任正非:砍掉高层的手和脚、中层干部屁股,让中层有危机感

让中层有“危机感”

让中层有“危机感”就是要让中层有责任心 。

什么是责任心?就是以实现公司目标为中心为导向,对工作高度投入,追求不懈改进,去向周边提供更多更好的服务 (任正非语) 。

在华为公司,作为中层管理者,凝聚不了队伍,完不成任务,斗志衰退,或自私自利,对不起,你将很快被挪窝、被降职;但经过一段时间你改变了,工作激情提升了,经过各方面考察合格了,你也可能重新得到提拔。

任正非从历史发展规律中深刻认识到,一个组织太平时间越长,危机意识越弱,生存能力就越差,最后一定走向寂灭、死亡。因此才会有华为1997年的“市场部集体大辞职”事件,以及2007年“7000名干部集体大辞职”事件。虽然外界对于“华为大辞职”褒贬不一,但任正非向中层干部的太平意识宣战,营造“危机感”的决心从没有改变过。

华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制,每年至少有10%的管理者要下课,转为普通员工。掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营,脱产进行再学习和改造。三个月后,如果考试不合格,或者没有部门录用,工资将降低20%,并继续脱产学习,如果仍然不合格,工资将再次降低。

华为管理干部的平均年龄每年必须下降,大批优秀的年轻人得到提拔,本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢懈怠,否则,就会被后浪打到沙滩上,淘汰出局。

华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中层管理者。 始终让小富即安的中间层觉得危机四伏,诚惶诚恐,唯有如此,才能克服人的惰性,驱动中间层持续奋斗。

让高层有“使命感”

让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。

什么是使命感?任正非用非常朴素的语言描述为:“有钱也干,没钱也干,我就是爱干这活。 ”

在华为公司,高层干部薪水相对要高,每年分红也要多一些,财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数,他们不能以物质利益为驱动力,而必须有强烈的事业心、使命感,这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队,推动他们每日奋斗的是一种精神,一种源自本能的对事业的热爱和激情,非此别无其他。

华为公司通过轮值CEO制度来强化高层的使命感。

通过评定公司“蓝血十杰”来追认有历史贡献有使命感的干部,通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部。国内多数企业的做法恰恰与华为相反,他们总是利诱高层,机关算尽地设计各种金手铐,金饭碗,金降落伞来捆绑高层,最后也往往因为分脏不均而对薄公堂。

管理学大师德鲁克基于企业特有的人、组织、分工的原理,预见未来企业规模持续扩大的趋势,提出有别于传统管理学的三大任务之一 “确保工作富有生产力,并且使员工有所成就,产生效益”,将是未来企业组织运作时面临的最大挑战。

华为管理如此庞大的商业组织,面对复杂的市场环境,还能让大象也跳舞,在中国历史上未曾有过。如何破解中国企业一大就失去活力、僵化、官僚的宿命?华为基于人性的、现实的、简单的管理实践,无疑为众多中国企业树立了可借鉴的成功典范。

任正非:三把大刀砍出华为新天地!

提到华为的团队合作,很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。

“胜则举杯相庆,败则拼死相救”, 团队合作是华为核心价值观的重要体现 。华为的团队奋斗精神是如何打造的?

要知道,华为员工都是高级知识分子,都是聪明人。如何让一群聪明人围绕既定目标,相互包容,相互信任,相互协作,而不是相互猜忌,相互计较,相互拉扯,这需要头狼(任正非)有卓越的领导能力。

第一把刀:砍掉高层的手和脚

任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚,只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去,关键是要指挥好团队作战,而不是自己卷着袖子和裤脚,下地埋头干活。

任正非要砍掉他们的手和脚,就是要他们头脑勤快,而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情,要保证进攻的方向是对的,要确保进攻的节奏是稳妥的,要协调好作战的资源是最优的。

第二把刀:砍掉中层的屁股

华为公司中层干部承上启下,至关重要。任正非曾经大声疾呼,华为公司要强大,必须要强腰壮腿。中层就是“腰”,基层就是腿,腰是中枢。砍掉中层干部的屁股,在华为有三层含义:

首先,砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义,不能屁股决定脑袋 。每个中层干部不能各人自扫门前雪,只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化,没有全局观的干部主持工作。

其次,砍掉中层干部屁股,就是要走出办公室。 下现场和市场,实行走动管理,答案在现场,现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话,听听汇报,看看“奏折”,而要将指挥所建在听得见炮声的地方,要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情,巡回督战。

据说,任正非曾经给华为某些干部送皮鞋。不满某些华为干部不愿下现场和一线,讥笑他们吝惜自己的皮鞋,于是就送皮鞋给他们。年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快。

最后,砍掉中层干部屁股,就是要让干部的眼睛盯着客户和市场。

屁股对着老板,而不是眼睛盯着老板,揣摩“圣意”,屁股对着客户,不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心,快速响应客户需求。凡是屁股对着客户的干部,要坚决砍掉他的屁股,让他下台。

第三把刀:砍掉基层员工脑袋

华为公司的员工都是高级秀才,如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”?任正非可是煞费苦心,在各种场合强调要服从组织纪律,建设流程化组织,建立业务规则。基层员工,不管你是硕士,还是博士,必须遵守公司的流程制度和规则。

他在致新员工的一封信中明确指出,华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”,不了解情况,就给公司写个万言书,对公司发展激昂陈词,指点江山。基层员工必须按照流程要求,把事情简单高效做正确,不需要自作主张,随性发挥,因此要砍掉他们的脑袋。

华为公司的高层干部要有决断力,中层要有理解力,基层要有执行力,唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚,减少冲突,各谋其位,各司其职,才能形成攻无不克,战无不胜的狼性团队!

将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF?

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法,员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合,员工创造的价值更多,拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难,只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是,薪酬设计对每个人都是公平合理的,是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响,那在KSF模式下,可以分阶段设计他们的薪酬:

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做得更好,可以将业绩平衡点适当调低,更关注过程性的指标,如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果,更加关注效果性的指标,如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟,因此平衡点也不宜设置过高,否则会让员工觉得加薪太难,从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟,平衡点可正常设置,同时加大奖励力度,让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给予大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后,我们也得到了刘总的反馈:

1.3个月以下的新员工积极性明显提升,之前还会被催着去发邮件、打电话,现在不仅会把公司现有的资源运用得很好,还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班,现在为了冲业绩,都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源,开始积极开发新客户

4.不到半年,公司业绩上升了30%,员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活,员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了,企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要优化薪酬模式,让员工在开单前,可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:

1)跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工作

2)市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息

3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据

4)客服,对客户进行回访,收集客户反馈

5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析

6)公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任

总结:

管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计得不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!

推荐阅读更多精彩内容