海底捞的核心竞争力究竟是什么?进化的密码是什么?2018-08-21

重要内容及自己心得会用黑体标注出来。

海底捞,要上市了。

这个消息,恐怕你已经在朋友圈看到不下一百次,已经快看吐了。

你可能会说:优塾君,海底捞早就已经刷屏,你在这个时候研究它,还能研究出啥新鲜玩意儿?

确实,好像也研究不出什么新鲜玩意儿——太阳底下,其实哪有那么多的新鲜事儿呢。火锅这门手艺,相传三国时期就已出现,在中国至少已经进化了1700多年。

早在西晋时期,左思的《三都赋》中就有诗句“日暮汉宫吃毛肚,家家扶得醉人归”,被普遍认为是在记载人们吃火锅的场景。

吃着火锅唱着歌,这门生意已经有1700多年历史,你还能研究出个毛呢?

提到海底捞,媒体上无非就这几类形容词:“火锅一哥”、“餐饮巨头”、“火锅网红”……

可是,在一片热闹中,不知你是否真正能静下心来,仔细想一想:

一个技校毕业的年轻技工,究竟是如何奇迹般的进化,最终今天坐拥整个海底捞集团的?

在他背后,最关键的进化密码,究竟是什么?

是什么特殊的基因,让海底捞从只有四张餐桌的火锅小店,成为今天年营收106亿的餐饮巨头?

如果你把时光拨回30年前,看到当时那一幕,你一定会震惊。

海底捞的创始人张勇,是个典型的“70后”,技校毕业,在拖拉机厂当过电焊工,下海做生意屡战屡败,被坑的头破血流,芸芸众生中,和你我一样,滚滚红尘中苦逼的活着。

直到1994年,23岁的张勇开出第一家火锅店,当时,店面其实很可怜,只有四张火锅餐桌。

不知当年的张勇,如果看到今天的海底捞,会是什么反应:

2015年至2017年,营收分别为57.57亿元、78.08亿元、106.37亿元;净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元;经营活动现金流量净额分别为6.42亿元、14.14亿元、14亿元。

今天的海底捞,年营收106.37亿人民币,运营着320家火锅店,员工数量高达50299人。

注意,一家拥有5万名员工的公司。

之前,我们研究过海底捞旗下的底料公司,颐海国际,但研究完它的财报,还是有一件事百思不得其解:海底捞,究竟是怎么让这5万名员工,让所有一线服务人员,能够发自内心的热情满满、笑脸迎人、贴心服务?

服务员脸上的笑容,是培训的、强逼的,还是发自内心的?

我们自己也开公司,深有体会:如果只管10个人,也许你很容易做到这一点,可是,要管100人、1000人、10000人、50000人,你来给管一个试试。这事儿,比登天还难。

从财报的角度来想这个问题,火锅店这门生意,其实没什么值得研究的。账上没啥值钱资产,店铺都是租的,锅碗瓢盆、装修也不值什么钱,底料、食材都是现买的。

那么,问题究竟在哪呢,海底捞,为啥死活就是学不会?

直到今天,把它的财报翻来覆去研究了好几遍,终于想明白了。

研究海底捞的财报,其实最好的方式就是不要去研究它的财报——反而,应该重点研究一个字:

或者两个字:店长。

或者三个字:裂变体。

或者四个字:管理体系。

没错,在海底捞身上,藏着中国餐饮业一门极为精妙的管理制度。再往深里思考,这套制度,已经不仅仅是一套制度,而是一门管理哲学,它让企业的整个人力资源体系,能够自我激励、自发裂变

这样的模式,对于各类连锁产业(比如餐饮、超市、医院等领域),乃至重度依赖人力和服务的行业(比如咨询、金融等领域),没准都有一些值得借鉴之处。

本案,透过海底捞,我们来研究一下餐饮行业,乃至整个连锁生意的投资逻辑。

一个技工的凶猛逆袭

开出中国最大餐饮巨头

1988年,张勇技校毕业,最初在国营拖拉机厂当电焊工,那时工资只有90元。偶然间,他得知同院阿婆竟然靠卖烧鹅就成了万元户,让他动了创业的念头。

但谁知,创业真TM是个大坑啊。好不容易攒了5000块做生意,去进货的路上就被坑了1200块。

此后,他做了各种小生意,都是相当坎坷,倒卖过汽油,做过麻辣烫,但都挨个失败。

1994年,他人生发生一次重大转折。作为一个小生意人,在一次不起眼的市场调研中,张勇发现,成都有一种火锅很受欢迎,于是与朋友凑齐8000元,在老家四川简阳引进了这种火锅,当时,只有4张火锅桌。

但即使这4张火锅桌,他也被供应商坑了,每张桌子比市场价要贵300块。

事后证明,他入对了行。到2017年,中国中式餐饮的收入总规模,已经达到3.19万亿。其中,火锅是中式餐饮中最大的品类,占据13.7%,复合增速高达11.6%。

但餐饮这个行当,非常特殊。据钛媒体的总结,首先它是服务业(有服务场地、服务人员,为顾客提供餐饮服务)、它还是零售业(菜品就是商品,打包、外卖、外带、外送),此外它还是制造业(原材料加工为菜品),并且还是物流业(很多中大型餐企还要解决各种食材的储存运送),甚至弄到最后,可能还和养殖业相关(养鸡养羊等)。

(再次总结,餐饮行业是服务业、零售业、制造业、物流业、农业养殖业)

在餐厅经营方面,当时的张勇的确是个外行,并且,当时的火锅店,开的也很是一般。

做餐饮这门生意,很容易活下来,过过小日子,还是挺不错的。

不过,当时,如果只是和芸芸众生一样,开个店混日子,那就没意思了,张勇开始推出了海底捞的主打特色——服务,比如:帮吃火锅的客人拎包、带孩子、擦鞋子等,他的火锅店一下子火了起来。

1999年,张勇做了一次重大决策——异地开分店。这家分店开在了西安。

这个选址,其实颇有玄机,火锅这门生意的大本营就在四川,竞争极为激烈,他避开了火锅竞争更为激烈的区域中心城市成都,而选择跨省复制。(这也是我们从河南新乡跑到广西南宁的原因)

此后,海底捞的扩张较为顺利,但随着人员越来越多,海底捞的管理渐渐吃力。

2005年,当时中国火锅市场的霸主还是小肥羊。小肥羊,靠着一份秘制的不用蘸料的火锅配方,雄霸全国火锅店榜首。

火锅开店,底料先行。

火锅底料就像药品的配方,重要性不言而喻。此后,海底捞成立了成都分公司,主营业务为生产火锅底料,并提供给附属公司的火锅店。

2006年,海底捞的第一条火锅底料生产线在成都投入正式运营,供应给四川海底捞集团的火锅餐厅。2007年,它开始向第三方经销商提供火锅底料产品。

1999年-2011年间,海底捞的异地复制进度较为缓慢,经营遇到了瓶颈。

怎么办?只能继续思考,继续进化,又一重大的决策。2011年,又一件大事发生了。张勇开始引进日本经营之父稻盛和夫的“阿米巴经营模式”。

也许你会说,我去,火锅店,还能弄阿米巴模式?其实,这就是优秀企业家和凡人之间的差别。

阿米巴模式,是关于公司组织架构的哲学。将整个公司细分成所谓“阿米巴”小集体,并以量化赋权的形式,委以各个小集体经营责任,在模块化组织架构的同时培育出更多具有经营者意识的领导者。

海底捞将旗下的底料加工、物流配送、供应链管理、门店装修、餐饮人员培训等全部分拆。不得不说,这一招真的是太牛逼了。自2011年以后,海底捞的异地开店速度大增。

据亿欧数据,2011年,海底捞门店数量为44家,到2012年,海底捞门店数量为70家,当年一下新增37家。


2011年,中信出版社出版《海底捞你学不会》,仿佛一夜之间,全中国人都知道海底捞了。

谁知,组织结构刚优化完毕,又遭不测风云。

2012年,餐饮行业遭遇重大转折,“三公消费”限制政策出台,高端餐饮遭受重创,典型的如湘粤情,业绩大幅下滑702.47%,2013年巨亏5.7亿。

此后,餐饮业开始出现“高端做中端、中端做低端”的现象,层层下压,大量高端餐饮开始转型做中高端。而海底捞所主打的中高端火锅,正巧受到市场冲击。

2013年,海底捞开始又一次决策变化,开始将未来发展放在餐饮企业服务上,而不再一味的追求火锅店扩张。同年,海底捞集团旗下负责底料业务的成都分公司,变更为本案研究对象,颐海国际。

之前我们分析过,火锅,是中国餐饮业最优质的赛道,能够跑出适合价值投资的伟大公司。可是,你千万别以为开火锅店容易。

2015年,火锅业掀起“关店潮”,因盲目跟风、过度概念化,门槛低,许多火锅店关门。海底捞同样深受影响,当年,海底捞新开31家门店,但营收增长率仅2%。

2016年,海底捞决定让其旗下的火锅底料公司颐海国际奔赴港股上市,募资用于建设火锅底料生产基地。同年,海底捞旗下的优鼎优,冒菜品牌,登陆新三板。

没错,你所不知道的海底捞,其实已经悄悄的孕育出两家港股公司(一家底料公司已上市,一家火锅公司拟上市),还有一家新三板公司。从最早的一家火锅店,成为打通产业链上下游的一体化集团。

这还根本不够,事实上,它于2012年已经开始了国际化征程,海外复制,在美国、新加坡等地开了分店,并且做得还不错。

截至2017年12月31日,海底捞共有273家门店,并且计划2018年开设180至220家餐厅。

你看,判断餐饮行业哪些餐厅得投资,其实就一条:能不能扩张。

— 02 —

研究火锅这门生意

其实核心就看一个人:店长

海底捞,成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融合各地火锅特色为一体的直营火锅店。创始人为张勇、舒萍夫妇,合计持股67.85%。

海底捞,上游主要为食材供应商包括新鲜的肉类、蔬菜瓜果、饮料等。这些食材饮料的可获得性很强,但是,由于新鲜度要求,因此供应链管理是重点。

它的下游,直接面向消费者。与大众消费者做生意,最明显的特点是不欠款,消费者吃火锅不能欠账。因此,餐饮行业的现金流普遍较好,财报上应收账款、预收账款极少。

目前,海底捞旗下拥有多个子公司,已经是全产业链布局。

上游,海底捞有颐海国际(01579.HK)、蜀海供应链,为它提供火锅底料和新鲜的食材供应链。微海提供餐饮培训、蜀韵东方提供连锁餐厅店面装修,等等。

中游,海底捞开拓出优鼎优冒菜(871735.OC)。

下游,布局海鸿达外卖品牌,以及海海科技,开发餐饮零售游戏运营。

(制图:优塾投研团队)

但注意,这些公司都没有装入上市主体,上市公司不持股,因此,不直接影响上市公司业绩,直接上海底捞数据:

2015年至2017年,营收分别为57.57亿元、78.08亿元、106.37亿元;净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元;经营活动现金流量净额分别为6.42亿元、14.14亿元、14亿元。

注意,2017年,海底捞收入同比增长36.2%。收入分为三部分,分别为餐厅经营、外卖服务、调味品及食材产品。其中,以餐厅经营为主

2015年-2017年,餐厅经营和外卖收入加总分别为56.53亿元、76.36亿元、103.88亿元,占营收的比例分别为98.2%、97.8%、97.6%。

如今,海底捞营运的餐厅数量达320家,包括国内296家,中国台湾、中国香港、海外等地共24家。翻台率从2015年至2017年分别为4、4.5、5。

但注意,海底捞,作为我国最大的连锁餐饮公司,也是一家极其特殊的火锅公司,它的特色,众所周知,就是两个字:服务。

但注意,服务这件事,真心不是你想做就能做。300多加店,让所有服务员都能发自内心,给用户提供贴心服务,这事真的不是说说那么简单——背后,一定藏着更深层的哲学。

服务二字,非常依赖人。所以,必定导致其人员成本更高,就以成本结构来看,2015年到2017年,其成本中最大的一块为原材料,但占比逐年降低。而人力成本占比,在逐年增加。

2015到2017年,海底捞的员工成本为15.72亿元、20.44亿元、31.2亿元,占收入比例为27.3%、26.2%、29.3%。

注意,这个占比,相当高了。其中,总部员工804人,教练13人,店长320人,餐厅员工49162人,一般一家门店配备100-150名员工。

不过,仅仅研究给员工的金钱成本高低,未免表面了一点。人这个物种,真心不是你给钱高,就一定能做到海底捞那样的服务。

必须还得有更深层的东西:你必须得给他成就感、粘合力。这些东西属于管理的范畴,说起来其实很虚。

先来点实在的研究吧。如果你要做连锁火锅这门生意,大致分为以下几步:

1)培训员工、设计装修;

2)培训储备店长;

3)选出新店长;

4)选址开店;

5)门店装修;

6)对接供应链商;

7)销售。

接着,我们来挨个分析。

— 03 —

海底捞最关键的两个字

裂变

要想开店,前期准备不可或缺。我们来看海底捞的第一步——研发。

我估计你看到在这里,心里会犯嘀咕:火锅店要研发什么毛线?

答案:人员培训、菜品、店面设计。

这部分开支,在海底捞财报中,显示为其他开支中的“咨询服务费”。

海底捞向其关联公司微海咨询采购人力资源咨询服务,以及就装修项目管理服务。注意,这是笔关联交易。

2015年至2017年,海底捞的咨询服务费为2.68亿元、3.72亿元、4.45亿元。其中,咨询服务费为6309.5万元、6089万元、4783.8万元,占其他开支总额的比例分别为23.53%、16.35%、10.75%。

对比而海底捞同行火锅公司,呷哺呷哺,在它的财务数据中,并没有相关“人员培训”、“店面设计”的财务科目数据。

注意,海底捞与呷哺呷哺,都是火锅店中的代表,但其实是两家经营风格完全不同的公司,一个高端,一个低端,呷哺呷哺走的是标准化扩张,而海底捞,则有更多精巧的变化。

“标准化的服务客人挑不出毛病,但不会超出希望。”

但注意,单店的营收总有天花板,因此,餐饮企业的营收要想增长,只有连锁,开分店这一条路。

但分店,不是你想开就能开。开分店的前提是需要人,而需要人就涉及管理,管理往往要异地,那怎么办?

其实,餐厅开店和扩张的核心,就看一个人:店长。谁在店长人才管理方面做的好,谁就牛逼。反之,必死。

为啥?看完海底捞的管理细节,你就懂了。

— 04 —

人员是最大核心

如何建立牛叉的培训机制

海底捞集团层面共有13名“教练”(感觉挺神秘的样子其实就是小区经理),其实教练约等于高管。这13名“教练”负责管理各个区域的店长,但教练主要负责考核、评估、监督。

开新店和实际管理新店的人,还是店长。

店长需要参与新餐厅开发选址、申请牌照许可证、指导装修、菜单选择、员工招聘、供应链控制……

由于海底捞的生意重度依赖人力,并且品牌口碑重度依赖服务,于是,它采用“师徒制”,每位员工在进入海底捞时会分配一名“师傅”,师傅一般为资深员工,比如,张勇是教练杨小丽的师傅,杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅……

我们以一名普通海底捞员工的视角,来看海底捞如何培养出储备店长。

第一步,海底捞将餐厅员工分为初、中、高三类:

初级,包括杂工、清洁工;

中级,包括洗碗工、配菜员;

高级,包括服务员、食品安全人员;

新进员工一般从初级的杂工、清洁工做起,而海底捞的特色服务,则由高级员工提供,高级员工拥有给客户免单的权利。注意,你去吃海底捞,所遇到的一线服务人员(对,就是那些极为贴心的服务员),别以为他们是低端岗位、初级员工,其实他们都是高级员工。搞明白这一点,至关重要。

从一名普通员工做到店长,需要经历七步,整个过程耗时约4年,如下:

第一步,师傅提名,内部培训;

第二步,考试;

第三步,担任并胜任至少十个岗位;

第四步,前往“海底捞大学”参加培训,接受总部评估,海底捞大学是一个流动的班级,一次开班约30-40个学员,主要讲制度和案例;

第五步,升为大堂经理;

第六步,店长提名大堂经理,再度接受“海底捞大学”培训,再次接受总部评估;

第七步,成为储备店长。

截至目前,海底捞共有320名现任店长和超过200名储备店长。如果你只看财务报表,看不到这个,其实,这才是海底捞最值钱的资产。

并且,注意一个重要的制度设计——原先老店长的奖金,要根据自己店内培养出的新店长成果来计。并且,如果老店长培养的新店长,去新店任职,那么老店长还可以从新店获取部分收益分成。

这一步是为啥,值得你停下来好好想想。这只是个细节,但却浓缩着极深刻的管理哲学。

在这个制度设计下,老店长要想赚更多的收益,咋办?要不断想办法培养自己的徒弟,让他们成为新店长。对一个重度依赖人力的行业来说,这一点非常重要——培训机制。

培训机制要解决重要的问题:1、如何让老人愿意拼尽全力带新人,带了新人如何做到不抢老人的饭碗;2、如何让员工发自内心具备扩张精神(所谓狼性)。

上面这个不起眼的机制,完美解决这两个问题。

接着,我们来看,“新店长“这个重要的角色,如何管理。

— 05 —

海底捞你为啥学不会

老店长VS新店长

海底捞开新店,主要由老店长以及储备店长提出申请,随后总部的教练会从储备店长中选举出新店长,并和这个新店的店长一起进行后续建设。

但此处需要注意另外一个细节——新店长,其实高度受他的师傅(老店长)影响,老店长师傅所在店的表现好坏,直接决定徒弟能否成为新店长。

海底捞将旗下所有火锅店分为A、B、C三个等级。

A、B、C三个等级的评定,对店长和储备店长的影响如下:

等级的评定,每季度由第三方的“神秘人”到店考核。

2017年,海底捞就派出了1800位神秘人,其中国内1600名,国外200名。

这样的制度下,徒弟要想迈上人生巅峰,成为“新店长”,必须加油干,和师傅一起,努力提高老店业绩,争取A评级。

此处,给你一个思考题,徒弟去新店当店长后,师傅会不会“踢开”徒弟?

答案:不能。

因为,海底捞给出了两种薪酬方案供所有店长选择:

A,自己所管理餐厅利润的2.8%;

B,自己所管理餐厅利润的0.4% 徒弟管理餐厅利润的3.1% 徒孙管理餐厅利润的1.5%;

注意,这几个不起眼的数字,又是一个很厉害的制度设计。

很明显,如果我是店长,我一定选择B方案。对老店长来说,带来的收益更高,我会不断的培养新徒弟,培养的越多,徒弟到了新店表现越好,甚至徒弟还培训出了徒孙,那么,我的收益就越多。并且,越到最后,我赚钱越容易。

因此,老店长会拼尽全力帮公司培训新店长。

从管理的角度来看,这样的制度设计,解决了另一个重大问题:员工自发的扩张意愿。卧槽,不得不感慨,这个制度设计,真的是牛逼透了。

不过,分析到此处,自然而然会冒出新的问题:如果一个海底捞的老店长,带着一帮员工出走,自己开火锅店呢?这样不是更赚钱吗。

答案是:其实不会。

我们将海底捞的店长分为四类:

第一类,既会开店,又会带徒弟;

第二类,会开店,但不会带徒弟;

第三类,不会开店,但会带徒弟;

第四类,既不会开店,又不会带徒弟。

二、三、四类店长离开后自己单干,大概率会失败。

我们重点第一类店长,假设这种店长跳槽出来,自己开一家火锅店,那么,即使生意火爆,想要覆盖前期投入,至少也需要一年的时间,并且还有失败的风险。

离开平台后,整个品牌体系、员工培训体系、火锅底料供应、食材供应链都要一手抓,也能赚钱,但会很累。

要知道,海底捞的供应链由关联公司蜀海供应链负责,底料则由关联公司颐海国际提供,这两块资产,是海底捞上市主体外的资产,店长很难接触、复制、模仿。

但如果,这类店长留在海底捞,那么只要维持现状,并源源不断培养新店长,他的收入会呈指数级上升。

这,才是海底捞的店长,为什么很少有离职或者被挖走的原因。一方面因为文化,但还有更重要的制度设计。因为能留下来的,大多数都是既会开店,又会带徒弟的。他们没必要出去单干,因为不划算。

我假想自己是店长,粗略算了一下,只要我能培训出6个能当店长的徒弟,那我个人一年稳稳的收入就能有单店净利润的3.1%*6=18.6%。

如果我是店长,你让我跳槽出去自己单干开店,我真的会挺纠结的。

— 06 —

店面扩张的一大关键词

门店装修

员工制度方面完成后。徒弟要脱离师傅,去开新店了。新店建设,首先要对店面进行装修。

装修门店的费用,在A股的财报中,会计入“长期待摊费用”中,在美股,会计入“Property, Plant and Equipment”中,在港股,会计入“物业、厂房、设备”中。

这个会计科目,能够作为我们判断餐饮企业未来成长的关键指标。想要收入增长,就必须开新店,要开新店就必须要装修。

并且,由于每家店的装修价格,又取决于装修面积,因此,相比于直接看火锅店公布的新开门店数量,这个指标,其实还更加有代表性。

2015年至2017年,海底捞的物业、厂房及设备分别为7.97亿元、9.43亿元、20.85亿元。其中租赁物业装修分别为5.44亿元、6.13亿元、12.13亿元,占物业、厂房及设备的比例分别为68.26%、65.01%、58.18%。

先看各家装修的占比情况:

(制图:优塾投研团队)

呷哺呷哺、唐宫中国的装修比例占比很高。

再来看各家装修三年的复合增速情况,

综合两个数据来看,广州酒家扩张较快,而呷哺呷哺扩张规模虽然很大,但增速渐渐居于饱和。

— 07 —

装修费用摊销谨慎度

也需要考量

由于装修费用占餐饮企业资产比重很高,因此,对于装修费用的摊销,需要重点关注。

对于装修费用,企业普遍采用直线法摊销,预计残值为0,折旧年限各家不同。但对于装修费用高达数十亿的餐饮巨头来说,只要稍微改变一下摊销年限,能多出上亿利润。

2015年至2017年,海底捞的物业、厂房及设备分别为7.97亿元、9.43亿元、20.85亿元,占非流动资产的比例分别为65.17%、63.16%、91.69%。

海底捞对其物业、厂房、及设备的折旧,按其估计可使用年期内,以直线法撇销项目成本减剩余价值。其中,海底捞对租赁物业装修的折旧按20%或租期的较短者为准。2017年,海底捞的摊销额为8.38亿元。

来看其他几家公司的情况:

呷哺呷哺:

稻香控股:

百盛中国:

国际天食:

广州酒家:

味千中国:

唐宫中国:

综上来看,呷哺呷哺、唐宫中国的摊销政策较为谨慎,海底捞的谨慎度在行业内属于中等水平。

— 08 —

餐饮行业

3万亿大红海,谁更值得研究

2017年,中国餐饮市场总收入为39644亿元,从2013年至2017年,餐饮复合年增长率为10.7%。预计2022年中国餐饮市场总收入将达到62800亿元,复合增长率保持在9.6%,稳步增长。

中国餐饮市场可分为三部分,即中式餐饮、西式餐饮及其他餐饮。中式餐饮又可分为火锅、各省地方菜系如川菜、粤菜、湘菜、本帮江浙菜、中式快餐等。其中,火锅在中国餐饮市场占据最大市场份额。2017年,火锅的市场份额为13.7%。之前我们说火锅是中国餐饮业最好的赛道,此处数字可佐证。

在餐饮细分行业中,我们分别找来呷哺呷哺(00520.HK,单人火锅)、国际天食(03666.HK,西餐、地方菜系)、广州酒家(603043.SH,面包甜点)、唐宫中国(01181.HK,地方菜系)、味千拉面(00538.HK,小吃快餐、日式面)、稻香控股(00573.HK,地方菜系),一起来看。

1)业绩

以2017年为例,

(制图:优塾投研团队)

业绩上来看,海底捞完胜其他几家。

2) 门店数量

来看2017年各家情况:

(制图:优塾投研团队)

在门店数量上,前三分别是呷哺呷哺、味千、海底捞。

3)选址

餐饮店在选址时,一般都选择开在购物中心、广场、百货大厦等,人流密集、流动大。客流量很充足,不用担心无人问津。

具体门店所处位置,我们以上海为坐标,从百度热力图来看各家情况:颜色越深的地方,人流量越多。

海底捞,画风如下:

呷哺呷哺,画风如下:

稻香控股,画风如下:

国际天食,画风如下:

广州酒家,画风如下:

味千中国,画风如下:

唐宫中国,画风如下:

图有点多,耐心看能看出一点小细节:海底捞、味千、国际天食选址所处大多在人流密集的商圈。而像呷哺呷哺、稻香,则不一定紧靠密集人流区。

3)翻台率

翻台率是表示餐桌重复使用率,可以反映一家餐饮店的运营效率。

翻台率 =(餐桌使用次数-总台位数)÷总台位数×100%

简单点来说,以优塾餐饮店为例,优塾有100个台面,一天来的桌数小于100桌,那么翻台率为0,如果一天来了200桌,那么翻台率为100%

几家餐饮公司中,仅呷哺呷哺和海底捞披露了翻台率。

(制图:优塾投研团队)

两家中,海底捞的翻台率高于呷哺呷哺,且逐年上升。而呷哺呷哺的翻台率低,并且有下滑趋势。

看到这个数据,不知道你会不会觉得很怪——为什么呷哺呷哺快餐火锅居然比海底捞服务火锅的翻台率低?

要知道,呷哺呷哺是火锅中的快餐,单人用餐时间一定比海底捞短很多。这种情况下,海底捞是怎么实现比呷哺呷哺更高的翻台率的?!

仔细分析下,影响因素其实很简单:营业时间。

呷哺呷哺工作时间是10点至22点,海底捞工作时间10点到24点,0点到3点或0点到6点——你看,看样子海底捞更拼。

4)租赁装修三年复合增速

其中,仅有呷哺呷哺、国际天食和广州酒家的增长为正增长,又以广州酒家的发展速度更为迅猛。粗略分析,要么就是近三年广州酒家积极新设门店,要么就是有其他什么需要实地调查才能确认的原因。你可以好好思考下各种可能性。

5)坪效

海底捞:年均坪效约为2.5万元/坪;

广州酒家:年均坪效约为0.97万元/坪;

呷哺呷哺:年均坪效约为2万元/坪;

味千中国:年均坪效约为0.11万元/坪;

坪效这方面,海底捞表现显然更好。

6)管理模式

海底捞采用师徒制度,通过制度设计保证能够源源不断培养店长。这样的模式下,复制速度取决于储备店长的数量,但服务质量更容易超出预期。

呷哺呷哺,采用标准化的管理,可复制性更强,但服务质量很难超出预期。从我们之前对呷哺呷哺研报发布后用户的评价也可看出,其服务较为一般。

综合上面所有信息,本篇研究报告的结论和逻辑如下:

1. 在国内餐饮行业的各大细分领域中,火锅是最好的赛道。它的市场容量大、定价权高、独特性强、保质期长、对食材生鲜程度要求低、可复制性强。

2. 火锅这门生意,核心资产就在于人,或者更细化来说:就看店长。店长的能力高低,直接决定店面的业绩。而能否建立超强的店长筛选和培训机制,是这门生意能否做大的关键。

3、你可以提供两种服务:一种是呷哺呷哺这样的标准化服务,复制更为稳健,但也很难超出预期。也可以提供海底捞这样的服务,以极致服务为特色,相当于将广告费用花在人力建设上,让服务口口相传,来代替传统广告效果。其实,归根到底的原因,在于企业对核心资产“人”的管理。

4、海底捞的管理模式,两个字:裂变,值得仔细研究、思考。其中,浓缩着师徒制的精华。徒弟要想走上人生巅峰,必须努力帮师傅干活,而师傅如果能培养徒弟成为店长,能够获得丰厚的后续收益。这样的制度设计,弄出了强力的人力培训机制,并且让整个人力体系“裂变式”自我扩张。这里虽是细节,但其实是海底捞财报里的精华,浓缩了很强大的智慧。

5、从投资的角度来看,投火锅店,主要看的就是复制扩张能力,如今港股的两家代表火锅店风格迥异,呷哺呷哺的扩张,为标准化扩张,更为稳健;海底捞的扩张,属于柔性标准化,更依赖人,但也更容易积累口碑,超出用户预期。

6、按照惯例提示一下风险:海底捞还未上市,暂无估值,以其底料公司颐海国际来看,动态PE为41倍,呷哺呷哺动态PE为30.8倍,唐宫中国动态PE13倍

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