总能看到这样一种人，带领着由一群个性张扬的人组成的团队在行业中取得了不可思议的成功。这是一类特殊的领导者，他们能高效地管理一支完全由陌生人组成的团队，并能发现最好的方式使这个团队表现得更强。
——唐纳德·特朗普
在当今激烈竞争的环境下，从事任何项目都需要跨组织的协作参与。项目团队是由来自不同组织的成员组成的，还时常涉及来自外部机构的合作方（如咨询商或供应商）。
没有人能保证你所需要的人力资源应有尽有，你必须充分利用团队的力量，达到事半功倍的效果。不管项目团队由多少人员组成，不管他们是谁，都需要以高效的团队模式运营，才能够既满足工期要求又能提供令客户满意的项目可交付物。
01理解团队成员的类型
没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却可以是完美的团队
——梅雷迪思·贝尔宾
作为项目经理，应学会同现有的团队成员们打交道。根据组织行为学的研究，构成团队的人，可以分成9种类型：
1.创始人
这种人一般富有创造力和想象力，不循规蹈矩，善于解决疑难问题。他们身上有开荒者的优点和缺点，不过天才一般都不太善于和普通人打交道，这点缺点对于创始人和大老板来说，实在是可以忽略不计。
2.协调者
这种人成熟、自信、可靠、雄才大略，在公司中可以出任领袖，帮助团队澄清目标，推动决策的制定。他不一定是团队中最聪明的人，但他一定是最会用人的人。就像是不太会打仗的刘邦。
3.执行者
这种人相当于CEO，他们是职业经理人，有职业道德、有纪律、可靠、有效率。善于将想法变成现实的执行者，多少不太灵活。
4.改革者
每个公司里必定都有这样一些人，他们性格活泼、外向、脑子灵活、对现实不满足，什么事情摆到他们面前，准能找出毛病。他们精神总是很紧张，喜欢勇于挑战困难、解决困难。不过，这些人要用得好能使团队锦上添花、更上一层楼，用得不好常常成为煽动叛乱的带头人。
5.团队工作者
这种人相当于工会主席、妇联主任。他们不在工作岗位上干活、不做报表，似乎不做什么具体工作，但是还挺忙。他们性格温和、容易结交、善解人意、随和；善于倾听、乐于实干，可以帮助消除团队中的磨擦。现在有些公司专门设置一个高级副总裁的职位，打理企业文化，这个说法就时尚得多了，不过忙的事情也差不多。
6.实干者
这种人是最容易被配偶埋怨、被领导忽略的人。他们勤恳、尽职，生命最大的意义就在于将工作做到尽善尽美，所以经常展开自我批评，寻找失误；崇尚按时完成任务。不过这些人有个缺点，不愿抛头露面，所以做了事情会被其他人抢了功劳，属于任劳任怨的老黄牛，经常吃亏。不过团队里这样的人越多越好，而且一个优秀组织一定将这些人视为““掌上明珠”。
7.专家
这种人思想单纯、自律，专注工作；能够为团队带来不常见的知识和技术。不足之处是只能对有限的工作做贡献。他们见多识广，有一套有效的工作方式和行为模式，只不过他们这套方式不见得是适合项目和团队特点的。
8.观察家
这种人清醒、有远见、有辨别力。他们了解所有选择并可进行判断，经常在报纸杂志上写专栏评点企业，写的多了还能写本书。
9.资源调查者
这种人相当于市场调查和行销分析人员，他们性格外向、热情、善言谈、眼疾手快、能发现机会。他们可能做的只是前期工作，后面一定需要实干者跟上，否则不容易取得成果。
02识别项目团队成员的性格
迈尔斯布里格斯类型指标(Myers-BriggsTypeIndicator，MBTI)表征人的性格，是由美国的凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯制定的。该指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展形成四个维度（表5-4），这四个维度就是四把标尺，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近哪个端点，就意味着这个人就有哪方面的偏好。如在第一维度上，个体的性格靠近外向这一端，就偏外向，而且越接近端点，偏好越强。
MBTI的四个维度
维度类型相对应类型英文缩写（全称）类型相对应类型英文缩写（全称）
1外向E（Extrovert）内向I（Introvert）
2感觉S（Sensing）直觉N（Intuition）
3思考T（Thinking）情感F（Feeling）
4判断J（Judging）感知P（Perceiving）
03识别项目团队成员的性格
项目中，面对特殊员工（我经常听到有人将这类员工称为“刺头”，后文借用这一称呼）对项目管理者是一个挑战。
在开始处理与刺头的交流障碍或关系问题之前，应先建立有效的纽带联系；与积极性不足的员工打交道时，应尝试诊断其“不爽”的症状，然后对症下药。
下面分别给出面对刺头的方法，这些内容来自于笔者多年的实践。
1.“闹情绪”型
“闹情绪”型员工时常感觉自己受到公司或团队的不公对待，想“把吃的亏找回来”，常表现为好吹毛求疵、工作缺乏积极性、抵触或反对新事物、消极怠工，“不”、不行“、“干嘛是我？”等语言是挂在嘴上的口头禅。
面对“闹情绪”型团队成员，项目经理应该想办法重建其对项目的好感。实事求是地指出其优缺点，尝试询问其为什么会这样？现在想怎么办？自己可以做些什么？鼓励其重建“我与项目和/或公司”的思路，倾听他的想法，努力建立信任和理解，鼓励他释放出来。提高其对现状的认知，使其理解行为的不良影响。
对于“闹情绪”型团队成员的基本对策是：
承诺往前看、旧事不提：“从今往后”。
明确指出发展方向和提供的支持。
强调依存关系：“我和项目需要你”。
促使其更多地关注未来的成长性。
提出切实可行、容易衡量的目标。
利用感谢性的话语（或其他标志性做法）进行“奖励”。
在团队中采取一定措施，使其感到自己是其中一份子。
2.“逃避工作”型
临近退休的员工常表现出消极特性，成为“逃避工作”型员工，这就是很多组织中“超过50岁的人”。他们对工作态度被动、常不遵守工作时间规定、感到无聊、提不起兴趣、绩效下降。“多一事不如少一事“是其行动的潜意识。
面对“逃避工作”型团队成员，项目经理应该强调其优点、清楚地告知他对于项目成功能够/必须扮演的角色。
对于“逃避工作”型团队成员的基本对策是：
明示其对项目的重要性：“我们需要你，你的经验是非常重要的。”
工作安排或进行决策前、召开项目会议时，咨询其意见和建议，使其感知到被尊重。
确认明确的目标分配责任。
提出自己职业的认知：“为什么用这种方式浪费你在公司的最后一年？”
3.“潜能未开发”型
“潜能未开发”型员工是不懂得如何开发自身潜能的人，他们害怕犯错，对新事物莫名恐惧，刻意回避领导。
面对“潜能未开发”型团队成员，项目经理应该想办法使其放松，让他发挥自己。详细解释对其所表现出来能力的评价，强调正面。鼓励其根据周围人的表现对自身进行重新定位，增加对自身能力的了解，建立自尊自信。
对于“潜能未开发”型团队成员的基本对策是：
制造一些让他自我展现的小插曲。
制定精确、可衡量且递进的阶段性目标。
授权，令其放手去做。
鼓励个人坚持不懈地学习并完善自身，同时强调其所取得的每一个进步。
4.“优柔寡断”型
“优柔寡断”型员工思考的多行动的少，甚至总“摸石头”不“过河”，顾虑过多，也许是完美主义加训练过度导致的。
面对“优柔寡断”型团队成员，项目经理应该提高其承担/承受风险的能力，提高对错误和“重犯”的容忍度，并提供充足的信息，帮助该员工完成任务。
对于“优柔寡断”型团队成员的基本对策是：
找出明显可以“启动”的事件/情况。
同意“降低标准”。
时间上严格要求。
鼓励其多接触不同的人或群体。
公开表扬其成功之处。
5.“无条理”型
“无条理”型员工工作欠缺条理性，对轻重缓急认识不足，无法找到处理或解决问题的有效方法。常以“计划不如变化快”为借口。
面对“无条理”型团队成员，项目经理应明确指出已发现的困难，使其认可变化的必要性，清楚地解释不良表现的特征行为，鼓励其认识到做出这些改变对其他方面的作用。
对于“无条理”型团队成员的基本对策是：
提供支持和培训（如时间管理、计划管理……）。
安排他/她与条理性好的团队成员一起工作。
检查已约定的指标（计划性、成果……）。
强调进步，持续跟踪和检查。
6.“忙乱”型
“忙乱”型员工通常是业绩较好的“牛人”，但总是有点好胜心过强、野心膨胀、自尊心过度，轻视过去做法和他人经验，缺乏团队精神。
面对“忙乱”型团队成员，项目经理应在“牛人”的自身潜力与他人之间寻求平衡，鼓励提高对自身特质的认识，解释其对同事及组织产生的负面效应，商定改进步骤。
对于“忙乱”型团队成员的基本对策是：
从人生目标入手（如抱负、职业生涯等）。
说明自己期望看见更多的合作、互助、互补，包括他人和整个组织。
有针对性地组织集体活动，应使其感受到向他人寻求反馈的必要性，然后在讨论中重复这一点。
本文作者|郭致星
本期编辑|小圱
参考文献|“项目管理实践三法”之《管法：从硬功夫到软实力》
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