。
03 懒惰原则
在一个公司内部，同样会分成不同的“部落”——同一个“部落”里的人有着同样的技术专长、行业术语、行为准则、民族文化、教育背景、事业前景等等。因为去了解别的“部落”的成员要花费更多的时间和精力，因此得出了关系结构中的第二个原则：“懒惰原则”（Lazy Principle）。
调查结果显示，在“相似度”之后第二重要的决定因素是“地理位置相近”。我们不仅“自恋”，而且还“懒惰”。我们喜欢接触那些容易接触到的人，因为那样不需要付出太多的努力。
一项有重要意义的研究发现，一栋楼的邻里间产生友谊的可能性要远远大于不同楼里的人们产生友谊的可能性。很多友谊都是在同一楼层里的人之间产生的。
04 领导者们如何利用人际关系网络
领导者们是如何利用人际关系网络这一基本工具的：
- 感知发展趋势并寻找机会
- 与各领域的领袖和人才建立联系
- 跨领域合作以创造更多价值
- 避免群体思维
- 提出突破性想法
- 获得工作机会
05 工具性人际关系网络与自信
三名商业学院的教授蒂齐亚纳·卡夏罗（Tiziana Casciaro）、弗朗西斯卡·吉诺（Francesca Gino）和玛丽亚姆·古阿奇（Maryam Kouchaki）通过自己的亲身经历以及她们学生们的故事，决定研究：人们对“工具性人际网络”（Instrumental Networking）的强烈厌恶。她们把这种“工具性人际网络”定义为试图建立人际关系来往上晋升（与之相比，个人人际关系网络是一种很自然地建立起友谊的学生式人际关系网络）。
研究者得出结论（综合自己的研究和他人的研究所得出的），“工具性人际关系网络”对人们的事业有多么重要？她们发现人们在这种网络中的舒服程度与自信有关：调查者中，高级律师不会觉得职业关系有什么不好的，因为他们相信自己能在这个网络中做一些有价值的事；而职位较低的一些人则会怀疑他们所做贡献的价值，在一个互惠互助的关系中，他们更多地觉得自己是在请求别人做事，与别人不在同一个等级上。
06 错误定义让我们难以建立战略性人际网络
当我们把人际关系定义为本质上是为了实现自我利益时，甚至有些肮脏时（或是别人给你的人际关系下定义时），我们就常常会先去解决当务之急以及处理个人关系，而不是把时间投资在不确定能否获得回报的长期战略性人际网络上。如果要把人际关系网络想得更高尚一点，唯一的办法就是去做，然后感受它给我们所带来的价值，不仅仅是给我们自己，同时还给我们的团队和组织带来的价值。
缺乏人际交往的经验也常常会让人们质疑他们时间分配的合理性，尤其是当人际关系和手边的工作没有联系时。如果我们没有把人际关系的建立看作我们工作和责任的一个完整部分，就会发现我们很难去做这件事。
07 让你不扩展人际圈的陷阱
让你不扩展人际圈的陷阱：
- 你认为经营人际关系网络不是一份具有实质性的工作
- 你认为经营人际关系网络是在利用别人，是一种很虚伪的行为
- 你认为经营人际关系网络要获得回报是一个长期的过程，而你还有更多紧急的事需要处理
- 你认为人际关系应该自然而然地建立起来，而不需要苦心经营
像这样的陷阱会蒙蔽那些有能力的人的双眼，它们让你更容易患上“自恋”和“懒惰”综合征，它们会让你的思维变得狭窄，限制你的领导能力。你待在一个既舒适又封闭的圈子里，让你和你的团队都经不起外界环境的变化，遇到突发情况时只会让你措手不及。更糟的情况是，你会让依赖你的伙伴觉得你的效用越来越低，因为你无法给他们提供新的信息（或是不能帮他们达到新的高度）。跨过这些陷阱你才能知道不同的人际关系网络是如何产生不同的作用的。
08 人际关系网络三种类型
可以把人际关系网络分成至少三种类型，分别是运营关系、个人关系和战略关系，这些关系在帮助你成为一名优秀的领导者的道路上起着至关重要的作用。良好的运营关系帮助你处理当前的内部事务；个人关系帮你提升个人发展空间；而战略关系则侧重于帮你找到新的商业方向，并为你寻找能帮助你的股东。
我遇到的很多人都有着良好的运营关系（Operational Networks）。你依赖这个关系中的人来把工作做好，这些人包括你的下属，你的上司，公司其他部门的人和公司外一些重要的人，如供应商、经销商和顾客。该关系的组成主要由你的一些短期的工作需求或是日常任务来决定。当然，是否要进一步发展，优先处理哪些重要的关系取决于你自己的个人意愿。但是在这个关系网络中，你基本上是不能随意支配的，因为该关系主要是由工作和组织结构决定的。一个良好的运营关系会给你一种“可靠性”（Connective Advantage），但是它除了帮助你完成职能目标和分配的任务，好像就没有更多的价值了，它不能帮你提出一些战略性和放眼未来发展的问题——“我们能采用什么新的办法呢？”
很多人的个人关系网络（Personal Networks）都非常多元和广泛。你可以随意支配该关系里的人，该关系中的人包括那些和你比较亲密的人，如朋友、家人和你信任的顾问，以及你通过工作、校友会、俱乐部、慈善机构认识的人，还有一些和你有共同兴趣的人。该关系的组成根据你的个人目标和喜好来决定。一种良好的个人关系能为你带来志趣相投的朋友，还能提供重要的意见，扩展你工作外的职业视野，有的人还可能成为你的良师益友，给你提供发展支持。当你要找一份新工作或是需要职业意见时，你都会先从这个关系里的人那里获取帮助。
第三种关系——战略关系（Strategic Networks）是指在你未来发展道路上可以帮助你的关系。它能让你的创意被投资者看中并购买，能帮助你获取你所需要的信息和资源。想要建立一个良好的战略关系网络，不仅需要你在公司外部经营上花费时间和精力，还需要你参加更多的工作以外的活动，来提升你的外在表现力。相比运营关系，你对战略关系有更多的支配权，但是却没有个人关系的多。很明显，一个战略关系是由能帮助你在未来有竞争力的人和组织构成的，但有趣的是，哪些人应该出现在这个关系中常常是不太明显的。一个良好的战略关系能给你带来连接的优势：让你能够整合信息，获取支持；或者从你其中一种关系中获取资源，而在另一种关系中得到回报。这不是一种一对一的关系，更多的是一种相互有交集的关系。
09 人际关系网络的优势性质
你的人际关系网络的战略性优势能帮助你成为一名优秀的领导者，该优势取决于以下三点性质：
- 广泛性（Breadth）：一个广泛的人际关系网络，与各行各业的人建立联系
- 连接性（Connectivity）：作为桥梁连接一些在其他方面没有关联的人和团队的能力
- 动态性（Dynamism）：随着你的进步而发展
我把以上三点性质称为人际关系网络的优势：广连动，或是人际关系网络的优势=广泛性+连接性+动态性。
10 我们的人际关系网络太倾向内部
我对学生们进行调查后得到的数据显示，我们仍然没有把人际关系网络的优势发挥到最大。我们建立的人际关系网络主要倾向于所在的职能、业务或是办公室相邻的团队，很少会接触到其他职能或是地理位置上离我们相对较远的团队。除此之外，在这样一个外界环境变化多端的世界里，我们仍然还依赖于公司内部的人际关系网络。
我的学生们大部分的人际关系网络都仅限于他们所在的专业领域，所在的部门以及公司。平均来说，不到43%的人与其他领域和所在部门外的人讨论重要事情，而只有四分之一的人与公司外的人建立联系。但是平均数有时是带有一定欺骗性的：取值范围显示一些被调查者完全没有从人际关系中获得任何洞察力的提升，并且和外部没有任何联系。
11 我们容易低估下属的潜在贡献
对于人际关系网络的另外一个盲点是，低估了下属的潜在贡献。管理者们在努力往上爬的过程中，只关注了更高级别的人们而忽略了与下属建立关系，而下属对于他们能否获得上级的肯定很重要，因为他们的提案要先能吸引下属。一个管理者是这样跟我解释的：“如果我和更多的下属保持好关系，我就能在我的上司面前增加更多的价值。例如，最近我们在讨论一个环球人物的调查结果，我听完他们所有人的评论后说：‘你们是从一个上司的角度来看这个问题，关心该如何解释这个结果，而你们下一级的人会说一些完全不同的事’，我了解他们因为我花了很多时间和他们待在一起。”
如果给你两个关系选择：与你公司的上级们的人际网络和多元化的人际网络，你会选择哪一个？研究表明你更有可能选择后者。因为人际关系的原则是“利益互惠”（Reciprocity）。多元化人际关系的价值不仅仅在于关系网络中的人能为你做什么，而且还在于你能为他们做什么。你的上司不需要你连接他们和其他上级，因为他们已经认识对方了。他们需要你从其他地方，如公司外部、跨领域或是下级那给他们带来很多新的想法、见解和最佳方法。很多管理者都缺乏一种全面看问题的能力，而这种能力你只能从你与同事、上级和下级所建立的多元化人际关系中获得。尽管平均数据显示各组所占比例都大约是三分之一，从取值范围还是可以看出，很多管理者还是很少在这类人里建立关系。
12 缺乏新鲜血液导致创造力危机
乌齐和他的另一位同事贾勒特·斯皮罗（Jarrett Spiro）发现了该模型就像百老汇和生物技术一样具有多元性。例如，在1920年到1930年之间，87%的百老汇剧场都倒闭了，尽管有很多像歌剧大师罗杰斯和汉默斯以及吉尔伯特和沙利文这样的名人。当这群大师一直在一起工作，没有任何新鲜血液的加入，因此他们的创造力遭遇了挑战，财政上也因此面临危机。而那些最成功的剧是由各种各样的演员在一起合作创作出来的。例如，莱昂纳德·伯恩斯坦（Leonard Bernstein）在他的作品《西区故事》（West Side Story）中选用了新人史蒂芬·桑德海姆（Stephen Sondheim）以及其他一些新的合作者，使之成了一部佳作。
13 为什么我们需要新鲜血液
学科研究者团队史蒂芬·乌切提（Stefan Wuchty）、本杰明·琼斯（Benjamin Jones）和布莱恩·乌齐（BrianUzzi）决定利用大数据来研究能产生影响的想法和未能产生影响的想法之间有什么不同之处。过去的50年间，乌切提和他的同事们研究了2000万篇学术论文和200万项专利，并将研究结果发表在著名期刊《科学》上，通过这些研究，他们发现了不同类型的人际关系网络的差异，产生了新的想法。
研究表示像牛顿或爱因斯坦这样独居的天才或是孤独的发明家的时代已经结束了，创造性和科学性的工作需要以团队的形式来完成，近来有数百名科学家组成的大型分布式团队一起研究人类基因组计划。
但是研究显示，只成为团队中的一部分并不足以产生大的影响。那些真正好的想法更多地来自于跨领域的合作，而不是在同一个大学、同一个实验室或是同一个研究中心的团队中获得的。不仅仅如此，那些非常成功的团队还常常把不同的事情混合在一起。他们避免陷入只和同样的人一起工作的陷阱，一些成功的团队会给你带来一些之前没有合作过的新面孔。
在列出他们关系的清单时，即使是很多非常有经验的领导者都发现他们也很“自恋”和“懒惰”，他们只和自己相似的人建立关系，而没有起到桥梁的作用，将公司内部和外部连通在一起。
14 六度分隔理论
“六度分隔理论”（Six Degrees of Separation Principle）是由哈佛大学心理学教授斯坦利·米尔格拉姆（Stanley Milgram）在1960年提出的，指的是你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过五个中间人你就能够认识任何一个陌生人。所有的LinkedIn用户都知道，关系网络中任何两个人之间的分离程度越小，那获取你所需要的资源就越简单。
在原始研究中，米尔格拉姆给住在内布拉斯加州的一群人每人一封信，他们要把信送到住在曼彻斯特的一个股票经纪人手中——他们并不认识这个人。他们的任务是把信送到他手中，通过先把信给自己认识的人，然后那个人又交给其他人，这样一个传一个，最后就能把信送到经纪人手中。米尔格拉姆发现不管把信交给谁，最后到达经纪人手中时，中间者都不会超过五个人（从而得出了“六度分隔理论”）。但是也有很多信没有送到，那是因为参与者的第一度——参与者所认识的人不认识任何外面的人，所以很多信都没有办法从内布拉斯加州送出去。这些人仅仅只认识自己生活圈子里的人。
15 近交人际关系网络的影响
当与你商讨大事的人彼此之间都互相认识时，你的人际关系网络属于近交人际关系网络（没有其他词更适合来形容）。
为了更好地了解近交人际关系网络的问题所在，让我们来看一下在一个完全不同的环境下人际关系密度的影响：所谓的“肥胖流行病”（Obesity Epidemic）。尼古拉斯·克里斯塔基斯（Nicholas Christakis）和詹姆斯·福勒（James Fowler）两人之前只是普通的大学教授，默默无闻，但后来他们证明了肥胖是会传染的，因此而一夜成名。
他们分析了从1948年到2015年住在马萨诸塞州弗雷明汉（Framingham）的12000户居民的健康记录和社会关系。利用先进的可视化技术和细致的统计管理，他们发现胖人比较倾向于扎堆在一起，而瘦人也会偏向于和其他瘦人交往。但是这不是证明了物以类聚，而是证明了如果和一个胖人建立联系，甚至并不是直接联系，都有可能让一个人也开始发胖。他们得出的结论是，瘦人和胖人倾向于生活在不同的、相互没有关联的社会团体中——“小圈子”（Microclimates），即在圈子内部有着自己的世界观和价值观，不同圈子之间有着不同的社会准则，持有不同政见。在一个紧密联系的圈子中，圈子里的成员们显然没有办法提出超出团队内部世界观的认识。
16 人际网络过于稀疏的影响
如果你的人际网络太过稀疏，你在重要角色面前的可信度和可见度都有可能会降低，他们可能并不是很了解你，但是会根据你们共同认识的人而在心里给你一个评价（就像LinkedIn里的商务人际关系网络一样）。当你在团队中是少数派的角色时，就常常会遇到这样的问题。像之前提到的，“自恋”和“懒惰”原则是指人们倾向于与自己相似的人建立联系，因此少数派、大众派和专业人士之间的人际关系网络交集似乎都不会太多。
例子：例如，在一项关于董事会的研究中，詹姆斯·韦斯特法尔（James Westphal）发现如果少数派董事通过其他董事和多数派董事建立起直接或间接联系，那么他们会更具影响力。这些人际关系网络交集就像是一种社会证书，增加了少数派董事的想法传播的可能性。
17 人际网络滞后
“自恋”和“懒惰”的人际关系网络最大的缺点之一是，很快它就会成为历史，成为一些过去的残渣，而没有办法再帮助你继续向前发展。当我们换工作，换公司，甚至去别的国家时，过去的人际关系网络会对我们造成限制，他们会对我们进行定性，因此在我们需要新观点或是想要做其他事的时候，这样的人际关系网络帮不上任何忙。乔尔·波多尔尼（Joel Podolny），苹果公司人力资源部的前任经理，把这种人际关系网络的转变比工作转变发展慢的现象称为“人际网络滞后”（Network Lag）。要建立起一个能让我们在一个新职位上展示自己或是为未来新角色做准备的人际关系时，我们会特别慢。
18 建立面向未来人际关系网络的例子
建立一个面向未来的人际关系网络
帕姆是一家金融服务公司的经理，当她的工作更多地向外部发展时，她意识到自己还没有准备好。“我在公司内部和我专业领域范围内建立了一个良好的人际关系网络。”她告诉我说，“但是在外部却没有这样的一个网络或是没有外部连接点，我觉得自己还并不了解外部人际关系网络的价值。”没有人要求她思考她的人际关系网络，但她自己意识到是时候该系统性地建立一个新的人际关系网络了。以下就是她建立新人际关系网络的方法：
- 以一种有意义的方式找出20到25个你希望与之保持联系的重要股东。
- 把这些联系人分成不同的重要组别：
- 高级客户
- 公司内的高层
- 高级对冲基金持有者和竞争者
- 高级服务商（例如，律师和会计）
- 金融服务领域位于高层的女性
- 在每一个组别中，选出三到五个你想与之保持联系的人。
- 决定你和每个联系人保持联系的频率。
建立这些联系的重要性是什么呢？并不是你们之间人际关系的质量问题（目前还不是），而是要让他们从外围进入你的世界。这些联系似乎都离你有好几层那么远或是在不同的圈子里交流。这使得你要向外发展变得很难。要了解你那些较弱的关系或是更好地了解它们通常需要一个明确的计划和策略——这些关系永远不会自然而然地发展，因为没有一个相同的环境来发展它们。但是，它们却是你获得最佳外在表现力的来源。
19 人际关系网络的常见问题
- 物以类聚（Birds of a Feather）：你的人际关系网络联系人都和你很像
- 人际关系网络滞后：你的人际关系网络只停留在过去，并未面向未来
- 回音箱（Echo chamber）：你的人际关系网络联系人都是内部成员，大家都认识彼此
- 鸽笼限制（Pigeonholing）：你的人际关系网络中的联系人认为你没有能力做其他事
20 成功的百分之八十在于自我表现
伍迪·艾伦（Woody Allen）有句著名的话：“成功的百分之八十在于自我表现。
自我表现是扩展人际关系网络的伟大向导。
参与并展示自己，只是第一步，如果你就停在了这一步，你仅仅是建立了你的个人网络。为了让这些网络向战略网络发展，一些有经验的管理者就会利用他们从工作和公司外部收集到的资源作为钓饵，从而在内部吸引之前没有接触过的人和团队，建立更有价值的人际关系网络，使之成为一个发展战略关系的舞台。
21 利用个人兴趣创建团体
很多成功的管理者都会利用他们的个人兴趣来创建自己的团体。
例子：例如，一位擅长技术的投资银行家每年都会邀请重要客户和她一起去看戏（她的兴趣爱好），以发展她的人际网络。她让助手买了很多票，并在戏剧开始前在剧院附近的一个酒店里订好自助餐。一段时间后，她和她的客户开始把当地高端技术团体的其他成员也叫来参加他们的活动。以此方法他们吸引了越来越多的相关人士，因为很多业务都是在饭桌上谈妥的。最后，团队成员越来越多，以至于超出了她的预算，但是参与者们都不介意自己付钱，因为他们也能从中获取很多利益。通过这些活动，该投资银行家发展了自己的业务，她从客户公司那里获得的信息也为自己公司的其他部门创造了业务和想法。
22 投资活动扩展人际关系网络的清单
投资活动可以扩展你的人际关系网络
- 采取策略性的方法利用一些项目和任务
- 投资外部活动
- 建立你个人兴趣的团体
- 利用午餐时间和出差来和一些不常见的人建立联系
- 要积极主动而不是消极地等待机会（例如，不要只是去参加各种活动，而是要自己去组织）
- 利用社交媒体来宣传你的个人兴趣爱好，以此来吸引更多有相同兴趣的人
23 表达的重要性
当你习惯了展现自我之后，应该要开始考虑表达的重要性了。这个结论是从我个人经历里得出的。我发现我从各种会议或是其他的一些活动中并没有得到太多。因此，我提出了一条原则：今天，我不会参加这个活动，除非我将在活动中发言或至少能介绍发言者，又或是主持一场座谈会（当然，对于这条原则我有时候会做额外的决定）。
我意识到在进行了25年的公共演讲之后，这条建议对于我来说是非常容易做到的。但是，当你在一群人面前进行演讲时，人们就会认识你，最后以对你的了解来决定他们是否想要知道更多的东西。接下来要建立人际关系网络时，他们已经知道你是谁了。这些相互作用增加了你投资成功的可能性。
就我而言，当我不够积极时，我常常会晚到，并在讨论的时候不时地看手机（因为我很忙，家里或工作上常常有一些很紧急的事要处理），当正式讨论结束后，我也会很快就离开，而忘记了参与这个活动真正的原因——通过不正式的活动来组建人际关系。因此，我没能从这些活动中得到太多的东西，完全在意料之中。
每个人都可以试着从组织一场座谈会、介绍发言者或是主持问答环节来扩展自己的人际关系网络。一开始甚至只是在座谈会上提出一个好的问题，你就能清楚地让别人知道你的名字和你的身份。你按照我的建议做几次以后就会发现，积极参与活动不会比你只是去出席这个活动花的时间长很多，但相比较而言，你从建立起的人际关系网络中所获得的回报是很丰厚的。
例子：我曾采访过一位有自己的咨询和演讲业务的女性数字策略专家，她解释说，她没有尝试过去建立人际关系网络直到她在一次会议中进行了发言。很多人都觉得因为她太年轻了，所以和他们讲不上话。但是在那一次会议中她发言后，他们再也不把关注点放在她的年龄上了——因为他们知道她能为他们提供相关信息。
24 给定专业领域通过两个人就能与其他人取得联系
“培根甲骨文”（Oracle of Bacon）网站的资料显示，在任何给定的专业领域内，我们只需要通过两个人就能与其他人取得联系，最多也不会超过三个人。“培根甲骨文”是一个专门统计“培根数”的网站。
这就是为什么LinkedIn的创建者雷德·霍夫曼发现当你在职业上要寻求帮助时，最远不会超过三度。但是我们并未能很好地利用这些关系，因为我们大多数人都没有意识到我们的人际关系网络力量到底有多强大。
善于利用人际网络关系的人能意识到并能利用他们的分隔度，他们常常会与二度分隔关系上的人建立联系，有时甚至达到三度，从而减少他们与那些可能对他们有帮助的人之间的分隔度。
例子：美国演员凯文•培根（Kevin Bacon）以多产著称，他在网上被称为“好莱坞宇宙的中心”，据说好莱坞的所有演员都能在银幕上直接或间接地与他联系上，不多于六度。在20世纪90年代，美国因此出现一种“凯文•培根的六度”游戏，在网站上输入你想到的任何一个演员的名字，从宝莱坞到伊朗电影新浪潮，任何流派或是任何国家都可以，它会告诉你那个演员和凯文·培根之间通过几个人就能联系上。例如，如果你输入法国女星伊莎贝尔·阿佳妮（Isabelle Adjani），她的“培根数”是2：她与比尔·贝利（Bill Bailey Ⅱ）一起合作演过电影，而后者与凯文·培根一起在1995年的电影《小狗波图》（Balto）中配音。这个范围很少会超出三度，即使你输入一个很久以前的电影明星，例如查理·卓别林（Charlie Chaplin），他也只有两度之远。
25 利用你现有的网络向外扩展方法
利用你现有的网络向外扩展
- 从现有网络里获取工作意见和指导，再将其分享给其他人
- 从现有网络里获得支持来开始建立一段新的关系
- 在认识新朋友之前先对其做一些简单的了解
- 用一些老办法来建立联系：例如写感谢便条，然后可以送一些小礼物，接下来可以交换社交网络账号
- 帮助你的朋友建立更多的人际关系网络
26 改变自己最快的方法
改变自己最快的方法是与那些你想成为什么样的人做朋友。从对肥胖症的研究中，我们可以看到，你周围的伙伴会对你成为什么样的人产生影响。你们的行为和观念会互相传染：你很容易就会受到影响，这可能会让你变得更好，当然也有可能更坏。如果你和优秀的领导者在一起，那么你也有机会成为优秀的领导者。
比尔·威尔逊（Bill Wilson）创办的嗜酒者互诫协会（Alcoholics Anonymous，AA）就是以这个观点为基础建立的。他认为要成功戒酒，意志力远不如伙伴间的相互督促效果来得更加明显。想要戒酒，就要坚持参加每天的小组聚会，在这个聚会上，成功戒酒的前辈会分享他们的经验来指导新成员。这些成员在一起的时间越多，那么成功戒酒的概率就越大。这是因为摆脱嗜酒并不仅仅是要改变饮酒的习惯，同时还要克服对酒精的渴望。
27 机会总是眷顾会与别人建立联系的人
路易·巴斯德（Louis Pasteur）曾经说过：“机会总是眷顾有准备的人。”基于此，著有《创意源自何处：发明的自然史》（Where Good Ideas Come From）一书，并具有创新头脑的历史学家史蒂芬·约翰逊说：“机会总是眷顾会与别人建立联系的人。”通过研究像本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）和查尔斯·达尔文（Charles Darwin）这些伟大发明家的创造过程，史蒂芬发现，在每一位伟大思想家的背后，都有一个多元化的、相互联系的以及动态的人际关系网络。“这并不是一群人的智慧，”他说，“而是一群人中某一个人的智慧。也并不是说，他的人际关系网络是强大的，而是说，由于他加入了这种人际关系网络，他才变得聪明起来。
28 建立一个良好人际关系网络的开始
建立一个良好人际关系网络：
- 接下来的三天，与部门或公司外部的人进行交流，去了解他们每天做什么，他们所做的事是如何促进公司运营的以及这些方法应该如何运用到你的工作中。
- 在之后的三周里，与那些可能给你的工作提供有用帮助的人加强联系，可以与他们一起吃午餐。
- 列出你需要进一步了解的五名高管的清单。想一想在接下来的三个月里该如何与他们加强联系。
29 扩展人际关系网络的一些实用方法
扩展人际关系网络的一些实用方法：
- 花时间在你业务部门的一些新开发的项目上，想一想为什么现任领导者很少去开发新产品和新服务
- 参加一次你之前从未参加过的会议，在会议上至少认识三个新朋友，之后要与他们保持联系
- 组建一个LinkedIn或是Facebook群组，成为这个群组的负责人
- 花一整天的时间和公司的一个前辈待在一起，学学她是如何利用社交媒体的
- 与一名风险投资人成为朋友，弄清楚他如何看待领导能力和创新能力
- 在一所大学或当地的学院任教，从你的学生身上学到一些在别的地方学不到的东西
- 在一个地区活动或是国家活动中担任嘉宾演讲，利用这个机会在某一专长领域内树立或提升你的形象
- 与竞争对手公司里的与你同级的人一起吃午餐，了解更多你所在行业的市场价值
- 开通博客，看看有谁会访问你的博客
- 利用下次出差的时间与很久没联系的朋友建立联系，通过他再认识一些新的朋友
这是尾巴。
PS：阳志平老师说：在任何时候，精读一章错不了，它是一种性价比极高，并且容易坚持十年以上的方法。我准备通过每周读一章书的最小行动，降低认知负荷，提高学习效率，日拱一卒向前进。以十年时间尺度自我修炼，努力让自己的人生变得丰盈而有趣。
