管理自己到管理别人最大的转变是，自己的职责从自己做好工作到通过别人做好工作，很多新上任的管理者意识到了这个问题，但是他们的行动却没有转变过来。他们会用自己的专长去压制下属，兴奋地展现自己的专业技能，总是和下属一起完成任务，或者在下属遇到困难是直接帮他完成任务。放弃凡事亲力亲为的工作方式是领导力成长渠道最艰难的一道坎，因为他们都是通过这种工作方式而晋升到管理岗位上来的。
一线员工不断增长的权力和期望
一线员工通过互联网和其他渠道能够获得前所未有的知识和信息，他们有充分的自由你创造产品去影响结果去服务客户，但是他们不会使用这份自由，除非一线管理者能够认识到军事化管理的时代已经过去了，暗示员工放手去做。
一个发布命令、不信任的保守信息、制定单方面决策的管理者不能让他的团队发挥良好的战斗力。通过保守信息来控制下属的管理者已经被时代所抛弃，每个一线员工都想接触到那些以前认为是隐私的信息，并参与决策的过程，他们希望有自己的方式实现目标。
现在的一线员工都很有思想，有觉悟，对自己的职业规划有清晰的认识，他们希望自己的职业有发展前景和机遇。
一线领导者应该清晰地认识自己应该具备哪些技能？才能更好的发挥团队的战斗力实现团队的目标。
优秀的新手管理者应该具备的3项能力
明确和分配要做的工作
很多人认为明确工作是一个管理者与生俱来的能力，老板把我调这个岗位就是说明我有这个能力，因此对这个能力不太重视。事实上这种能力对团队的影响是很大的，比如说遇到裁员、公司合并、团队调整时，如果你真能够清晰的规划工作，让员工看到希望，这样就能消除他们的负面情绪，并让他们感觉自己的工作是有意义的，自己的技能是有市场价值的。
很多新手管理者在明确工作和分配工作时遇到了麻烦，不知道怎么推进？主要原因是他们没有找到合适的人讨论合适的事情。明确团队目标应该去找需求者和客户去谈；明确实现方法应该找老板或者是兄弟团队有经验的人谈，找到与自己团队成员技能吻合的方法才能够按时和按质的完成任务。明确这些东西是需要花时间的，可能你一整天都在开会，占据了你在一线工作比如说敲代码的时间，但是如果你不愿意放弃这种一线工作给你带来的成就感，那你很可能不适合做管理者。
分配工作主要是明确哪些人做哪些事情？人手不够的时候还要负责招聘新人，招聘的时，不仅要注意个人的技能是否吻合岗位要求，还要注意这个人是否适合公司的文化和价值观，很多人离开一个公司或者团队主要是因为对这个公司和团队的工作方式不适应。
让下属完成工作
不要总是打断下属的工作，不要总是帮他们完成任务和应该教他们完成任务，与下属共同享受成果共同承担失败，让下属感觉很亲近，下属遇到问题的时候会主动来找你，而你也能够提供有力的帮助。
建立职场社交关系
转变职场社交观念，职场关系对一线员工来说可能意义并不是很大，一般只有在自己碰到问题的时候求助一下周围的同事。对一线管理者来说，职场社交关系到团队的产出是否符合老板的期望和客户的期望。有些公司不注重职场社交能力的培养，还有些公司官僚作风太严重有很多马屁精或者是一些暗箱操作，这使得一线管理者更难掌握职场社交的能力。
打好职场社交主要跟三类人建立好关系，一是自己的老板，二是自己的下属，三是自己的客户、供应商、以及兄弟团队。
疏通领导力成长渠道的三大战术
让一线管理者为转型做好准备
需要清晰的认识到，沟通技能、时间管理和业务价值导向是一线管理者必须重点调整的技能。只有让他们意识到这个问题，他们才会去做调整，一线员工的价值就是快速高效的完成任务，但是这个任务能够带来多大的业务价值，他们并不很关心，很多算法工程师痴迷于用高大上的算法解决一个看似很难的问题，他不关心解决这个问题是否真的能够带来很大的业务价值。对管理者来说必须要注重业务价值，不能带着一堆人去做一些对公司价值不大的事情，那是浪费公司的资源，要努力调整自己的技能使自己的团队高产出高回报，回报就是业务价值的体现。
监控管理者转型是否成功
老板可以从很多方面的监控一线管理者转型成功，比如通过日常的交互来观察，不过他下属的反馈，进步分析看他还有哪些差距。
在转型出现问题时进行适当干预
如果新上任的管理者还是保持着一线员工的工作方式和工作态度，那就需要进行适当的干预。
老板要直接指出他的不足，明确需要更新改进的地方；
组织一线管理者之间进行交流，这种交流可能会更好，因为他们之间都会遇到共同的问题，有些人会有很好的解决方法，由于他们的处境相同，他们的方法往往更能够引起共鸣。
组织一线管理者大会，让他们表述自己最近的成长和遇到的困难。
提供一些书籍和文献清单，通过他人的领导经验来疏通自己的领导力渠道。
和老板一起出去旅游，也是一个很好的方式，因为在旅游的过程中都会比较轻松都会聊，可能会聊自己的苦衷自己遇到些问题。
回归一线员工，有些人可能不适合做管理者或者是还没做好做管理者的准备，把他们放回到一线员工可能更适合他们
