【领导管理】反馈意识：团队的天花板，取决于管理者的「反馈意识」+「引导心态」
「反馈」作为刻意练习，能否有成效的关键因素。
从刻意练习的角度来看，每一次的行动，都需要有校准的机制，「反馈」也就是这个校准作法。
【01】团队成长的速度，取决于管理者的「反馈意识」
组织裡，个人的任务成果反馈，主要来自直属主管、部门经理等管理者。但能够有这方面的反馈，也需要组织裡有「反馈」的条件。
换句话说，如果主管没有反馈的意识，很容易让部属花费大量的时间来摸索，也就会造成绩效成果的损失。
这意味着，一个团队的绩效能否持续的成长，团队领导着「反馈意识」，将会决定团队發展的速度。
这也会间接看得出，团队發展的天花板在哪，主要原因在于，团队领导者的反馈意识，也是从持续理解现有的状况，看出哪裡可以精进，哪些做法可以更有创造性。
也就让团队發展的边界，不仅此于原有的认知，而是会再持续的反馈中，發现第一线的情况，从而觉察出各项细节的突破。
【02】强化刻意练习的反馈时机：前反馈
回到反馈意识的层面来看，通常对于「反馈」的行为，主要会在「执行后」。
也就是执行后，才知道自己哪方面做得好，哪裡需要做调整。
这在反馈的时间点属于后段的反馈机制，如果把反馈的机制，拉回到执行前的时间来进行反馈，其中的思考点，就会与行为后在反馈的测重点有所不同，
所以「前反馈」的重点，就是跟的部属一起探讨，我们该怎麽来执行，执行的重点，还有达到的「质」跟「量」的各种因素。
另一方面，除了一起探讨外，还需要对方感受到，这个作法是自己拟定出来的，而不是直接告知说要怎麽做。这个前反馈的过程，就需要结合怎麽引导、提问，帮助对方去思考，现有的做法怎麽来规划。
这也就点出「前反馈」阶段的两大要点：
其一，自主规划的认知：对方觉得，这件事情是自己拟定出来，其责任感与认同度会比直接交办的更有重视度。
其二，执行面全面探讨：针对结果，反推回现在需要有哪些做法，一步一步来解构整个执行的细项。
针对这两点的规划，我们能够更进一步来思考，对于引导的过程中，我们需要有哪些引导的心法，还有当对方提出的想法，你需要以什麽样的话语来回復。
【03】辨别管理者的引导成效：2种心态下的反馈结果
管理者在引导部属的交流过程，就是考验管理者的引导能力。
而这个过程中最重要的心法，就是对「成长心态（growth mindset）」的理解。
对于管理者来说，如果认为你所指导的部属，觉得对方怎麽指导都没有办法进步，那就代表陷入到「固定心态（fixed mindset）」，认为对方的成长有限，没办法再进步。
一但有了这种念头，就会在脑海内不断强化这段讯息，这也就在心理学上称「毕马龙效应（Pygmalion Effect）」最终所指导出来的部属，就会成为你心中所想的那样。
反之，如果在前反馈的过程中，能够以「成长心态」来指导，儘管过程中的成果没有达到你的预期，你也能在「后反馈」的时机点，持续来点出怎麽来改善，这才能让「刻意练习」的成效能够被展现出来。
两者之间的差异，就在于前后反馈中个人对部属指导的信念。
所以在对于管理者来说，我们在指导部属成长的过程，除了有「后反馈」来提升刻意练习的成效，另一方面，还可以从「前反馈」的时机点，预先探讨怎麽来来执行，以创造出更精准的产出。
最后，还有对于管理者本身，我们是以什麽样的心态来指导，也会决定反馈过程的质量。
【《管理者精进手册》专栏-第518篇 】
