殊途同归(下):苏宁网易小米电商,我们不一样

苏宁:线下向线上的渠道延伸,自营、开放并举构建全品类经营平台

苏宁成立于 1990 年,经过 27 年的发展,苏宁通过不断扩充门店,并推动门店的互联网改造、线上平台和移动端的快速发展和 OTT 市场的广泛覆盖,实现了全渠道布局。截止2017 年 6 月 30 日,苏宁实体连锁网络覆盖大陆市场 297 个城市,拥有苏宁云店、苏宁生活广场、苏宁小店、苏宁易购直营店、苏宁超市、红孩子门店等多种业态 1489家连锁门店。苏宁易购线上平台采取自营、开放和跨平台运营结合的模式,目前公司零售体系会员总数3亿。

商品运营上,苏宁采取的是“巩固家电、凸显3C、培育母婴超市”的全品类发展战略,品类覆盖家电、3C、母婴、超市、百货、美妆等。截止 2016年底,自营和平台商品SKU 数量超过 4400万。

后端服务方面,苏宁物流围绕基础设施网络建设、物流运营效率提升以及社会化开放运作不断强化核心竞争力。截至2016年末,公司拥有物流仓储及相关配套设施总面积达到583万平米,拥有快递网点 17000 个,物流网络覆盖全国 352 个地级城市、2805 个区县城市;苏宁金融围绕上游供应商和下游用户的融资、理财、信用消费等方面的需求,全产品线布局“融资+支付+理财”。2017 年,苏宁云商围绕渠道建设、商品供应链完善、服务体验提升,继续强化零售、物流、金融三大业务单元的核心竞争力。

苏宁的收入主要来自商品零售的差价,其他收入包括 1)平台佣金+广告收入;2)金融服务收入;3)社会化物流收入;4)商业物业销售收入。2016 年苏宁云商全渠道营业总收入 1485.9 亿元,同比增长 9.6%,相较上一年增速有所下滑,但仍保持上升趋势。2017 年上半年苏宁全渠道总收入 837.5 亿元,同比增长 21.9%。其中,除安装维修业务、平台佣金、广告等其他业务外,通讯产品在各典型品类收入之和中以 27.5%的占比遥遥领先。

苏宁线上 GMV 总额 500.4 亿元(含税),其中线上自营商品销售收入 413.7 亿元,同比增长 61.4%。其中,自营占比 82.7%,第三方开放平台占比 17.3%,在于阿里加强战略合作后,苏宁的平台化效应进一步凸显,根据公司 2017 年战略规划,2020年线上 GMV 占比将超过 50%,双线规模趋于靠近。

从毛利率来看,苏宁从 2016 下半年开始转正,达到盈利拐点。苏宁主要依靠提升毛利率,实现正盈利。苏宁的收入以家电产品为主,通过定制、报销、增值服务等方式,深度合作供应商,从采购端和价格端提升利润空间。同时扩充品类、引入新奇特、智能智慧等高利润的商品提高整体毛利率。另一方面,通过深化和阿里的合作,进行高效低成本的引流,同时将线下门店作为流量入口,通过高毛利的平台业务,带动企业转盈。

发展历程:单品牌家电业务起家,12 年开始进行全渠道变革

苏宁成立之初以经营单品牌春兰空调起家,随后横向扩展至其他品牌。1999 年苏宁导入连锁经营模式。随后苏宁快速发展,通过“租、购、建、并”在全国快速扩张。电商平台冲击下,实体门店销售受到严重影响。苏宁于 2009 年开始积极拥抱互联网,上线苏宁易购,提出了“科技转型、智慧服务”的新十年的发展战略。2012年苏宁正式提出“去电器化”的线上线下融合模式。2013 年正式更名为苏宁云商。

细化到具体的业务板块,苏宁在适应时代商业模式变化,转型升级的过程中,做出了一系列新的尝试。从供应链再造,到全面开放生态,再到组织和文化变革、互联网门店、大数据精准、供应链金融等,实现了智慧零售的落地。

组织架构调整,门店、商品、社会化方向为战略重点

配合业务模式的改变,苏宁在2013年进行了重大的组织架构调整,建立了三大事业群。事业群 1由连锁经营总部管辖,又分为连锁店事业部、商业广场事业部、乐购仕事业部,形成了“常规店+创新店+易购服务站点”的多层次门店体系。事业群 2 由线上电子商务经营总部管辖,包括物流集团、金融集团,均以社会化为战略方向。事业群 3由商品经营总部管辖,包括电器、百货、日用品、图书、生活服务五大类。各商品事业部下均包括售后服务事业部、OEM事业部、分销事业部。

运营模式:

多层次多业态线下门店架构,借助直营和加盟模式深入农村市场

近年来,苏宁在物流布局方面动作频频、苏宁物流以服务供应商、菜鸟为重点、提供包括合同物流、仓储代运营、仓配一体、供应链金融、仓储租赁等多元化的服务产品。截止2016年底,苏宁物流网络覆盖全国 352个地级城市、2805 个区县城市,为全国114 个城市提供“送装一体”、“次日达”、“半日达”、“急速达”配送服务,合计投入运营 7 个自动化拣选中心、32 个区域配送中心快递网点 17000个。

自 2012年苏宁宣布进行互联网转型后,对线下门店进行了大幅调整。常规门店中,助力大店向智慧云店升级换代,中型门店严格控制亏损力度,在以互联网思维进行 O2O重塑的同时,打造红孩子等新型业态。目前,苏宁已构建多层次、多业态的线下门店架构。分为1)大型店:包括苏宁云店、旗舰店,主要位于一线城市核心商圈,平均面积 8000 平米以上。2)中型店:包括中心店、社区店。主要分布于一二线城市非核心地段的社区商圈,平均面积 3500 平米左右。同时包括县级市场开设的 3000 平米业态。中心店和社区店作为线下展区,为线上引流,同时作为末端配送仓,羧酸物流服务流程,方便本地化服务。 3)县镇店:设立在欠发达县级、镇级市场,平均面积 800-1500平米。4)红孩子店:一站式的母婴体验中心,选址包括苏宁云店、万达广场内部或独立开店。5)超市店:平均面积 800 平米左右,并逐渐剥离。

与此同时,苏宁围绕新零售流量拓展的逻辑,探索“苏宁影院+VR 体验店+苏宁小店+U趣+体育旗舰店”新业态,进军文体行业,探索生鲜领域。三四线城市人均年收入 3000-5000 美元,正处于消费升级的关键时机。苏宁通过直营和加盟的方式铺设易购服务站,深耕农村市场,保证在县镇级地区的商品和服务质量和城市统一。一二级市场公司以互联网+旗舰店的方式进行覆盖,增加云店、旗舰店升级,进一步优化店面结构。三四级市场公司加快店面业态调整,完善 O2O 模式。2016年,三四级城市门店数量 599家。随着消费基础的建立和口碑积累,未来将成为驱动苏宁增长的重要力量。

物流网络覆盖全国,收购天天快递强化配送能力

近年来,苏宁在物流布局方面动作频频、苏宁物流以服务供应商、菜鸟为重点、提供包括合同物流、仓储代运营、仓配一体、供应链金融、仓储租赁等多元化的服务产品。截止2016年底,苏宁物流网络覆盖全国 352个地级城市、2805 个区县城市,为全国114 个城市提供“送装一体”、“次日达”、“半日达”、“急速达”配送服务,合计投入运营 7 个自动化拣选中心、32 个区域配送中心快递网点 17000个。

2016年苏宁完成收购天天快递 70%的股权交易,小件物流以天天快递,形成对外的独立品牌,既为苏宁服务,也为体系内合作伙伴、中小零售企业服务。 另外,由于快递存在波峰波谷,为了降低物流成本,苏宁也会去做天天的业务,均衡订单量状态。整合后的物流系统,2016 年有 1000 多家企业接入了苏宁物流云系统,苏宁物流集团的收入同比增长320.33%。

帮客平台对外开放,进一步完善服务体验

未来更多的品质消费来自购物流程中的服务。帮客平台是苏宁背书的认证体系建立的第四方售后平台。目前,帮客平台已经全面对外开放。服务类目涵盖了家电、电子、家居、家政、汽车、集成系统和智能产品等,拥有自营和加盟服务网点 5500家,近 5万名服务工程师,平台商户 4000 余家。管理层预计,今年将在此基础上,进一步完善服务体验。首先是准时达服务。其次由苏宁全部负责退换货。第三,全面推进送装一体化,最大程度节约用户时间。第四,基于用户信用体系实现快速退换货业务体验。

苏宁金服成立,开拓供应链金融等三大板块

2016年,苏宁建立苏宁金服。截止 2017 年上半年,苏宁金融业务总体交易规模同比增长 172%。苏宁金融业务主要包括三大板块:1)供应链金融,帮助上下游企业解决贷款账期问题。2)消费金融,核心产品“任性付”,为消费者提供地产、文创、体育、零售等多场景消费信贷服务。苏宁当前持有银行、第三方支付、互联网基金销售、企业征信一行三金办法的金融牌照。未来依托生物特征识别、大数据风控、智能投顾、智能营销、金融云五大金融科技,苏宁金融的反欺诈能力和风控能力进一步提升。未来,苏宁金服的核心是苏宁银行,苏宁银行定位于科技驱动的 O2O银行,对中小企业提供全方位的普惠金融服务。

苏宁阿里结合重要联盟,在供应链、物流等方面展开深入合作

2015年8 月,苏宁与阿里达成重要合作联盟。阿里以 283 亿元人民币战略投资苏宁,占苏宁当前股本 19.99%。同时苏宁以 140 亿元认购不超过 2780万股的阿里新发股份,占发行后阿里总股本1.09%。此次苏宁阿里的战略合作主要包括流量互引、供应链整合、苏宁物流接入菜鸟,向天猫商家开放以及门店共享和 O2O 业务合作。

国美:家电巨头的品类扩张

从 1987年在北京开设的第一家不足 100 平米的小店,到现在国美已成为中国家电零售领域领航者之一。与京东、苏宁等公司的多品类零售战略不同,国美聚焦“家.生活”,打造“家电、家装、家居、家服务”一体化全渠道购物体验,正在从过去的电器卖场,逐步转变成以家为核心的解决方案提供商和服务商,致力于为用户带来品质生活。2016 年底,国美零售集团交易规模1115 亿元,同比增长 31%。

线下部分作为国美的主战场和优势所在,继续发挥主要作用。截止 2017年 6月30 日,国美集团拥有 1581 家门店,加权平均销售面积 523.5 万平米,坪效 7273 元/平米、覆盖424个城市。

国美除了在坪效上继续发力外,门店改造和门店数的继续扩张也在同步进行。 截止到2017年11 月,新改造门店数已超过 170 家。品类方面,2017 年上半年冰洗产品收入占销售总收入比例最高,为 19.4%。其次是通讯产品 19.3%,数码及其他产品的占比较低,仅为3.0%。

各品类毛利率整体上升,白色小家电排第一:截止到 2017年 H1,国美零售控股(00493)毛利率约为 14.93%;其中白色小家电品类毛利率最高,为 19.42%。电脑类毛利率最低,约 8.73%。影音、空调、冰洗品类毛利率在 16.0%左右。

国美由线下门店起家,通过自建和先后收购永乐电器、大中电器等行业巨头形成覆盖全国的门店网络。针对区域品牌优势明显的二三级城市,国美也是采取收购为主的策略,如收购江西大同北方电器等。2017 年上半年,二级市场在国美的门店数中占比 45.1%,比去年同期销售提升 8.7%。由于二级市场正处于消费升级的转折点,目前家电渗透率较低,巨头竞争相对较缓和,因而国美将其作为提高市占率的重要阵地。

国美供应链方面优势明显,在长期的线下运营过程中,与供应商建立了良好的长期合作关系,因此能够获得大品牌新品的首发机会,定制化产品,以及达成低成本包销的合作,在产品的差异化和毛利率方面实现双赢。

差异化的产品策略给国美带来了营销上的成功。除此之外,国美同样注重消费者心态的把握。一方面举办大型促销、内购会等活动,集中发力;一方面筛选出最受欢迎的明星产品,提前备货;一方面在客户群的挖掘上更有针对性,不再单纯依赖广告,而是面向特定群体,如走进企业宣讲,更高效的完成引流。

发力线上平台,拓展全渠道业务,挖掘新零售时代增长新动能

从最初的家电连锁到平台化的扩张,国美在保持线下业务稳健的同时,积极挖掘新的增长动力。2011 年,国美的电子商务平台上线,2012年 12月正式整合并更名为“国美在线”。2013年开始拓展全渠道业务,发力线上平台。国美在线上采取的是自营和平台结合的立体化模式,提供高频非电器类消费品和低频电器类消费品的组合,2017年 H1 国美线上平台 GMV 205 亿元。与此同时,国美传统的线下渠道也在逐渐迎合市场趋势发生改变。实体门店正在向体验式转型,在门店中构建生活化的购物场景,打造零售 +娱乐的大型休闲娱乐卖场,努力向家庭整体方案解决商转型,吸引更多的客流量,并能刺激消费,将客流量转化成为真正的购买力。门店形式的变化本质反映了国美在聚客模式上的新思路。以往的聚客模式针对精准客户人群,现在以扩大客流量为基础,在此基础上再寻求进一步的转化。

2016 年 11 月,国美互联网生态(分享)科技公司正式成立,整合了国美在线、美信、国美管家、GOME酒窖、国美海外购五大业务,想以此为切入口探索社交电商的模式。管理层希望利用这样的平台,结合现有的门店和电商平台进行流量导入,形成线上线下融合的全零售闭环。全国1600 家线下门店、以及PC 端、移动端的线上平台,构建成全渠道流量入口。线下门店提供产品体验,线上平台支持支付和配送,增加购物便捷性。

国美APP首创了“社交、商务、利益共享”的商业模式,其中“利益共享”是核心。一方面,国美 APP 通过圈子功能来构筑自己的核心内容,维系用户、信息、服务、内容、商品等平台各载体之间的强黏性;同时精准培育平台专属KOL,以“达人+爆品”的方式来反哺平台。另一方面,国美 APP 又能通过圈子对人群属性进一步细分,将用户需求与商品对接,搭建基于社交的消费场景。国美 APP 通过推荐、传播、评论、分享、沟通、展示等人际关系行为,将分享作为商品,完成购买行为后获得返利,让分享产生更大的价值。

另外,用户可以在国美APP上零成本开美店,上架平台商品,实现销售即可获得佣金。基于以上功能,国美APP打造了一个真正的开放式平台,将国美自身的供应链、物流、大数据、金融、平台与流量、服务等零售全产业链共享出来,将国美三十年的零售经验、积累和成果向全社会开放,实现对整个产业链的赋能。利益共享有利于实现产业价值链的延伸,为包括供应商、商户、消费者在内的利益攸关方创造更大的价值,让零售环节的各个生态形成良性循环,最终实现社会和产业的共同繁荣。

三级仓配网络体系覆盖全国,未来将推动自有仓储比例

物流方面,国美采取的是自营和第三方结合的形式。2015 年上半年,国美物流体系剥离进安迅物流。但整个物流架构中,所有的仓储物业、库内作业、库内调入、库内订单管理都在国美电器控股有限公司名下。终端配送采用的是第三方承运商,未建立自有的终端配送团队。

最新数据显示,国美物流网络覆盖全国 700 多个地级市城市、2800 多个县区、45000多个乡镇,并推出即时达、限时达、一日三达等多种特色服务产品。为了配合家电运输的特点,国美主要采取大型中心仓布局,全国 225 个城市仓贴近“最后一公里”。中转次数较少,节约单位运输成本。运输干线和支线相结合,形成了以区域转运、城市分发、末端配送为主要功能,辐射全国的三级仓配网络体系,有助于渠道下沉。现阶段,国美拥有仓储面积 300多万平米,大部分是租赁的轻资产模式,随着公司致力于推动自有仓储的建设,未来自有库存的比例将会进一步上升。

物流业务对外开放,数据共享精准化需求分析。

物流业务的开放性方面,国美已经实现供货商和国美采购的全平台库存共享。平台系统可以根据销售数据和库存数据,自动补货,到期自动结算。由于国美有买断、定制和包销的业务,存在存货停留的现象,目前采购之后的货物周转约 60多天,低于应付账款及票据周期,风险相对较低。另外,系统数据可以直接对接上游厂家,利用消费者消费习惯数据,用于和工厂进行型号定制的需求分析。国美和海尔已经合作实现库存共享,销售共享。

强化后端服务能力,打造线上家庭服务平台

商品过剩时代,消费者对后端服务的需求同样是刚需。作为“互联网+服务”的综合性平台,国美管家基于国美30年积淀的家电产业链优势及消费大数据,为用户提供从商品的购买、送货、安装,维修、保养、清洗,到延保、回收、以旧换新的商品生命周期服 务。此外还推出电子保修卡、电子说明书、送安信息可视化、上门服务可预约四大创新功能,实现维修过程的全流程可跟踪。用户可享受一键预约、随时上门、26 分钟快速响应,4 小时上门。目前,国美管家服务覆盖29个省、476个城市、2712个区域,拥有76432位认证工程师。

完善生态闭环,提升价值创造能力

2016年,国美提出以“6+1”为价值创造触点、以供应链为核心竞争力的集互联网、物联网、务联网(专注于服务的三个网络)于一体的新零售生态体。其中“6”是指用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王,逻辑上层层递进,形成完整生态闭环。“1”是指线上线下融合为用户提供首屈一指的服务。

2017 年国美集团生态链版图,共分为四大部分,包括国美互联网生态控股公司、地产板块、投资板块和金融板块,从零售、制造、服务、金融、地产等方面实现跨越式发展。

相较于阿里和京东等电商巨头,国美的流量以线下为主,在流量分析上的大数据能力较弱,但30年专注家电零售,积累的对供应链的深刻理解和把握,是国美的优势所在。在供应链大数据的支撑下,对于产品的定制、营销等更深层次的规划,加上前后端设施的不断完善,将推动国美在新零售的浪潮中砥砺前行。

2017 年,秉承“国美、家美、生活美”的发展愿景,国美聚焦“家.生活” ,打造“家电、家装、家居、家服务”一体化全渠道购物体验。国美从过去的电器卖场,变成以家为核心的解决方案提供商和服务商,致力于为用户带来品质生活。

目前,国美已经建成了电竞、网咖、烘焙、动漫、VR影院等休闲娱乐场景,以及包括空净系统、全屋净水系统、地暖系统、中央空调系统等多个以 “家”为核心的场景体验区。


网易考拉:跨境黑马的一骑绝尘,十余载探索前行,把握细分机会涅槃而生

早在 2000 年,网易就已经开始涉足电商业务。此后十多年时间,网易的电商业务主要集中在游戏充值、彩票、电影、保险等虚拟业务。2010 年 11 月,网易推出“团长”,入局团购,加速电商业务的拓展。随后,“网易尚品”、“网易机票”、“网易优惠券”、“惠惠网”、“网易美美”等一大批不同模式的电商业务相继上线。

但真正让网易的电商业务破局的,是2015推出的网易考拉海购。趁着跨境消费的东风,网易考拉海购迅速站稳跨境电商领域的第一阵营。在消费升级的大背景下,2016 年面世的网易严选立足精致主义,采用严选模式,快速崛起。不断的探索为网易带来了电商领域的入场券。

现状:爆发式增长,电商成网易发展新引擎

2016 年全年,网易净收入 381.8 亿元,同比增长 67.4%,净利润 116.1 亿元,同比增长 71.3% ,再创历史新高。可以看到,自 2015 年网易考拉海购上线以来,网易的净收入增幅均高于 60%,净利润增幅均高于 40%,已成为网易发展的新引擎。2017年 Q2 网易邮箱、电商及其他业务净收入高达 33.5亿元,同比增幅达 68.9%,呈爆发式增长。

目前网易电商主要由实物类以及虚拟类两大部分组成。其中实物类主要包括跨境电商网易考拉海购、自营生活电商平台网易严选及农业品牌网易味央,虚拟类主要包括网易彩票、网易电影、网易贵金属及网易火车票。

优势:背靠强大流量矩阵,资金雄厚,定位准确

在中国电商行业逐步进入用户红利末期的情况下,网易把握住消费升级的趋势,从跨境电商和严选模式切入,在电商领域取得亮眼表现,主要原因在于以下几点:1)背靠网易强大产品矩阵,拥有海量用户基础,相较其他竞争对手在营销方面优势明显;2)资金雄厚,为电商业务发展提供充足保障;3)瞄准巨头们尚未完全占领的细分增量市场,服务“新中产”,抓住消费升级的大趋势,差异化“高性价比”击中消费者需求。

流量优势:网易围绕新闻、音乐、漫画、阅读、教育、金融等领域全线布局,建立了丰富的产品矩阵。每一个独立产品都能在其细分领域获得相当的市场地位,网易新闻、网易云音乐等产品月独立设备数均在相应细分领域内排名靠前。艾瑞监测数据显示,2017年 9月,网易云音乐月独立设备数超 8000万,与去年同期相比增长了 99.8%。丰富的流量、用户和媒体资源,为网易的电商业务导流并促成转化,缩短平台冷启动时间。

资金优势:自营模式下,采购、仓储及物流都将对电商企业带来巨大的资金压力,资金规模成为约束自营电商发展的重要瓶颈之一。截至 2016 年 12 月 31 日,网易现金加短期投资的规模达 360 亿元,巨额现金储备为发展自营电商业务提供了充足的保障,相对其他创业型电商平台,资金层面竞争壁垒深厚。

定位优势:当前国内综合电商格局已基本确定,网易从跨境、严选模式等细分领域切入,在明确自身差异化定位的前提下,聚焦新中产阶层,不断巩固自身在“品质电商”细分领域的地位,在消费者心智中占领了一席之地。

消费升级浪潮下消费者对跨境商品的需求不断增长,我国跨境电商进入黄金发展期,成为网络购物发展的强劲推动力。网易考拉海购自2015 年成立以来,增势迅猛,成为跨境电商领域内的一匹黑马。根据网易考拉海购官方信息,今年 618 当日,网易考拉海购销售额同比去年涨幅超过 500%。随后的 816“洋货大赏”中,全天销售额增长超过 600%。艾瑞数据显示,2017年 Q2,网易考拉海购交易规模在跨境电商中保持领先,同时已进入中国B2C网购领域综合电商的 TOP10,是网易电商发展的核心驱动力。

亮眼的成绩背后,网易考拉海购的竞争优势主要体现在以下几个方面:1)自营直采模式确保正品,严格的检验措施为网易考拉海购赢得消费者信任、建立口碑;2)网易强大流量支持之外,拓展社交电商等多种新型玩法,促进用户规模良性增长;3)高等级供应链为品牌商提供完善服务,与大量品牌商建立紧密合作;4)强大的仓储物流能力,提升物流效率与用户体验。

模式:自营直采,建立口碑

网易考拉海购自成立起一直采用以自营为主的模式运营,直接与海外品牌商进行合作,自己掌控从商品、定价、仓储、物流到售后等各个环节。为了赢得消费者信任,网易考拉海购还通过公布合作品牌方承诺、严格的自检和第三方检验、邀请消费者跟随采购团队亲身参与境外货源采购、直播等多种方式建立用户口碑。

营销:内容+娱乐+社交引爆传播点

内容:UGC、PGC 双向发力。网易考拉海购通过专栏、视频、直播等多种形式打造自身内容体系。UGC(用户自主创造内容)方面,通过打造“种草社区”频道、挖掘用户评论等方式进行引流转化。此外,背靠网易强大媒体实力的网易考拉海购在生产 PGC(专业制作内容)内容方面经验丰富,推出《丁磊私物推荐》等专栏,助力热门爆款产品的打造,提升转化率。

娱乐:反套路创新营销,收获传播声量。娱乐方面,今年,网易考拉海购在《爸爸去哪儿 5》、《花儿与少年 3》、《那时花开月正圆》等爆款 IP 进行了较大的投入。不同于常见的植入推广,网易考拉海购挖掘相关话题,通过毒鸡汤、反转、情感共鸣等创新形式引爆话题,借力明星和节目带来的强大流量,引发关注和讨论。

社交:覆盖交易全链路,打造从用户获取到用户自传播的闭环。随着网络购物进入移动时代,手握最大流量的社交网络成为最大的交易入口之一。网易考拉海购利用社交拉新的裂变机制,将拉新返佣、拼团分享等社交营销覆盖在用户整个交易链条中,打造从用户获取到自传播的闭环,获取低成本、高转化率的流量,提升平台销售。

会员:忠诚用户运营,提高用户粘性。为了吸引更多高购买力、高忠诚度的用户,增强平台粘性,网易考拉海购也开始在会员营销上不断发力。除了一些定期的线下会员活动外,2017 年网易考拉海购推出付费会员黑卡会员,一方面通过付费的机制筛选出一批高价值的忠诚用户,另一方面也通过提供更多的专属权益与增值服务,刺激消费并留住核心用户。

品牌商:深度合作夯实优势

在海外品牌的合作与授权方面,网易考拉海购借力自身媒体优势,不仅担任商品销售的平台,还为品牌商提供从仓储物流、支付、代运营到市场推广的一系列服务。目前网易考拉海购已与全球千余家顶级品牌商和供货商达成战略合作。今年网易考拉海购先后在德国、澳大利亚、日本、美国、法国 等多地举办了招商会,与 Swisse、斯凯奇、达能纽迪希亚等众多品牌开启“超级品牌日”活动,全面升级全球品牌战略合作。品牌合作的深度广度不断发展,网易考拉海购的供应链优势得以进一步夯实。

仓储物流:全国最大规模保税仓+全国首个跨境电商物流云

针对跨境电商的物流难题,网易考拉海购在全球海外仓和中国保税仓双管齐下,建立了涵盖海外直邮-海外集货-国内保税进口在内的三级跨境物流仓储布局。海外仓方面,网易考拉海购在日韩、香港、北美、欧洲、澳洲等多地建立了办事机构,已在全球范围内建立 18个海外仓 。保税仓方面,网易考拉海购拥有行业内最大的保税仓资源,建成面积超过 30 万除物流仓储的硬件设施以外,网易考拉海购自行开发了智能化管理系统“祥云”和云TMS系统“瑞麟”,并向上下游合作商进行全面开放。云 TMS系统“瑞麟”将物流企业、消费者、品牌商之间的链路打通,提升了信息交流的效率,缩短了跨境物流的账单周转期与人力消耗。智能管理系统“祥云”通过三维测量仪、智能机器人 AGV、红外线称重仪、仓储管理手持终端RFID 的使用,对仓库作业系统进行了物联网化改造,减轻人力成本的同时,极大地提高了物流仓储的效率。目前网易考拉海购在行业内率先实现“次日达”之后,又率先成功实现跨境“当日达”。

网易严选

发展:尽享消费升级契机,成绩亮眼

网易严选 2016 年4 月上线,短短一年多的时间,用户数和交易额均实现快速成长。网易严选迎合了消费升级下对生活品质有更高要求的新中产阶层,主打生活美学和高性价比,提出“好的生活,没那么贵”的口号,在选品、设计和营销环节均推行“少而精”的概念,受到消费者追捧。

模式:制造升级,开辟严选模式新电商

网易严选是一家采用严选模式的电商品牌,旗下绝大多数商品都由大品牌制造商生产。过去十多年,我国制造业处订单回流的大背景之中,许多过去只接受国外大品牌订单的供应商,在国外订单量大量减少的压力下,面临转型升级。网易严选抓住这一机遇,利用中国制造高品质低价格的优势,迅速发展。

网易严选的严选模式为消费者提供高性价比商品,给制造商带来较高的毛利率,实现多赢。对于消费者而言,网易严选有大品牌制造商进行背书、品控要求严格,品质有保障;直连制造商与消费者的模式,去掉了大牌高昂的品牌溢价等中间环节,价格优势明显。对于制造商而言,网易严选毛利率高于给大牌代工,相对供货条件更优。

选品:SKU 逐步丰富,数量与质量的平衡成关键

网易严选定位全品类的精选电商,早期 SKU 主要以生命周期较长的日用品为主。随着用户群与交易规模的不断扩大,网易严选开始拓展更丰富的品类,以满足用户需求,提升销量。截至 2017 年 11 月 1 日,网易严选 SKU 已从最初测试时的 30 多个增长到 10559 个,品类也已经涵盖居家、餐厨、服装、电器等多个门类。

持续高速的品类扩张对品控和供应链提出了更高的要求,如何实现高销售增长的目标与品类扩张带来的品质保障压力之间的平衡,是网易严选未来稳步发展的关键之一。

供应链:搭建“护城河”

针对供应链这一电商最重要的战场,网易严选背靠网易强大资金和资源优势,逐步建立自己的“护城河”。供应商方面,网易严选一方面全产业链介入商品生产,保证商品质量;另一方面通过优厚的合作条款,与优秀制造商建立良好合作关系。框架协议搭建的柔性供应链,让网易严选能够根据销售节奏不断调节,满足消费者快速变化的需求。仓储物流方面,目前网易严选已在天津、杭州、东莞等多地建立了仓库,全区域同步的物流系统已日趋完善。

小米生态链:手机起家,延伸至硬件、互联网、新零售三线发展

小米公司成立于 2010 年4 月,凭借创新的互联网营销模式及高性价比的产品定位,在短短 3-4 年间迅速崛起,成为中国市场领先的手机品牌,打破了运营商时代“中华酷联”(中兴、华为、酷派、联想)的主导地位,跻身国产手机第一梯队,也掀起了一轮新国货运动的高潮。随着用户群、技术水平、品牌、供应链等因素的积累成熟,小米逐渐将业务横向延伸至智能硬件领域,围绕“硬件+互联网+新零售”构建生态链护城河。硬件是小米自身的产品体系,包括小米手机、电视、路由器、其他智能硬件等。互联网是指小米创造的生态内容,包括系统 MIUI系统、互娱、云服务、金融、影业。新零售则是指小米搭建的线上+线下的销售渠道。

目前小米主要的利润来自于互联网服务板块,包括会员费、金融信贷、广告等。硬件端的毛利率不高,主要目的在于构建强流量的前端入口,联动产业链上下游 B 端商家汇集成为小米的用户池,通过提高产品体验、资源共享,增强用户黏性,与此同时通过硬件终端联网构建物联网数据库,为后续软性服务端业务的展开,从“数量”和“效率”的角度给予支持。

进军国际市场,服务端是主要的利润来源

目前,小米的业务已经渗透进美国、欧洲、印度、拉美、东南亚等市场,包括电商平台的上线,以及线下门店的铺设。在合作模式上,主要是借助合作方进行分销。

生态链模式分析

小米模式进一步复制到物联网领域,拓展更多应用场景

2013 年小米提出“智能硬件生态链”的概念,将“实业+互联网”的打法进一步复制到更大也更具前景的物联网领域,开启了小米“金融+孵化+赋能”的新角色。通过投资孵化优质的智能产品企业,小米将一系列的智能产品与其核心业务手机、路由器及电视形成互联,达到信息共享的目的,从而拓展手机以外的应用场景。截止到 2016 年底,小米合作的生态链企业共有 77 家,其中一部分是小米投资创立的企业,有些则是小米和行业中领先企业合资创办的,如峰米和华米。有些则是初有成就的创业公司,小米对其进行了投资,如紫米和Ninebot。

市场广阔、存在用户痛点等是生态链的核心投资逻辑

整个生态链的投资逻辑在于:以现有优势作为助推力,挑选招募有能力的战斗军,协同一致攻击潜伏的蓝海战场。具体来说可分为5 点。首先,市场需要足够大,有足够量的价值可供挖掘。其次,该领域的产品存在用户痛点,不论是性价比弱或是品质瑕疵,均有待进一步提高。再次,产品可迭代或有耗材,确保公司持久被关注。第四,产品目标与小米 1.5 亿的用户群体(18-35 岁居多,7 成理工男)特征相匹配,借助小米平台容易引爆。最后,被挑选的团队技术过硬,且与小米价值观相同,不赚快钱,有做新国货的愿望。

参股不控股,给予生态链企业充分发展空间

在生态链建设初期,小米主要以参股的方式推进,不控股,参股比例保持在 20%-30%,支持生态链企业自由发展,包括自有品牌的培育。生态链企业借助小米的品牌背书、用户基数、供应链优势等获得高销量,小米则以利润分成的方式从中获利。以青米为例,产品按照成本价出售给小米,由小米负责对外销售,利润五五分。此外,小米和生态链企业之间还存在一条技术纽带,即小米为各业务提供云端平台型支持,为各合作伙伴提供云服务。通过此类“体外孵化”替代“体内试验”的方式,效率上得到极大提升,且规避了激励机制的问题。虽然小米一直实行全员持股制,但新业务的出现未必有足够的激励可以给到新员工。加之企业内部人才有限,而生态链涉及的产品众多,更需要专业性人才去研发。

生态链圈层围绕手机产品,层层向外延伸

整体生态链圈层的产品包括三类:1、手机周边:耳机、音箱、移动电源等,该圈层由小米的手机业务自然延伸而来;2、智能硬件:如空气净化器、净水器、电饭煲等传统白电;平衡机、无人机、机器人等智能硬件。作为物联网计划的重要组成部分,小米本身科技企业的基因也为打造智能硬件产品创造优势;3、生活方式:牙刷、毛巾等。消费升级背景下,消费类产品发展空间较大,且规避了小米作为一家科技公司的不确定性。

 “米家”诞生,品牌和渠道的战略升级

2016年3 月,小米公司对小米生态链进行了战略升级,退出了全新品牌——MIJIA(米家)。小米生态链产品会启用“米家”品牌进行发布,从而区分小米和小米生态链企业的产品。这种亲密又疏离的关系,一方面给了生态链企业更多打造品牌形象的权利和自由,另一方面与小米的主营业务相切割,降低了周边产品对小米品牌带来的潜在伤害,同时小米自身有更多的机会涉足新领域做大规模。目前,小米/米家售卖的产品涵盖冠名类生态链企业产品、生态链企业自有品牌、以及由小米公司自行采购售卖的无冠名非生态链企业产品。

“米家”的提出不仅局限于新品牌的创立,也搭建了一个新的渠道。初期,销售渠道集中在线上,主要是小米商城(侧重于小米系列产品、主推手机、电视和笔记本等产品)。随着消费升级和新零售概念的实践,线上渠道呈现“小而美”的精品化趋势,线下市场的开辟也成为重点。

 小米之家成为线下聚客强入口,创新增值拉动整体坪效

坪效是衡量线下门店的关键要素,目前小米之家的坪效高达 27 万/平米,仅次于苹果。

坪效=客流量*转化率*客单价*复购率/面积。在保持面积大小稳定的前提下,通过对分子中涉及的每一环节创新增值,从而拉高整体结果的数值。

首先是客流量方面:小米之家的选址从以往的社区商业改为进驻城市核心商圈,并以精品 SKU 叠加的方式增加消费。

转化率方面:专注于 90%消费者的刚需功能,减少冗余设计降低成本,从而打造高性价比的爆款产品。并在产品开发上。借助互联网平台数据选频、安排上新,以及不同区域门店产品的同意调度。客单价方面:通过设计、技术上的关联性和协同性,提供产品消费的连带率。与此同时,为消费者创造无干扰的购物环境,并配备专业工作人员解答用户问 题,提升购买体验。

复购率方面:不断强化品牌认知,通过线上线下渠道互通,带给消费者体验性和即得性的双重享受。用户在成为小米会员的同时,有机会转换成为小米真正的粉丝,产生惊人的复购率。

小米企业整个生态链的构建依循“实业+投资”双线展开。据不完全统计,2016 年,小米投资/并购的企业共 100 家,投资领域横跨文化营销、视频社区、金融等行业。其中 TOP3为硬件、金融、电子商务。

小米其他业务分析

实业+投资,扩展小米版图

小米企业整个生态链的构建依循“实业+投资”双线展开。据不完全统计,2016 年,小米投资/并购的企业共 100 家,投资领域横跨文化营销、视频社区、金融等行业。其中 TOP3为硬件、金融、电子商务。

卡位金融,为消费者和上下游厂家提供增值服务

小米卡位金融领域顺理成章:智能设备终端的布局构建了强流量入口,加上品牌的背书,小米 1.5 亿用户量,包括生态链上下游的 B 端厂家,均可转化成为潜在的金融消费服务对象。事实上,小米从 2005 年开始正式进军金融,之后开始在金融领域横向拓展,米筹金服的上线,与小米系之前的布局形成了包括支付、供应链金融、消费金融、理财、银行、互联网股权投资、产品众筹等在内的较为完整的互联网金融体系。但目前小米金融仍停留在条线布局上,并未有如支付宝一样的拳头产品坐镇,如小米推出的小米贷款并非针对所有用户,用户申请最基本的条件是使用米柚系统。小米贷款主要是基于用户使用米柚系统、应用程序、小米手机等留存的数据,进行信用评级和放款业务。此外, 2016年 9月,小米支付产品 MIPay正式上线,但是推广应用并不乐观。而小米投资的美股券商老虎证券也曾因信息披露以及自制问题遭到媒体质疑。

内容生态布局,抢占流量入口痛死寻求新的利益增长点

同时,小米也积极布局互娱、影业等领域,构建内容生态体系,一方面汇集更多的流量来源,另一方面也为后续探索新的服务增值点,以及新的变现途径做准备。

总的来说,小米采取的靠“小费”盈利的模式。通过接近成本价的手机等硬件大量铺货,并且在硬件上搭建软件和互联网服务,同时出售各种周边产品,是一条从硬件领域迂回包抄软件和互联网领域的打法。

如果说早期小米是通过打造高性价比的产品、互联网高效的运作模式、激发用户的参与感等因素成功崛起。那么后期,则是这种模式的进一步复制:对产品做加法,用成本做减法,高质低价的产品吸引海量粉丝,不断挖掘后端价值。