家有女神脑脾气，怎么破？

1.隔三差五的惊喜

2.出其不意的感动

3.意料之外的挂念

4.突如其来的浪漫

这几点如果做到了，无论是夫妻或者情侣之间，这感情肯定历久弥坚。在这里顺便插播一句，我们说一个人很有趣，其实很大一部分原因，就在于这个人，他很多的言行，都是超出你的预期之外的。用我们的三大的行话来讲，一个人的有趣程度是跟他平时提供的增值服务成正比的。什么是增值服务？超出消费者预期啊！你想想，如果一个人跟你聊天，他说了上句，你就知道下句了。他还没撅屁股你就知道他要拉什么屎了，时间一久，你会不会觉得这个人很没劲啊！你还愿意跟他玩儿嘛？所以在这里友情提示一下我们在恋爱或者追女神的单身的朋友们。在以敬天爱人为帽子的前提下，你的每一个动作一定是要超出女神预期的，最好是于索然无味中平地惊雷。让她有期许，让她有惊喜。做了这点，答不答应还在其次，至少人家会觉得，你是个有趣的人，不反感，可接近。

第一：白天不是忙工作，老顾不上打电话嘛。那就定好闹钟，到点就打过去。而且呢，最好是抽她上班比较忙的时候打。内容无非就是嘘寒问暖，不重要。但结束语很重要。一般在电话马上结束的末尾，我一般都会崩一句——是不是想我了？唉你爱不爱我？你不会喜欢上其他人了吧，反正就是诸如此类的话。大家回头可以对你的老公老婆，男朋友女朋友去试试，无论你们这个电话前面打的质量怎么样，因为你突然蹦出的这句话，都会使得你们在一种非常愉悦的情境下挂电话的。

第二：我专门买了一个白板挂在了墙上，每天早上上班之前，我都会在白板上给她写一句话，可能经常就是很简单的一句，今天按时吃饭，好好休息之类的话。但她看到之后的感觉是完全不一样的。这代表了我对她的一种关心和挂念。白纸黑字醒目的挂在那里，看到之后的感觉是完全不一样的。后来，这个白板就成了我们俩沟通的一个重要的工具。我们有什么话，甚至是抱怨和不满，会经常写在白板上。这是摘取的有一次她犯错了给我道歉，然后我的回复。

第三：有我QQ好友的同学应该都知道，我每天早上五点左右都会发布签到状态。其中最后面的两句，是爱生活，爱女神。这种广而告之其实是一种安全感的给予和承诺。这跟私下里说什么我爱你之类话效果要好。有一次，好像我发布状态，没有把爱生活，爱女神写上，她发现后，立刻打电话追杀过来，让我补上。那个时候，我才知道，她平时不说，感觉没啥，但心里其实是非常在意——或者也不是刻意在意这个事情，而是什么呢？而是我的动作已经抢占了她的心智阶梯，一旦打破，就是损失厌恶，接受不了啊。

第四：女生没有不愿意收快递的。我隔三差五会逛个淘宝买个小东西寄送到女神公司，其实送什么东西不重要。重要的是这种出其不意的惊喜和女神拆开快递时的愉悦和期待。这才是最值钱的。

其他的其方法还有很多，限于时间，就不多讲了，有感兴趣的，咱们抽时间可以私聊。反正就是通过这一系列的动作。从那时候至今，我再也没有遭遇过家暴，女神再也没有找过麻烦，而且极其贤惠且通情达理。

接下来，我们进入对这个事件的分析环节——

1、目标或者指向——讨女神欢心，平衡与女神之间的关系。没有这个目标，我的系列动作就没有存在的价值和基础。

2、行动主体——就是我自己。我是整个事件的核心。

3、手段或者资源——我的时间、精力。白板、电话、说说、快递、淘宝。

4、作用对象——女神

大家看到没有，我的这个讨女神欢心的一系列动作是不是就是一个标准的管理动作呢？其实在这个流程中，我就是在做管理！

我提炼出的，管理的本质就是“平衡”，一切的管理过程，都是“平衡”的过程！任何人，任何事，任何组织，任何现象，出现了任何的问题，基本上都跟“失衡”有关！女神发怒，就是意味着着我们的关系失衡了，而我所有的动作，都是围绕“平衡”来展开的。抓住了这个本质，接下来对我们的管理有莫大帮助。

管理都是有帽子的，在不同的帽子之下，可能对管理的本质理解有所不同。所以对于我的观点，大家可以接受，也可以质疑。我只负责在我的能力范围内，给大家提供一种理解管理的思路。

通过上面的论述，可以发觉，其实我们每个人每天都是在做管理的。本着从自身、竞品、消费者的角度出发。对自身的管理是一切管理的基础！  我讨女神欢心的动作，说白了就是我针对自身进行的自我管理。我们自己永远都是我们的第一任老板和第一任下属。一个对自己都无法实现有效管理的人，是不太可能管理好和其他人的。

于是从这个角度入手，大家觉得要想成为优秀的管理者，无论是管理自己或者管理他人，最基本的素质是什么呢？

分析问题首先抓本质对不对？既然管理的本质我们暂且提炼为“平衡”！那作为一个管理者的基本素养应该也是“平衡”。说一个人“平衡“不太好理解，我们把陌生转化为熟悉，可以把“平衡”理解为“稳定”！

“稳定”是身为一名管理的基本素养！我是说基本素养，就是你具备了这种素养，做管理应该没啥问题了！反正我个人是这么认为的！为什么呢？稳定的内涵其实非常丰富，如果我们把稳定目标细分，可以细化出——情绪稳定、状态稳定、能力稳定、发挥稳定、进步稳定等等等等。一个不稳定的人，往往既管不好自己也管不好其他人 。

给大家讲个故事——

我有一个同学，在一家做财务。他给我说过他们老板的一些事，绝对的顶级高手啊！他们老板的办公室跟员工工作区之前使用玻璃墙隔断的，所以员工基本都能看到老板每天在做什么。而且他们老板有一个习惯，除了出差和不得已的应酬之外，每天都是第一个到公司，而且永远穿着一件格子衬衫，到公司后的第一个动作，永远都是冲开水泡茶，然后看书。所以时间一久他们公司所有人，都对早上一到公司就看到老板穿着格子衬衫聚精会神地边看书边喝茶的印象非常深刻。甚至很多人都开始模仿。后来我同学因为是做财务，可能对公司的一些核心信息了解的比较多。他们公司有段时间资金链断了，而且也爆发了非常大的危机。那段时间整个公司都人心惶惶，私下谈的最多的就是公司不是要倒了，老板是不是要跑了。

后来他们副总专门给出来给打击辟谣，大家基本上也是将信将疑。但自始至终他们老板从来都没说过什么话，依然格子衬衫，依然第一个到公司，依然喝茶看书。过了几天，看没什么其他动静，大家就一如往常的工作了。几个月之后在公司一次内部聚会上，他听他们经理说，那段时间，公司是真遭遇危机了，资金链是真断了，公司也真的差点垮了。是他们老板那段时间，每天晚上应酬找银行和其他关系，喝酒喝到胃出血找资金，其中有一次都住院洗胃。但第二天又一如往常的到公司。就是为了稳定军心。

大家看到没有，从这个故事中，我们可以看到什么是大将风度！如果一个情绪不稳定，状态不稳定，能力不稳定，遇到点事儿就上蹿下跳的管理者，估计这个坎儿就过不去了，就是资金找到了，公司估计也树倒猢狲散了。

再回到咱们团队，大家有没有发现，老大除了常规讲课之外，每天给同学们的群内文字答疑的时间都是非常固定的，而且应该没有断过。老大的这个动作虽是答疑，站在组织运营的角度讲，也是一个非常重要的“管理动作”！大家注意到没有，很多同学，尤其是新同学，每到固定的时间都会守在电脑旁等着老大来，甚至差不多到点了老大没来，大家都犯嘀咕。老大一来大家都欢欣鼓舞，谁的问题被老大回答，都特别有满足感。这就是管理者的固化管理动作，对一个组织稳定的重大作用。一个团队的固化管理动作越多，团队就会越强大！大家好好观察一下咱们团队，从行业阿米巴，学习阿米巴，鸡血分享，线下聚会，是不是固化的制度越来越多了？这就说明咱们团队的整体凝聚力越来越强，也越来越强大的了。

而大到一个国家，国旗要准时升起，两会要准时召开，阅兵要如期进行。新闻联播不但准点，还要保持一如既往的正面报道。一个国家的固化活动越多，也越证明这个国家的繁荣昌盛。

那对于一个人呢，也是同样的道理——

记得在咱们23期刚开课的时候，老大提到雪莲姐时有一个评价，意思就是雪莲姐自从进入团队以来，一直长期都保持着非常稳定的总结质量。应该就是这么意思。从这句话大家能解读出啥来？

总结质量越稳定就证明学习质量越稳定，心态越稳定，发挥越稳定。这样的人作为管理者，也就越有利于团队的稳定发展。

咱们23期的万问哥钟昌兴在吧，这个大神他牛逼的地方，我个人认为一点都不是提了4万个问题，那只是结果。有他QQ好友的都知道，他天天早上8点整，稳定准时的签到！！！这才是真正牛逼的地方！这种稳定，是对一个人执行力、心态、耐性和自制力的全面考验！所以在我们23期的各个阿米巴团中，他们4团的表现也非常优秀，都快赶上我们12团了哈。所以昌兴哥们做管理也很牛逼！

咱先不用向昌兴大神一样每天8点准时签到，就看我们每天提交总结这件事情，我们每个人反思一下自己的总结质量能否对得住观众以及是否固化提交。如果一个同学的总结一直很水，或者都直接断掉了。那就证明这个人不“稳定”，表现在执行力不强、心态浮动大、做事不够坚持。一个连自己都管理不好的人，如果去做管理岗，无论是学习阿米巴、行业阿米巴或者点评学长，都是对自己的虐待也是对团队的伤害。当然，我的这种观点可能有一点偏激，如果伤害到了一些同学们，说声对不起哈，就事论事，不要见怪哈。

所以归根到底，对于一个管理者而言，“稳定”绝对是一项非常基础而强大的素质！一个稳定的人往往能带出一支有稳定习惯的团队，一旦一个团队有了稳定并且固化的习惯，就等于有了性格和文化，一支有性格和文化的团队，怎么可能会不强大呢。

好！当我们作为管理者拥有了必备素质并且把自己管理的非常好之后，我们就可以带人了。但在带人之前，我们要学会“被带”。也就是当领导之前，我们一定要学会做个好下属。一个好的管理者一定是个好的被管理者，否则他的领导是不可能把他提到管理岗的，就是提了迟早也会被撸掉。

那怎么做一个好下属呢？

之前我在做公开分享的时候，提过这个问题，当时我说，好员工的本质是——“放心”！这是站在管理者的角度去提炼好员工的本质！而如果站在员工或者下属本身的角度去提炼本质呢，得出本质，依然是“稳定”！所以一个好的管理者和一个好的下属所具备的素质应该是一样的！都是“稳定”！但下属发扬稳定素养的表现形式是不一样的。

祢衡这个人，是东汉末年的一个天才，牛逼到聪明绝顶，过目不忘，绝对是一等一的大神。有一个次这个哥们和一个叫黄射的人去外游玩儿，正好看到了蔡文姬的老爹蔡邕写的一篇碑文。回来之后呢，黄射就跟祢衡说，非常喜欢那篇碑文，后悔没有抄下来。没想到祢衡说，这个碑文已近印在我的脑子里了，说这就将碑文默写了下来。黄射看完后呢，不信啊，又派人去抄，回来一对照，发现居然一字不差！！！聪明绝顶又好学不倦，学问基本就打大上天了。但才子的杯具往往是太狂傲，祢衡直接目空一切到了不把任何人放在眼里的程度，才高识广又难言善变，关键脾气还暴躁，动不动喜欢骂人！骂人也就骂吧，还喜欢问候人家祖先。

当然因为水平实在太高，孔融就把祢衡推荐给了曹操。曹操当时求贤若渴啊，就想见见这个人才，但祢衡可不是一般人啊，压根就瞧不上曹操，不见。你说你不见也就罢了，他居然还把曹操骂了一顿，曹操真冤枉了，躺着中枪。本想把这厮干掉，但考虑到这哥们确实有水平，万一干掉了，败坏了自己的求贤的名声。就把他雪藏了。

后来呢，曹操听说祢衡会击鼓，有特长啊，的确是个人才！就让祢衡来敲鼓，本来鼓吏都是要穿统一的衣服的。但祢衡没穿，曹操就质问祢衡，你为什么不换衣服啊。祢衡微微一笑，稍等马上换，于是在众目睽睽的朝堂之上，祢衡把自己的衣服一件一件脱了下来，脱到什么程度呢？一丝不挂，然后他又把鼓吏的服装穿上，再去敲鼓。整个过程面不红，气不喘，比在自己卧室还淡定。最后曹操非常尴尬。就打发他走了。

孔融听说了这个情况就不干了，自己向领导推荐的人才居然这么嚣张，实在脸上无光啊。于是找祢衡沟通感情，沟通得差不多了。就又专门跑到曹操身边，说领导，放心，祢衡我已经搞定了，你可以再跟他沟通沟通。曹操呢，也确实真心爱才，很高兴哈，就专门设宴招待。左等右等就是不来，就在等得曹操花儿都快谢了之后，有手下人来汇报，说大门有一个狂徒狂骂不止。原来这个狂徒就是祢衡，他就在门口大街上，一手拿着跟打狗棒，一边泼妇骂街一样问候曹操的祖先。曹操的肺都快气炸了！孔融也抑郁了！但一生杀人如麻的曹操被三番五次羞辱依然没有杀祢衡。而是把它发配到刘表那里，刘表也不敢杀这尊真神，就把祢衡发配到一介武夫黄祖那里，到了黄祖那里，祢衡依然我行我素，在一次宴会上，又跟新的老板，对骂祖先。黄祖可不管三七二十一，手起刀落，就把祢衡COME OVER了，

祢衡死的时候才26岁。他就是不会做下属的极端案例。也是千百年来怀才不遇的典型代表，他不仅仅是怀才不遇，而是怀才自寻死路。

为什么千百年来，有才之人在很多时候都怀才不遇呢，除了被嫉贤妒能遇人不淑之外，另外一大部分原因，就是他们自己的原因，就是“不稳定”！我们是不是一开始讲过管理的本质是“平衡”啊。既然管理的本质是平衡，那在很多时候，才子的到来，因为横溢的才华再加上张扬的个性，会使组织内的这种平衡被打破。这种打破一般都是带有激进性质的，从长远角度讲可能对组织有利，但一定会影响到组织的稳定性。因为任何组织的发展和完善都是步步为营，小修小补，而不是一蹴而就，大刀阔斧。

就像前些年，在华为有一个北大的毕业生，刚刚入职没多久就洋洋洒洒写了一篇万言字的建议书发给了老板任正非，在战略角度，详细论述了华为当前的问题以及接下来的发展方向。任正非立刻批示，这个人应该有精神病，建议开除。明明不在其位，本该不谋其政，却总是自以为是的妄议甚至非议高层决策，这是许多才子的通病，典型的目标细分没学好。一些才子还有另外一种毛病，就是恃才傲物，个性菱角分明，情绪化比较严重，这使得他们的发挥大起大落，大开大合，牛逼的时候逮谁灭谁，2B的时候谁逮谁灭。此时领导如果交待一件任务给他，必须得掂量，他是状态好呢还是状态不好呢？他愿不愿意做呢？万一搞砸了怎么办呢？当领导开始为他的“不稳定”而疑虑的时候，这位才子就只能怀才不遇了。因为领导更愿意让更稳定的人去做这件事。

干货来啦，针对如何做一名牛逼的下属，重点给大家分享“一个基础 ，两项原则，三点干货”！

接下来，只要我们能做到这几点，无论走到哪里，都绝对是顶级的干将！

一个基础

一个基础很好理解！就是要做好一名优秀的下属，必须要有让领导放心又稳定的发挥。

两项原则

在这个基础之上，我们还有做到以下两大原则！

第一项原则——积极提建议是下属的义务，而是否采纳建议是领导的权力！

身为下属，我们要明白，领导是对团队负最主要责任的！而不是下属！下属可以随便唧唧歪歪，反正天塌了有领导顶着。但领导可不一样了，一旦决策失误，可是要承担首要责任的。

那么如果领导交待了一个任务，你觉得有问题或者不合理怎么办呢？最正确的做法是——先做！不要质疑，不要疑虑，先拿出执行力按照领导的要求去做！！！在做的过程中，如果出现问题了，及时反馈并给出你的意见或者建议。重点来了——提出合理化建议是每一个团队成员的义务，但领导采不采你的建议，是领导的权力！在重申一句，因为领导是要为整个团队负首要责任的！！！我们做下属的要明白，组织一旦出现问题了，第一责任人肯定是团队领导。做下属的是可以随意无压力甚至带情绪的提建议的，但领导的决策却要通盘考虑，非常审慎，所以领导毙掉你的建议，很正常！

比如咱们电商群吧，有个哥们为了电商群的发展洋洋洒洒分五章四十回写了一大串建议给到了班长或者鱼哥。班长和鱼哥一看，精神可嘉，但建议不落地或者不合时宜，就没有采纳。当然班长和鱼哥肯定是要勉励这位哥们的并要详细准确告知不采纳的原因的。可如果这个哥们因此抑郁了，并产生了怨言——你看，天天要大家提建议，我好不容易提了很多意见的吧，你们又不采纳，算了，以后不提了。我不知道我举个这个例子，在咱们同学们的工作中有没有碰到过，如果真这么想，那这个哥们距离一个优秀的下属还是差很远的。

2、第二个原则，如果你还希望在这个团队中发展，一定要紧紧跟管理者的思想和行动保持一致。

当领导决策失误，你执行了，又及时向上管理并提出合理化建议了，做为下属你就做到位了。但如果你开始瞧不上、看不起、不搭理，满腹抱怨你的领导，我更建议这位哥们赶紧闪人。不然到最后肯定两败俱伤。领导和下属的关系有时候也像穿鞋一样，脚没有错，鞋也没有错，但就是不合适。那就换个地方。但只要你还愿意在团队里发展，一定要想方设法跟领导的思想和行动保持一致，并努力成为领导的心腹之将。这是原则性问题！

你看不上领导可以选择离开，如果不便离开，可以选择沉默。但千万不要出现，表面一套，背后一套，阴奉阳违的跟领导明争暗斗的情况。正所谓胳膊拧不过大腿。最后的结果一般会很惨！

三点干货

接下来我再给大家说三点，做一名优秀下属的三点干货！

1、永远主动向领导汇报自己的工作。

这一点大家应该可以理解。比如咱们电商群管理层要开会，鱼哥和班长让肖强哥们来负责通知大家，今天晚上8点在电商群YY频道，大家要准备什么。OK，肖强哥们就开始通知大家，挨着打了一遍电话。其中8个准时到没有问题，5个没打通，2个晚点到，3个要请假。当肖强哥们了解完这个信息后的第一反应，就应该是及时给班长或者鱼哥汇报。谁会准时到，5个没打通，3个请假了，请假是因为什么原因。汇报完信息还不够，还要说明，5个没打通的，我1个小时之后再打一遍，打通之后，我再及时告诉你。肖强哥们如果做到这一点了，那对鱼哥或者班长而言，是不是就心中有数了。如果肖强的这种动作多做几次，那时间一长，会留给领导什么印象——这哥们办事靠谱啊！！！以后再有机会，鱼哥和班长会不会第一时间想到肖强！这就是主动向领导汇报自己的工作！大家反思一下自己的线上学习和线下的工作，我们有没有在上司不检查的前提下，主动汇报呢？

2、永远在公开场合主动表达对领导和团队的支持。

中国人有一句话，叫做孤家寡人。作为一个团队的管理者，其实是面对极大的压力的。所以当一个管理者在给予团队兄弟们信心的时候，管理者自己要是需要信心和支持的。所以在公开的场合一定不要吝啬自己的感恩和感激。你可以直白的夸自己领导的某一项特质，并表示以后一定做好工作，并跟领导坚定的站在一起。领导也是人，也有感情，当你这么说了之后，至少领导会在潜意识中认为，这是我的支持者。因为有你，他不是孤军奋战。这样会对融洽彼此的关系起到极大的促进作用。除了公开场合之外，尤其是加了领导QQ好友或者微信的，一定要充分利用利用起来，多拍一些公司的照片，备注上一句“家的感觉”或者“值得奋斗30年的地方”。领导看了会怎么想呢！

3、永远对领导的消息做到及时回应

这一点实在是太重要了，领导的电话、短信、说说、日志、微博、朋友圈。当领导有发布的消息时，无论你是否仔细看过，无论跟工作是否有关，但你只要看到了，一定要及时回应，无法评论的话，点个赞也行的。特别是偶尔领导在群里发消息时，只要第一时间看到了，一定能及时回复，有百利而无一海的事情，甚至有时候，领导都会在心底感激你的。对领导消息的及时回应，这是一条极其重要的职场方法论。大家一定要掌握，非常重要！！！！

职商

上面的三点干货。都是大家都能马上用到的。如果这三点我们能做的很好。接下来，我们绝对可以抢占老板的心智阶梯，在有基本的能力打底，一定可以成为老板的心腹爱将！！！

所以在这里友情提示一下，尤其在工作当中，千万不要随便觉得领导偏心眼儿或者对你有意见啥的，最好不要抱怨为什么我们俩人能力差不多，领导什么都偏向他而不偏向我呢？为什么领导给他升职加薪而不给我升职加薪呢。这个跟拍马屁没有关系，即便有的话，我们学过三大的人也要有一种意识——良药不一定非得口苦，忠言也未必逆耳。这反映出的是一个人的“职商”。因此，当看到明面上同样的付出，人家得到的却比你多时。别人肯定是在你看不到的地方，付出的也比你多。所以，我们首先要反思自己，我有没有把领导当做消费者来对待，而不是一味的抱怨不公。

咱们话一路，叨逼叨讲到这里。如果你对管理的本质有了基本的理解，也对管理者的素质有了掌握，并且还知道怎么才能做一名出色的下属了。那么，我们就可以真正进入带团队的环节。

管理三步走

接下来，咱们正式开始分享，如何带团队。

一开始，我们分析到，管理的本质是“平衡”，那么对于管理一支团队而言，也是一样。你想想啊，一开始，一定是鱼龙混在，人心各异，思维模式，组织目标，个人期许，资源分配，制度规都是没有定规和定制的。而管理呢，就是要充分利用各种手段和错实现其间各种关系的巧妙平衡，最终促使团队朝向稳定、高效的方向发展。所以，我比较认可关于团队的一个定义——所谓团队，就是为了一个共同的目标，而一起努力的一群人！

接下来，我们站在一个管理者的角度，来对“带团队”这个过程，进行纵向的目标细分，可以分为三大步骤，即——搭班子→定战略→带队伍。这是柳传志的经典管理理论。非常非常的重要。大家一定要记住，接下来，我们无论是新组建一支团队或者接手一支团队，只要锁定这三个阶段，带团队的战略方向就不会偏。

  在具体带团队的过程中，我们可以学习稻盛和夫敬天爱人+阿米巴经营以及曾国藩如何打造湘军的。如果把这个两个案例研究透了，带团队就是分分钟的事情。

搭班子

接下来，我们针对这个三个阶段继续进行“细分+单爆”。就能拥有一个清晰的团队管理路线图。

“搭班子”是所有团队管理的第一步，也就是说，身为管理者，你必须要拥有一个属于自己的核心的班底，这个班底就是合伙人。我们可以称之为“核心阿米巴”。比如马云的创业十八罗汉，史玉柱“五剑客”。即使最艰难的时候，都是不离不弃，生死与之的。所以一支强大的团队，首先是要拥有一支思想绝对统一，意志绝对坚定的核心阿米巴团队的，这是属于目标细分的第一步，否则接下来的一切都无从谈起。

所以啊，在组建一支团队时，立刻选择优秀的核心阿米巴成员，必须成为管理者条件反射的第一步。

在这一点上，雷军是绝对的标杆和典范！！！在创办小米之初，尤其是小米成立的第一年，他几乎把绝大多数心思和时间都用在了寻找合适的合伙人上面了。为了搞定一个硬件工程师，雷军打了90多个电话，为了沟通一个硬件工程师加盟小米，雷军熬鹰一样一谈就是10几个小时。雷军前期付出了这么多，但最终的结果呢，小米今天的合伙人班子是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。

在这一点上，老大也是一样的做法，比如老大在策划咱们蓝小雨冠军销售时，总不能单打独斗吧，是不是首先进行了内训，遴选出了刁哥和一休哥这一批一等牛逼的核心阿米巴成员啊。甚至我们现在的蓝家军也只是老大构建班子的其中一步。只有当班子搭建起来之后，其他的动作才实施的基础。

具体如何搭建班子呢，那就是针对核心人员的大客户销售了——人情做透+利益驱动，在加上数量级。而且两手抓，两手都要硬！老大有一个音频，是专门讲如何提高团队忠诚度的，同学们可以找来听听，在这里我就不做赘述了。

接下来我重点结合我们阿米巴12团，来给大家分析一下，所谓搭班子→定战略→带队伍是怎么玩儿的。大家可以具体参考一下。

在我们12团，我和我们的政委以及副团长，我们三个人就是12团的核心阿米巴。我们三个人目前无论是在感情、学习、还有团队管理上，思想基本上是绝对统一的！

核心阿米巴足够凝聚，足够团结，足够统一，足够有集体战斗力，这是一支团队强大的基础！

具体怎么做的呢？

第一：交换隐私是取得彼此信任的第一步。这是一招硬功夫。如果你想跟一个人建立亲密的关系，请先从交换隐私开始。交换隐私就意味着坦诚相待，就意味着彼此信任。在我们核心阿米巴刚组建的时候，我们三个人就在YY上不断交流，互相麦凯66。互相把自己的家庭出身，包括一些非常隐私的东西都说出来了。同样，因为我们彼此的坦诚，使得我们三个人的关系迅速建立起来了。

第二：我们三个人有专门的讨论组，几乎每天都在互相点评总结，而且已经固化。除此了总结点评之外，我们三个人还会不断交流团队管理，沟通工作和沟通生活。在这种数量级的支撑下，还有什么关系建立不起来的呢？

现在大家可以反思一下，自己的团队，核心阿米巴是否足够团结，沟通是否足够频繁，彼此是否足够熟悉。

定战略

搭班子结束之后，开始进入定战略的阶段。所谓定战略就是，这支团队，因何而存在？要去到哪里？怎么去？这就完全可以用8+15来扫描啊。比如咱们蓝家军，20期之前，都是搭班子的过程，而真正的系统化运作是从20期开始的，从课程设置、总结提交、答疑分享、团队建设、奖惩制度等各个方面是不是都是属于定战略的范畴啊？这其中的每一项都是要用三大来搞定的。

然后就拿我们12团举例，前期我是针对22期的每一位团长都做了市调的。基本就阿米巴的运作模式有了一个系统化的了解。

然后开始提问——

我们是一支什么样的团队？【定位】

我们要做什么？【目标】

我们要怎么做？【行动】

然后，我们首先针对我们12团做了一个明确的定位——执行型团队！也就是说，执行力将是这支团队的性格和标签！是我们所有人的行动标准！我们的目标呢，就是做标杆！！！个人做标杆，团队也要做标杆。做蓝家军所有做阿米巴的标杆团队！梦想还是要有的，万一实现了呢。

思想制度架构——翻页

接着，我们根据辅导员发的阿米巴管理考核办法，确立了四项12团的主要制度规范。第一项是每天的总结稽查和发布制度。账号密码统一回收，每天每个组有专人来负责总结稽查，没有按时的交的，提早打电话敦促。目前，这项制度，执行的最为彻底也效果最好，除了两个失联的同学之外，其他同学现在基本能做到及时提交。

第二项是每天以小组为单位的语音点评制度。这项制度我感觉应该算是12团的支柱型制度。

在这里，延伸一个团队管理的基本概念。维系团队的平衡，其实归根到底都必须是通过“沟通”来达成的。所以前通用集团CEO，韦尔奇也直接说道，什么是管理呢，管理就是沟通、沟通、再沟通，团队的任何失衡也绝对是因为沟通不畅而导致的。而以小组为单位的语音点评就是做基础性的沟通。只有沟通才能了解，只有了解才能信任，只有信任才有凝聚力，凝聚力有了，团队的荣誉感和战斗力才能慢慢建立起来。一个团队95%的问题，基本都是“沟通”的问题。大家反思一下，你们所在的团队，沟通的是不是足够多呢！这项制度我目前亲自去抓，12团是差不多用了一个多月的时间，才在各个小组建立起固化的语音点评起来。这项制度的建立可以在根本上解决断总结、水总结、失联等问题的发生。做个不恰当的比喻，衡量一个团队的凝集力是跟这个团队的开会次数多寡是成正比的。

第三项制度是学习组内的“三角型架构”——这是保持整个团队稳定的核心制度。我们知道三角型具有稳定性，在军事布局上，叫做掎角之势。所以一般而言，在一个团队中，有三个人共同负责，更有利于组织的稳定，因为任何两个人都可以对另一个形成制衡，而任何一个出现变故，其他两个都能继续支撑。现在，在12团，团长、政委和副团长就是这种三角架构。其中任何一个出现掉链子，都不至于影响组织稳定。而接下来呢，我们正把这种三角架构复制到各个组内。因为大家都知道，现在许许多多的同学都面临择业、换工作或者学习上的疲惫等问题，接下来大家只能越来越忙，越来越无暇顾及阿米巴学习。如果把整个组的鸡蛋都装到组长一个篮子里，一旦组长出现问题，这个组是不是就可能瘫痪？风险实在太高，而如果只有一个副组长的话，副组长可能平时被架空，一旦独挑大梁，可能支不起摊子。而如果有两个人，就可以形成配合，这个组就能继续保持平稳运营。其实放眼许多的大企业，在针对核心岗位，都有两个甚至三个储备岗位，就是为了防止一把手出现变故而导致团队瘫痪的意外发生。而且，一旦我们各个组的三角架构建立并运营起来，5个组就等于有15人绑定在一起，再加上核心管理组的3个。那么我们整个团就有18个人的思想和行动是统一的。而我们整个团的有效人数才26个，那接下来，依靠着这18个人做基础，12团的在接下来的发展中基本上不会出现什么大起大落的情况。

目前，我们组内的三角架构在12团还处于发展期。各个组有的建立起来了，有的还没有建立，这也是接下来，我们团的重点工作。

每周四YY的小组承包制。这个我就不具体讲了，这是强化内部竞争，增强组内战斗力和荣誉感的一项制度，可以充分调动每一个人的积极性。至今我自己没有插手过我们团的周四YY讨论。全部都是我们各个小组自发自主完成的。

针对团队的这几项战略性的制度，团长负责每天语音点评，副团负责每天总结稽查和发布，政委负责每周的YY讨论。目标细分，责任到人。

上面呢，是根据团队的性质和特点，所进行的战略制定和实施。其实说白了就是管理动作的固化过程，在前面的分享中讲到了在一个团队中，固化的管理动作越多，说明这个团队的稳定性和凝聚力就越强。

带队伍

接下来，第三步。班子有了，战略和行动方案有了。就开始进入到了带队伍的环节了。

在我们12团中里，我们借鉴的是曾国藩的垂直管理架构，本质上还是阿米巴的纵向目标细分。这种垂直管理架构，分为三层，第一就是我们核心管理组，有三个人，分别是团长、副团长和政委。第二层是垂直阿米巴。即副团和政委分别带两个组长，团长带一个组长，分别组成第二层次的阿米巴。第三层是具体的每个小组，组长和副组长再组成一个组内核心阿米巴。

在这种垂直管理架构中，有两个原则——1、不越权指挥 2、团结一切可以团结的力量

其中不越权指挥，即，在我们12团里，我们的组长在组内的职权上是最高的。在团队管理上，团长、政委、副团长几乎从来都不会插手组内同学的事。组内出现任何问题，永远都只会找组长的问题。这样就能够保障组长的独立性和创造性。而且这样，可以形成管理借势。

比如，石喜大才子，是我们2组的组长，他们组的王小二出现问题了，石喜作为组长原本可以直接去沟通的，如果石喜沟通不了，可以找政委来沟通，如果政委都沟通不了，可以让团长来沟通，如果团战也搞不定，可以辅导员出马嘛。一般而言经过三级的沟通，什么问题都搞定了。可一旦团长直接去沟通了，第一被组长给架空了，第二，万一搞不定怎么办？就无势可借啦。所以，垂直管理架构中，管理借势很重要。

2、而团结一切可以团结的力量。就是目标细分的典型应用。这就要求我们在推行一项制度的时候，一定要控制住欲望，调整好心态。比如我们团刚刚开始推行语音点评的时候，首先，核心阿米巴是没有问题的，思想先统一了。接下来就垂直阿米巴统一，但只有副团长和他负责的两各组思想是统一的。于是很长一段时间，只有这两个组的语音点评做的做好，我们就只能使劲支持这两个组去做到最好。然后在团队里持续不断数量级的宣导，慢慢的其他的3个组也开始再做了。具体到每个小组一开始参与讨论的人是很少的，但谁说一定要组内所有人都在才要开始讨论啊。本着团结一切可以团结的力量的原则。在一个组内，组长和副组长，可不可先进行语音的点评呢。通过组长和副组长的点评的带动，是不是可以慢慢的吸引其他同学参与进来呢，等时间一长，当一个组内绝大多数同学都养成了语音点评的习惯时，剩下的同学自然也会慢慢加入进来。这不就是典型的纵向目标细分的层层深入嘛！

沟通有多重要？

好的，接下来，我们必须直面一个管理中的重大课题——沟通！

不知道大家有没有过这种感受，就是在一支团队里待了一段时间之后，彼此的关系，呈现这么一种状态，在这个团队里，领导埋怨员工，员工不服领导。领导有心无力，员工有苦难言。彼此疲惫不搭理，整个团队是有想法，无执行。有组织，无团队。有人头，无人心。里面的每个人都有一种感觉——真累！！！

如果一个团队让你拥有了这种感觉，那就说明这个团队已经陷入了一种“障”的状态，这种“障”

的问题，我之前是遇到过的，产生的根本原因是团队管理者跟团队成员沟通不畅而导致的，并且这种“不畅”而引发的隔阂，又经历了长期的日积月累，最终才导致沟通障碍的出现。怎么理解呢？我一直标榜这么一句话，在一个团队中，所有的问题都是管理的问题，管理的问题，归根到底是沟通的问题。一旦沟通不到位，就慢慢丧失掉了信任，而一个团队中，一旦没有了信任，团队就不能称之为团队，而是团伙！

团队和团伙

所以，有效的沟通，至关重要！而沟通又是非常讲究方式和方法的，这是绝对是一件带有艺术性质的技术活，一旦做不好，管理算是死掉一多半了。

有效下通知

有一个沟通上的恶性循环是这样形成的——比如管理者准备下达一个通知，用三大分析一下，下达通知的本质是什么呢？是不是信息的传递到位呢？而且还要站在消费者的角度去提炼本质。即，管理者下达通知的这个动作或者采取的方式其实并不重要，重要的是被通知的对象了解了通知的内容，还领会了通知的含义并能按照通知的要求去做。

只有做到了这一点，这个通知才算下达到位了。

但是呢，现在普遍在团队管理中，出现了一种非常有意思的现象，管理者重在了下达通知的动作上而忽视了下达通知的目的，于是许多管理者在下达通知的时候喜欢在群里公屏发或者群发，因为这样简单明了。其中这种通知下达方式基本是最没有战斗力的，效果也是最差的！为什么？因为不符合单爆思维模式啊！“一对多”的发通知，基本无法形成聚焦和重视度，责任被严重分散。

你为什么不敢扶？

这就像在社会心理学上，有一个非常有意思的现象——为什么在城市里，老人摔倒之后，明明这么多人在旁，而大家都不愿意去扶起呢？这其实跟什么世风日下，道德败坏或怕被讹诈之类的原因并无直接关系。根本原因是“责任分散”！假如整条大街上，有且只有你一个人在旁，摔倒老人又在旁对你呼喊。你说你会扶吗？其实绝大多数人会去扶的，为什么？因为所有的压力都压到你的身上了，当前只有你才能去做这件事情，你一旦不做，就被背负巨大的心里负担！而在人群里如果发生这样的事情可就完全不一样了，因为大家都处于群体无意识状态，责任被群体分散，每个个体几乎毫无心里压力可言，处于本能的自保，大家往往会选择袖手旁观。即使有压力，大家也会在心里想——没关系，反正我不管还有其他人管，还有警察呢——于是群体消弭掉了个人的责任。而群发消息无效果也是一样的原理！

如何私发消息

3、具体该怎么办呢？

再回归到具体的发通知这件事情上，公屏广而告之只适合提醒大家注意这个事情，因为通知效果如何，全屏大家自愿。而真正有战斗力的做法是给个人添加责任和压力，必须采用直接的单对单联系，其中最强悍的是打电话，其次是发短信，第三是QQ或微信私聊。尤其对私发消息而言，如何进一步强化对个体的责任呢？至少要做到3点：

①必须有称谓——让被通知者知道，这个通知我是专门发给你的。

②强调这件事情对被通知者的重要性，要么“利益驱动”，要么“损失厌恶”。

③具体要求一定要非常明确条理，且必须立刻回复。

只有做到这三点，这个通知才算是初级有战斗力的通知。而真正高级有战斗力的通知是，一旦没有回复就隔段时间再发一遍，如果发过三遍还没有回复，就直接打电话。并明确要求以后一定要及时回复。即使已经通知到位且回复了，还要开小火车式的在群里做连贯性的宣导。

永远自身找问题

但在很多时候，我们许多管理者基本就是在群里发一遍，更进一步的是不做修改的把通知私发一遍了事。然后呢，天真的认为自己通知到位了，于是对大家抱有很高的期许。可因为事情一开始就没有做透，而如果被通知者的执行力又一般的话，最后的结果一定是让人失望的。就像每周四的团队YY讨论，有时会出现人数偏少的问题，管理者此时最先做的，不应该是指责未到的同学为何没到，而是先做自我反思——我通知到位了吗？低于预期的结果，其实对管理者而言其实是一种委屈，也是一种伤害。如果管理者此时不能意识到核心问题所在并及时改进的话，时间一久，就会在潜移默化中产生对团队成员的各种不满情绪。而这种不满情绪会首先直接影响到管理者自身的积极性和主动性，继而蔓延到整个团队成员的身上。绩效低下，再加上管理者自身积极性的降低和不良情绪又会招致团队成员的不满，于是时间一久，就形成了组织内的恶性循环——原本没做好的事情就更加不愿做，原本就缺失的沟通就更不愿再沟通！可事情虽没做，期许还在呢，跟其他团队的对比还在呢，于是就更加烦躁，更加焦虑，更加不满。纵观所有的问题团队，到最后都会产生一个典型的问题——团队管理者和团队成员，互相抱怨，互相不爽，互相指责，互相看着不顺眼！“障”就是这么来的！

其实解决这个障，很简单，就是按照“搭班子→定战略→带队伍”的流程来。先单爆一个你的支持者或者合伙人，用人情做透，强化沟通。然后层层渗透！团队内的问题，永远都遵循这样的规律！！！