如何引导更多的人参与团队OKR

OKR复盘会上,一些人低头看手机,部门负责人滔滔不绝地讲着每一个OKR的实际情况。时不时问一下大家目前的情况或者状态,team成员偶尔抬头看看屏幕,然后继续低头去。一场会议下来主持人感觉口干舌燥,累的要死,而大家却觉得浪费了时间搞这些形式主义的东西,真无趣。你是否对上面的场景似曾相识呢?今天我就来讲讲我的一些思考和想法。


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最近参加了一个团队的OKR月度复盘会,全程40分钟,Team(开发+测试)成员15人,你可能会问如果是一个有互动全员参与的复盘会,40分钟如何能完成?每个人说3分钟,那都会超过45分钟,而这个团队确实做到了。部门经理兼主持人在这个会议上是讲话最多的那个人,而每一个OKR的内容都是主持人自己在说,团队反馈有限。在快要结束会议的时候,我问了大家一个问题:“谁能保证这些KR的完成从而保证我们的Objectives的达成?” 屋里面的人都低下了头,当我询问其中一个业务骨干对于某一个KR他觉得能否完成,信心指数是多少?如果他作为这个KR的负责人并允许提出一些要求的时候。刚刚还摸不吱声的他眼睛开始转起来。能看出来他在思考着什么。片刻后他说出了他的想法,并抛出了一些他对于这个KR完成的前提条件和需要其他部门的协助条件。接着他提出的这一系列的问题引发了大家的讨论。很快制定出了实现这个KR的一些列Task。会后我询问那个部门经理,他惊讶地说到,原来大家有这么多想法,可以引发如此多有成效的讨论。


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这引发了我一个思考,是什么原因员工不愿意参与到OKR复盘过程中?他们有的人明明有想法,为什么不愿意表达出来和大家一起分享?为什么OKR制定会、复盘会上唱主角的永远都是部门负责人?这些是OKR会议还是传统的命令传达会?
结合上面这个故事的场景,我总结一下我的思考和方法:

  1. OKR导入培训是否做到了大家理解和接受?如果本身抵触OKR那最好再等一等,毕竟没有很好的土壤来孕育OKR这颗种子。同时也不是所有Team都必须使用OKR。
  2. 制定OKR的时候是否做到自上而下和自下而上双向讨论?如果只是自上而下的讲解,员工很难有参与感。
  3. OKR的O和员工自身发展有多少关系?每个周期的OKR尽量包括一个和员工自身相关的愿景型OKR。因为和自身相关的OKR会更容易激发内驱力。
  4. 避免把承诺型OKR的KR变成KPI的指标,员工会有抵触心里。可以把一些类KPI的KR变成OKR的监视器,作为评审OKR状态的监视器提供红绿灯监控用。让员工关注如何调整过程来实现KR,而不是为了最后的指标数据。
  5. 每一个KR有一个负责人,让负责人想办法保证KR的实现,负责人尽量不要重复,通过负责人覆盖更多的团队成员参与。当团队合作氛围提高后可以取消负责人的方式。

以上是我工作中的一些思考和想法,希望对你有所帮助,也希望听到你的反馈和意见。
(本文转自文章https://brucetalk.com/2020/06/05/OKR-KR_Teamwork/