知识管理工具 | “行动后学习机制”是工具吗?

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看到标题,是不是很疑惑?

知识管理工具居然有这个,

小编是不是脑子进水了?

北京的天气都热到要晒干了,哪有水进啊!

所以这个肯定是妥妥的“干”货!

啥也不说,来“干”一杯~

行动后学习机制(After Action Review)

是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。

1

行动后学习机制的产生和发展

AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法,对美国陆军来说,使用这种方法的好处是当新的理解被产生时,可以马上响应到行动上,他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括:结构化、有目地的对谈;打破层级的藩篱;能迅速反映至行动中;将学习的成果记录下来等。

在美国陆军的成功使用经验之后,AnalogDevices公司T&IPD (Transportation & IndustrialProducts Division)部门产品线经理 Curtis Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及沟通,使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法。

彼得·圣吉(Peter Senge)等学者于1999年所合作之《The Dance of Change》一书,即反复地提及AAR这个机制达九次之多。

2

开展AAR活动的层面

·        设定层面:谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久;

·        历程层面:讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。

Baird等对设定层面的建议为:

·  谁(Who):包含所有与这个行动相关、不分层级的人员,以得到各种学习及行动所需的观点。

·  讨论什么(What):不必每个事件或行动都进行AAR,选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行。

·  何时(When):趁着记忆犹新,尽可能在行动之后马上进行。

·  何地(Where):在任何有助于开放及学习的地方,但别因为选择地点而耽误了时间,选择离行动越近的时间及地点越好。

·  多久(How long):不能过长,少于一小时较佳,15分钟亦是适当的,但应该提供足够的时间进行完整的讨论,让群体能走到下一个步骤。

  总之,AAR的形式可以很正式也可以不正式,但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。此外,AAR不一定都是问题导向,并非都是为了改善什么或改变什么,而是为了抽取有用的知识,也就是为了学习而进行的。

3

AAR的讨论的结构化步骤

在历程层面上,Baird 等依据美国陆军的经验而强烈建议,AAR的讨论历程(前四步骤)最好是根据结构化步骤来进行,包括:

4

AAR的带领原则

在AAR的讨论历程中,带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境,亦即,领导者的角色是扮演一个促进者(leader as facilitator),而非答案的提供者。Baird等建议促进者的带领原则包括:

·   依循客观原则:重现现场所发生的“真实”,是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分,促进者应当致力于让“客观真实”得以浮现,而非依已判断而下断语;

·  平衡主张与探询(balance inquiry and advocacy):如第五项修练的主张(Senge, 1990),有效的对话是要能平衡主张与探询,促进者应当致力于此;

·   协助检视推论阶梯(ladder of inference):如Argris & schön( )及Senge (1990)所言,促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃,进行确认、理清,鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程;

·   协助不断地对焦与行动:AAR并不是目标管理的协商历程,目标并不是固定不变的,讨论中的焦点、目的、意图或框架等,常需要不断地往前修正与重新对照,而行动则常是修正与对焦的必要过程,因此,促进者要能意识到这样的行动-学习-框架-目标等是处于循环历程中,而非线性历程(Argris, Putman,)。


THE  END

内容来源:维基百科“KSP法”

图片来源:网络

编辑:小鹿

(若图片涉及有侵权请联系我们)

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