引子

本文是对《团队空间：促进团队协作》的补充。在之前的文字中，我从《团队协作的五大障碍》入手，描述了团队协作的重要性和部分实践方法。团队协作是个很大的话题，其中的道理和实践值得反复总结、思考和学习，远不是几篇文章、几场培训所能概述的。

协作和竞争

有一种管理模式是“赛马机制”，它的本质就是团队之间相互竞争，最后将资源对优质团队进行倾斜，这种机制使得优秀产品频出，腾讯的微信就是该模式下产生的产品。赛马机制能高效地催生出“现象级”产品。

然而赛马机制带来的负面影响也同样值得思考：它使得各团队之间信息隔离，形成“信息孤岛”、“知识孤岛”和“资源孤岛”，有效的知识、资源得不到充分的利用。例如，在A团队已经具备的成果或知识，但B项目团队对此不知，还需要重新设计。实际上腾讯内部也开始重新思考赛马机制带来的问题，以追求更好的协作效果。

促进协作和绩效体系

微软的绩效体系强调了三个维度：促进合作、帮助成长、奖励价值。在促进合作上，微软关注员工是否借力或助力他人，主要围绕三个维度展开：第一，你是否整合、利用了前人的工作成果？第二，你是否为他人的成功做出了贡献？第三，你自己的贡献是什么？当在这三个方面做好了，个体的协同意愿和协同能力也会稳步提升。同时，在微软的新价值体系中，绩效管理取消评价，转而更关注员工学习、发展和创造价值的指导性对话。在这个新的绩效体系下，员工只要真正做了价值创造就会得到奖励。这种价值创造不仅表现在自身贡献上，还表现在是否有效地促进了他人的贡献。

高效的团队需要同时具有三种技能：第一种是职能类的，即能解决问题；第二种是决策类的，即可以做出选择并为选择负责；第三种是协调类的，即人际技能。这三种技能很难在一个人身上全部获得，这就需要团队成员有互补性，这也是团队协作的关键。

协调类的技能如何锻炼呢？著名的ERG理论认为人的需要本质上有三种：生存（Existence）的需要、关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。组织员工进行正式或非正式的表达，借此可以有效构建关系并获得成长。经由他人的“秀”行为，员工同样能获得和学习自我成长所需的情感和生活经历、知识、技能。举个例子，员工之间的“亲密”关系是在朋友圈“秀”和“赞”的互动中形成的。

协作和组织结构设计

陈春花教授在《协同：数字化时代组织效率的本质》中写到，如今“金字塔”式的组织结构正不断向扁平化演进，诞生了很多新型组织结构，这些新型的组织结构，究其背后的驱动因素，其实都是为了调整协同、调整组织的柔性能力，以获得更高的效率。

从组织结构设计的发展来看，企业界依次选择了泰勒制、福特制、丰田制和海尔制。从组织结构的变革历程来看，其核心思想经历了由分工到协同的过程：组织结构重组不再以企业为中心，而是以用户价值为中心。组织结构重组的结果要使得员工有更好的热情、资源和能力去满足用户的需求。

泰勒制的原则是分工，将劳动分解为若干单元，以科学理性来管理企业。而福特制在泰勒制的基础上增加了流水线作业，但核心还是分工。相比较于福特制，丰田制有较大的进展，提出了“精益生产”的概念，而精益管理的核心却是需要组织成员之间的协同。因而，丰田公司开始设计团队合作，让工人、技术人员和管理者紧密结合，通过柔性的方式及时对用户需求做出反应。海尔制的核心是人单合一，充分结合了开放与分享的原则，让员工能将自身价值、顾客价值和企业价值结合在一起，通过组织成员间的协作来创造价值。组织通常会建立起跨团队、跨部门的正式和非正式的联系，构建基于信任的目标共享体系。

对《促进协作》工作坊的思考

我在设计《促进协作》工作坊的时候，从问卷调查开始，引起团队的自我觉察。期望通过体验、互动的方式让团队理解为什么要协作？如何协作？以及什么是团队协作？

在共生时代，组织获得系统整体效率成为关键——协同管理，可以让系统整体效率最大化。为了获得协同效用，需要建立基于契约的信任，构建组织内外的协同模式，打造协同价值取向，并形成有效的管理层协同管理行为。

写在后面

今天读到了HBR的一篇《破解长久合作困局》的文章。文中说：许多领导者在被问到公司是否重视协同合作时，都会给出十分肯定的回答。但是在被问到公司推进合作的战略是否有效时，答案就不一样了。尽管他们为推进协作付出过很多努力，但似乎效果不尽如人意。这种挫败感让他们日益强烈地希望提升协作效率。作者认为，要实现合作，需要培养特定的技能。

基于这样的原因，我再次更新了此文，期望引起进一步的思考。谢谢阅读！

本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。