前言：本文为是2015年夏，我在北京时所写。每天早上6点左右起床，伴着晨曦写作两个小时，然后骑自行车去上班。本文算是我自发地研究一个管理问题的肇始，也算是梳理华为发展史时，从中发现一个有意思的组织变革模式(Teaming pattern)的研究手稿。 年与时驰，意与日去 ，管理初心，一往无前。
二、研发项目化变革：削足适履穿“美国鞋”
1998年，创业伊始就一直保持迅猛发展的华为，迎来了又一个发展的高峰，年度销售额首次突破百亿元人民币，跻身于电子百强前十名。这一年华为开始了大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司。一切看上去似乎很美好，公司不断壮大，一路高歌猛进。
这一切对深具危机意识的任正非来说，却远不是那么美好。透过亮丽的表面，华为其实面临着沉重的内忧外患。
华为1997年的组织结构，是高度集权的职能式金字塔型结构。公司办公会议是金字塔尖，下辖中央研究总部（以下简称“中研”）、市场总部、制造系统、财经系统和行政管理系统，不同职能层级之间实行完全的直线命令和控制。这种金字塔型的组织结构，有其责权明确，决策与执行较快的优点。但是，当组织规模不断膨胀，业务更为复杂多变时，则不可避免地产生部门间信息沟通的障碍，相互配合协作的低效，进而极大地影响整个组织的运作效率、创造力和适应性。
高度集权的金字塔型管理模式，在华为从创业到成长为具有一定规模的中小型企业过程中发挥了巨大作用。而发展到1997年，华为员工总数已由两年前的800多人激增至5600多人，产品领域也已从单一的交换机向其它数据通信产品及移动通信产品大肆扩张，市场范围遍及全国各省市，华为金字塔型管理模式的优势在弱化，缺点却日益突出。随着公司规模的扩张，华为研发体系存在的各种弊端累积叠加起来的问题，导致公司研发体系濒临崩溃的危险。华为研发管理中表现最突出的问题：
1、人员规模极速扩张，华为濒临管理失控的危险。1988年华为成立时员工仅14人，1995年达到800多人，1997年增长至5600人，两年后激增到15000人。员工人数大幅增长，管理幅度和管理压力也随之成倍增长。华为创业以来一贯宣扬的个人英雄主义，也显现出极大的风险，而且个人英雄的成功难以复制，当组织发展到较大规模时，以来个人英雄的人才选拔和任用方式，对组织的长远发展是极大的伤害。
2、缺乏有效的横向沟通协作机制，公司内本位主义严重，部门墙高高耸立，部门各自为政，内耗严重。缺乏跨部门的端到端结构化流程，部门流程之间靠人工衔接，运作过程割裂，导致研发效率低下，工期延长，开发产品的质量不稳定，产品版本泛滥。
3、缺乏科学规范的研发管理机制，研发一方面受到工程师文化的影响，以技术驱动和工程师自我为中心，容易故步自封，常常偏离以客户需求为中心的研发原则；另一方面研发具有很大的盲目性，缺乏准确、前瞻的客户需求关注，跟不上市场需求变化的步伐，反复做无用功，浪费资源，造成高成本，导致研发损失巨大。最终导致产品和市场分离，售后服务冲击研发过程，蚕食利润。
4、研发项目管理水平非常低下，远未形成规范的项目管理制度和流程。研发项目的立项和计划管理欠缺，项目过程管理混乱，没有有效的变更控制，没有产品数据管理和版本管理。项目文档不标准，文档质量差。没有技术管理，没有建立企业标准，设计只对一个个产品，不考虑复用，造成极大混乱。无企业知识库，同样的错误经常反复出现。造成的后果表现为产品设计缺陷多，设计经常升级，试验跟不上，到处救火，据估计30%的收入用于救火。
由于管理上拖后腿，增量不增效明显体现在产品毛利率和研发回报率上。从1997年到1998年，华为销售收入由48亿增长到近90亿，增长了近一倍，而产品的毛利率却由45%下降到了40%。华为研发费用占总开发费用的比例较业界最佳高出一倍以上，产品开发周期过长，平均较业界最佳水平多出两至三倍。
从深层次的管理角度看，华为所面临的管理忧患，研发上所苦恼的问题，实质是华为从一家小公司发展壮大，向中大型公司转变，跨越中小型公司发展阶段的所必然遭遇的瓶颈。华为要实现成为世界大公司的远大理想，就必须在管理上下苦功夫，要彻底改变埋个地雷、端个炮楼的工作方法，才可能突破发展瓶颈。
华为遭遇发展瓶颈的特殊性在于，华为原本是一家高度集权、等级森严、管控严密的公司。在华为从无到有的10年发展历程中，这种管理模式能够高度凝聚士气，集中力量，突破企业生存困境。但是在公司从小到大的转变中，金字塔层级管控模式成为公司进一步发展的障碍，管理链条拉长，公司内部沟通协作困难，职能部门之间各自为政，搞山头主义。这种情形之下，高度集权的强大执行力，就很可能是公司跌入失败境地的诅咒。所以任正非说“我们现在的凝聚力太高了，凝得太紧了，不激活，能量不耗散掉就不做功，所以我们要改善管理”。
产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被无限放大。华为清醒认识到研发管理现状可能成为公司未来发展的巨大阻碍，因此，从产品开发源头入手，是华为提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。
早在1995年，华为就确定了走国际化的战略。把华为置于国际竞争的背景下，那么华为必须在技术创新和管理变革两个方面奋力“双修”，在公司内部发育出国际大公司的思维、行为和组织模式，才可能走出国门，走上国际市场的竞争舞台。1998年是中国加入WTO的前夜，一旦中国“入世”，电信市场的竞争格局将变异常残酷。华为主营业务的交换机市场已从高利润、高增长的市场演变为产品差异小、价格竞争激烈的通用品市场，华为要与国际巨头竞争，要成为世界一流电信设备供应商，就迫切需要对产品开发模式、产品战略进行调整与变革。华为急于找到提升管理能力，培养管理人才的办法。
正是怀着这样的忧患意识和对未来的远大憧憬，任正非在1998年春天，前往美国向惠普、IBM等国际一流企业取经。取经回来之后，任正非说到“继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。
这双“美国鞋”就是IBM的IPD。
IPD思想源自美国PRTM管理咨询公司1986年提出的“产品及周期优化法(PACE)”。IBM通过PACE在流程重整和产品重整两个方面，对其产品开发模式进行变革，获得巨大成功。从1993年到1998年，IBM总共节省了120亿美元费用，硬件开发时间从4年下降到16个月。IBM结合自身成功实践经验，总结出了一套独特的IPD产品开发模式。对于确保从开始就把研发项目做好，IPD是非常有效的工具。
IPD的主要思想包括四点：
1、把新产品开发视为投资，强调对产品开发进行投资分析。设置检查点，通过阶段性评审决定项目是继续、暂停、终止或是变更；
2、产品开发必须基于市场，强调产品创新必须基于市场需求和竞争分析。开发流程的第一步是准确定义产品概念和市场需求，从一开始就把事情做正确；
3、组建跨部门产品开发团队，实现跨部门、跨系统的高效协同，通过有效的横向沟通与协作，以最快速度将新产品推向市场；
4、采取模块化异步开发模式，通过严密的计划和准确的接口设计，把开发项目的相关活动进行模块化，并尽量提前完成模块任务，以缩短产品开发周期。
IPD的核心理念在于，通过事先设定的制度、流程和表格，将由企业最高层决策的事情下放到PDT（产品开发团队）决策，由PDT中各部门的代表协调各部门的资源，从而保证产品开发顺利完成。IPD是基于跨部门项目团队的产品开发全生命周期管理，是化解金字塔式管理流程化和精细化弊端的利器。因为流程化和精细化极易导致组织失去灵活性和活力，无法快速响应外界环境的变化，难以有效激发员工和组织的积极性、主动性和创造性。
IPD的核心理念与项目化管理的核心思想异曲同工，不谋而合，都是把组织中跨部门、跨职能或跨系统，具有一次性、临时性和创新性特征的，需密切配合协作的工作，转化为项目，组建异质性矩阵式的项目团队，运用标准的项目管理工具完成这项工作。IPD和项目化管理的共同理念，也正是混序管理的题中之义。在秩序井然的组织中，组建跨部门的项目团队，完成一次性的创新性项目工作，就是在“秩序”中发现和创造“混沌”，通过“有序化”的手段管理这种“混沌”，从而使得组织像一个自洽的生态系统，在适应内外环境变化的过程中不断地快速更新迭代，不断地自我调适与进化。
华为第一阶段的管理变革，以引进和学习西方管理模式为主。花费巨资引进IPD，则是这一阶段管理变革的里程碑。华为希望通过IPD变革产品开发模式，缩短产品上市时间，提升产品质量，降低产品开发陈本，最终提高产品赢利能力。通过IPD实现管理升级，为华为打造全流程贯通，为客户提供端到端服务，适应浪涌式市场变化的集成管理平台。
“‘IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。’当前的生存竞争就是速度的竞争，谁能抢先跟上市场的变化，谁就能活下去。而IPD就是通过建立客户需求驱动的集成产品开发流程，借助一个规范高效的运作体系，使我们加快对市场的反应速度，用更少的时间和成本，研发出稳定的、可生产的、可维护的、符合客户需求的产品。”
——《IPD项目即将全面推行》（《管理优化》总第161期，2001年7月11日）
任正非美国之行结束后，华为就决定与IBM合作，引进曾帮助IBM走出困境的集成产品开发。华为希望通过实施集成的产品开发流程，缩短产品开发周期，提高产品开发质量，降低产品开发成本，提高产品的竞争力，保持快速、稳健的发展趋势。同时，变创业思维为职业思维，变个人英雄为集体英雄，变冲锋救火为规范流程，最终使华为真正成为世界级领先公司。
华为IPD变革项目分为关注、发明和推行三个阶段。关注阶段进行了大量“松土”工作，在调研诊断基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段主要任务是设计方案和选择三个试点PDT，教练试点PDT按IPD进行运作。推广阶段采取逐步推广策略，先在50%的研发项目推广，然后扩大到80%的研发项目，最后推广到所有的研发项目。
IPD在华为的实施艰难而坎坷。要实现跨部门的项目团队合作和项目矩阵式产品研发，面临三大难关。一是员工思想观念的转变，二是组织和流程的切换，三是部门壁垒的突破。此外，IPD牵涉面广，而华为彼时产品研发的规模大，产品线宽，系统复杂，技术含量高，这些增加了推行IPD的难度。根据公司现状，华为制定了“先僵化，后优化，再固化”的IPD变革项目实施策略。
1、僵化，全盘的拿来主义，这是一种虔诚的学习态度。规规矩矩照搬IPD的制度流程，一字不差地接受IBM传授的IPD思想、方法和经验。这是组织管理变革初期值得借鉴的策略，虚心接受，不骄躁，不取巧。穿新鞋就得接受硌脚，对先进管理理念和方法排斥或抵触的地方，可能恰恰是最需要转变和改善的地方。
2、优化，实事求是，以改进优化为目的的批判。华为提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这既表明华为对管理变革的长远眼光，也说明华为在一个较长的时期内都将处于管理规范化的状态，都将处于追求管理进步的阶段。优化是改进，也是创新，持续的管理进步需要持续的改进创新。僵化之后就需要根据制度流程和工具方法实际运行的情况，进行不断地优化，对引进或自创的管理方法，全面客观地审视批判，在实践中不断总结提炼，持续自我优化。
3、固化，夯实管理平台，固化就是例行化（制度化、程序化）和规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。任正非指出，创新应该是有阶段性和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改进成果。表面上看，公司的运作特点是注重变革和创新，但实质是注重固化和规范。
华为实施IPD初期，因涉及部门众多，项目团队和角色关联复杂，跨部门协调不畅等原因，造成产品研发项目延期和效率降低的现象普遍存在。在此情况下，任正非疾呼“IPD要培训、培训、再培训”，“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性！”，显示出领导层对推行IPD的坚定决心。2003年上半年，耗资数亿元，历时5年的IPD变革项目告一个段落，此次变革涉及公司价值链的各个环节，是华为成立以来第一次影响最为广泛和深远的管理变革。
“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”
——华为IPD项目IBM顾问
IPD打破了华为以职能部门为管理架构的模式，转变为以项目团队为核心的业务流程和生产线管理模式。华为将IPD内化为自己的研发管理模式过程中，形成了华为特色的IPD模式，即固化的结构化研发流程，支持流程实施的跨部门团队，设置决策评审点和异步开发模式。
在华为的实践中，IPD主要解决了研发活动缺乏计划性和缺乏后期评审的问题。在IPD模式支持流程实施的跨部门团队中，各部门都要有人参与研发项目，组成跨部门的团队——PDT（IPT）。跨部门团队被要求在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发过程中相互协调，以保证这个产品自始至终都是技术领先、成本合理并符合市场需求。IPD的决策评审点要求通过仔细的调查、研究和分析之后选出最有潜力的项目，提前进行瞄准和计算“提前量”，这使得进入开发阶段的项目都是最健康和明确的。
1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个时代华为研发依靠的是“个人英雄”。实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。
为保证对客户需求的快速响应及优质交付，华为实施了组织结构及人力资源机制的改革，旨在将过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，授予直接服务客户的组织和员工更多决策权，使他们能快速调用需要的资源。
研发组织结构的变化
1999年2月，华为正式聘请IBM开展IPD咨询项目。IBM为华为建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等。其中产品开发团队(PDT)最为典型，也是推行IPD变革的核心动作。PDT由产品线管理团队组建，承担原来由中研部负责的产品开发任务。PDT项目经理不再全部隶属于中研部，PDT项目成员分为核心组和外围组，他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下，共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。
在IPD管理流程中，产品开发由PDT来承担，不再集中在中研部。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT像一个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，真正实现产品研发和市场的同步进行，这就在研发前期避免了以前需要将产品投入市场后才可能暴露的各种重大问题。
推行IPD之后，华为研发项目团队的组织结构如下：
说明：研发项目团队PDT是临时性组织，项目开始时成立，项目完成后解散；项目团队成员参与项目计划、过程管理等全周期工作。项目外围成员包括，开发外围、销售外围组、采购外围组和制造外围组等。
PDT项目经理可来自研发、市场或制造等各个领域，他的角色就像是一个新成立公司的总经理，全面负责新产品项目的运行。项目计划得到IPMT批准后，PDT项目经理即与公司签订产品开发合同，立下军令状。然后向IPMT争取项目开发所需的资源，组建项目开发团队并实施开发项目，最终对项目的结果负责。华为的研发组织经过IPD的项目化变革，形成了跨部门决策和跨部门运作的产品开发团队。产品管理团队是跨部门的决策团队，由各个职能部门主管组成，负责产品开发决策；产品开发团队是跨部门的执行团队，由各职能部门的代表组成，负责研发项目全过程的实施，包括项目立项、产品开发、批量生产到市场营销。
这种研发项目化组织结构的特征包括：项目成员来自若干跨功能的部门，具有明确的使命、职责和角色，聚焦于项目目标的团队管理，便捷高效的沟通与写作。这些特征体现出的最大优点，就是保持组织内部的密切联系，实现了信息传递线路短、反馈快，对市场保持高度敏感，同时能够快速推出创新产品。
PDT成员由LPDT和部门经理共同协商确定，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理肩负向PDT团队提供合格人才的职责。PDT团队成员的考核，先由LPDT对核心组成员出具考核意见，再由职能部门经理给出最终考核结果。
1995年以前，华为的研发组织是完全的职能模式，中研、中试和生产三大部门的工作是交接，不是协同，部门间扯皮严重，工作效率低下。从1995年到1999年，华为逐步向弱矩阵项组织模式过渡，职能组织的结构变化不大，由相当于项目经理的产品经理负责统筹产品研发，开始对项目进行规范管理，产品开发质量有了很大提高。实施IPD以后，华为逐渐形成强矩阵的混序项目化组织模式，原有职能组织结构被进一步打破，建立了管理平台、技术平台和运作支持平台三大功能系统。同时，成立了许多跨部门的“混”矩阵组织，企业资源有规划引入，建立起企业知识库、基本企业标准及其过程，更合理的流程体系和更完善的技术管理得以形成。
研发运作模式的变化
实施IPD以前，中研部全权负责产品研发，市场部门负责销售；中研部做什么产品，市场部门就卖什么产品。实施IPD以后，做什么产品？怎么做？就不再只靠中研部拍脑袋，其他人都得参与进来。这些“其他人”以前都是和研发根本不相关的其他各职能部门的人员。
为完成最终的产品开发目标，研发项目需要市场人员参与，以提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施；销售人员参与，进行销售预测及销售渠道建立；注册人员参与，注册方案制定及实施；技术人员参与，产品技术实现及目标成本达成；制造人员参与，产品试制及生产测试设备开发。只有产品开发涉及的所有部门都参与了，才是“端到端”的产品项目管理，这就要求组建跨功能部门的项目团队。
IPD的研发项目运作模式变化：
1、市场代表拿着新产品规格和技术参数等信息，到市场上搜集客户反馈，据此分析新产品的客户需求和市场空间，判断哪些因素可能对新产品未来的市场潜力和竞争力产生重大影响。在市场人员的深度参与下，产品的概念得以形成。
2、根据市场代表提供的数据，财务代表计算新产品开发的投入和产出，包括人力成本、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，一份“商业计划书”就这样诞生了，并提交至该产品线隶属的IPMT，由其决定是否为该产品投资。
3、在产品策划阶段，用户服务代表提前将可维护性需求尽可能全面细致地提出来，以便在产品设计时就考虑这些可维护需求，从而极大降低了产品投诉率。
4、采购人员在研发项目初期，即开始元器件供应商的竞争和谈判，避免了由研发人员决定采购的弊端，因为他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑采购。财务和采购的及早加入，使研发项目的成本普遍降低，有的甚至降低了40%以上。
研发文化的变化
“IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。”
——IBM华为项目负责人ArletaChen
IPD所蕴含的核心管理理念，是以项目为中心组建跨职能项目团队，快速开发满足客户需求的产品。通过IPD变革，华为实现了研发项目化管理，更通过项目化的制度和流程，把以前贴近市场需求的自发行为和企业文化固化下来。如注重概念阶段对产品的定义，重视计划阶段对技术方案的制定，通过相关部门参与形成跨部门的团队共同完成项目目标，保证项目目标从市场中来，通过项目活动最终满足市场的需求。
任正非曾说“IPD最根本的是使营销方法发生了改变。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。”实施IPD之前，华为习以为常的研发模式是先埋头做出产品，再向客户推销。这种研发什么产品，就向客户销售什么产品的模式，在卖方市场的时候是可行的。但是当买方市场逐渐形成的时候，再埋头做出‘好东西’，就很难再推销给客户了。IPD的项目化研发模式，使华为牢牢抓住了客户需求的研发导向，使华为走在了自身生存发展的一条非常正确的道路上。
此外，通过IPD变革的洗礼，华为研发中原来的工程师文化和个人英雄文化等，也逐步得到修正。原有文化经过IPD的改造，与IPD所蕴含的团队合作、市场导向和系统思维等“混中有序、序中又混”的文化融合而一，形成项目化研发的新文化。这种以项目化为基本特征的文化，一方面适应了外部环境的发展变化，另一方面满足了华为当时成长阶段的发展要求，既是在华为以往成功经验基础上导入西方先进管理模式的结晶，更是华为后续进一步成长的动力源泉。
IPD提供的强大动力
IPD的研发项目化管理模式，为华为带来了巨大回报，既促使产品研发更具预见性和目的性，又帮助研发快速响应市场需求，并准确抓住市场机会。华为产品上市时间显著减少，研发费用比例和研发损失费用骤减，在整个企业范畴内销售收入，利润不断上升。IPD试点期间缩减开发周期15%到30%，两年后缩短开发周期40%－70%。随后华为全面转向IPD的管理模式，产品线100%按照IPD模式运行，IPD已正常化和日常化，成为华为母体的一部分。IPD彻底扭转了研发人员“重科研轻产品”的思维方式，在实现了跨部门高效沟通与协作的同时，又锻炼了一批批精通技术又稔熟管理经营的复合型人才。华为换下创业以来的“草鞋”，前后花了5年时间，投入5000万美元，为了穿上了“美国鞋”甚至不惜削足适履。华为管理西化的过程，也是华为内部管理进化的巨大质变过程，筑牢了华为成为国际通信设备行业龙头老大的根基。
根据华为官网披露的信息，截至2013年12月，华为累计申请中国专利44,168件，外国专利申请累计18,791件，国际PCT专利申请累计14,555件，累计共获得专利授权36,511件。华为聚焦于信息通信技术领域持续创新，取得了一系列领先的技术研究成果，并能够把技术领先转化为市场竞争优势。华为在技术研发创新方面取得的举世瞩目的成就，IPD项目化管理发挥了巨大作用，功不可没。
从IBM引进IPD等西方管理模式时，华为在产品发展方向和管理目标上瞄准业界最佳的思科、西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，制定的产品和管理规划都向他们靠拢，目的是要跟随并超越他们。华为向优秀企业的学习让其人均劳动生产率不断提高。不断的追赶和超越，终于使华为在2009年成为仅次于爱立信的世界第二大电信设备制造商。此外，华为还聘请过埃森哲(Accenture)、波士顿咨询(Boston Consulting Group)、普华永道(PricewaterhouseCoopers)、美世(Mercer LLC)和合益集团(Hay Group)等国际知名管理咨询机构为其提供咨询服务。任正非曾说“我们给西方公司支付了近300亿人民币的咨询费，以15年的时间打造了一个以客户需求为导向，前端是客户，末端也是客户的端到端的流程。这才从根本上改变了华为技术导向型的公司价值观和研发战略。”华为今天的成就证明，它在管理变革方面支付的高昂咨询学费是完全值得的。
与此同时，从华为研发系统陆续出来的一批高管，成立了若干专门从事项目管理的咨询公司，或成为项目管理或研发管理领域的培训专家，诸如北京楚星荣智咨询公司、深圳汉捷研发管理咨询公司、深圳薄云信息技术公司及益华时代管理咨询公司。这些“华为系”的前华为高管人员成立的项目管理或研发管理培训咨询机构，主要活跃在北京中关村和深圳高新技术区，这一方面显示业界对华为研发管理独到之处的认可与模仿，另一方面也是华为研发项目管理成功经验的有益输出。
