京东商业模式思考2020-05-17

最近我开始研读各个公司的财务报表。站在一个创业者(或者说老板)的角度来研读,我发现其中有很多有趣的内容。当我真的以一种股东的身份去思考,我居然发现自己慢慢的看懂了一些商业模式,并对自己目前的创业产生一些帮助。

恰巧,这几天有不少广西的朋友过来探讨电商,我作为输出的一方,也在对自己进行各种总结。这让我想起去年交大EMBA面试和今年中欧EMBA面试,都问到我两个相同的问题:你的商业模式是什么?你的核心竞争力是什么?说实话,两次面试,我都觉得自己答得并不好。而这几天的思考与交流,反而让我对自己的商业模式有了一些新的认知。但是我的核心竞争力,我还是需要继续探索。

目前,我接触到很多电商公司,都偏向于早期赚了一大笔钱,之后便开始吃老本,发展得比较艰难。究其原因,大多是因为在早期遇到某一个机会,切入了一块竞争并不激烈的市场,获得了一波红利。当别人看到了这波红利,蜂拥而入之后,他们便开始拼价格战,最后演变成恶性竞争。因为没有商业壁垒,也没有核心技术,他们的利润越来越薄,艰难发展。而且,很多商家因为背后的重资产或其他原因,行业很难转换,或产品很难转换,只能艰难守着原有产品线。以兴武为例,他主要销售百香果,跟当地政府已经形成强绑定关系,很难进行产品线的转移,因为这会涉及到当地农业和农民的稳定。而辉仔虽然没有与地方政府进行强绑定,但是因为打通了工厂的制造端,主要是自产自销,很难实现技术的升级、产品的转型。辉仔的产销的产品是小家具,主要偏向于简易衣柜。不知道是否出于惯性思维,还是出于工厂机器与模具成本高,目前他们也一直没有更新产品品类。

反观我的公司,从14年创业至今,一直在切换产品在做。我目前总结自己的商业模式是,挖掘市场网红产品的爆发点,依靠中国强大的工业制造力,将需求和供应端进行整合,最后落地到京东。这个模式有些像小米的模式,虽然拥有自己的品牌,但几乎不具有自己的工厂,而是借用中国强大的制造能力,筛选优质的工厂进行合作,采取入股后贴牌销售。

小米刚开始的客户群,是他手机累积下来的客户群,共享给其他品类的产品。而其他品类在不断的销售中,又获取了更多的新客户群,同样分享给其他品类的产品。如此下来,小米便形成了自身稳定的客户群体,而且在不停的累积。

而我并没有自己的客户群体,但我通过京东自营的标签,借用了京东自营的忠实粉丝。换句话来说,我借用了各种营销公司推广成功的网红爆款,然后借用中国强大的工厂制造能力,最后借用京东自营的忠实客户群体,实现了人货场的三要素结合。虽然这个模式看似简单,但是我们必须确保我们有很好的产品挖掘能力,很好的品牌与工厂衔接能力,很好的京东落地能力,三者缺一不可。这就好像是我最近学习的拳击,手、脚、身体、头等多个部位必须统一协调,不能出错。一旦某个环节出现问题,那我们便不能形成稳定的业绩产出。

如此规划下来,那我便可以进行更清晰的公司部门建设和人才培养了。目前我跟步美同时负责了新品的挖掘和工厂的对接,阿锋和小丸子负责产品的京东落地。如果公司要继续做大,便是加大新品挖掘的能力建设,以及京东营销落地的能力建设。新品挖掘,目前我在跟进,但是我并没有形成稳定的时间安排,这导致我的产出并不稳定。而且,我进行新品挖掘的工作并没有形成稳定的流程化操作,导致新品挖掘更像是艺术性创作,而不是技术性创作。我必须要把这个工作,变成技术性创作,才能让步美或其他人担负起新品挖掘的工作,才会有更多的新品产生,才能满足业务线扩大的需求。而产品的京东落地,目前已经形成了较好的流程化操作,这让我们可以培养出越来越多的店长型人才。

综上,我们目前需要有更多的数据来源,更好的数据加工方式,以及更好的筛选模型,以便形成流程化的新品挖掘的运作体系。这是公司今年的重点优化方向。