28载旗舰争雄史 雷克萨斯LS VS 奔驰S-Class

96
王洪浩
2017.11.24 22:15 字数 13057

没有任何一个车型能永远盘踞王座。哪怕是奔驰S与雷克萨斯LS这样经常在欧洲和北美雄霸豪华车巅峰的车型。回顾它们的发展历程,你能看到一幕幕刀光剑影,惊心动魄。

本篇专栏适合车迷爱好者以及市场营销研究人员阅读,你们可以以鸟瞰的角度来环视时代大背景下品牌的发展脉络。历史总是在重现,这些故事对帮你理解当下和未来的旗舰格局变化多少会有帮助……

一张图看懂30年巅峰之战

Episode 1 三叉星何去何从?


我是《Mercedes Benz:Enduring Passion梅赛德斯:激情不灭》一书的译者。这本书最震撼的章节叫《何去何从》。作者毫不隐晦地揭开了90年代初期梅赛德斯-奔驰品牌的伤疤,讲述了这个品牌如何在90年代初遭遇重创并在90年代末期浴火重生的故事。梅赛德斯-奔驰长达10年的傲慢给了丰田的雷克萨斯、日产的英菲尼迪和本田的讴歌以及德国的宝马、奥迪崛起的机会。

1991年3月17日,奔驰S级W140在日内瓦车展发布,这距离两德统一只过去了5个月。世界发生着剧烈的变化,也包括奔驰。这款车的发布非常失败。宝马主管设计的副总裁Wolfgang Reitzle说:毫无创新而言!奔驰的公关部面临着前所未有的冲击:媒体将S-Class评价为恐龙级,因为它又蠢又大,除了又蠢又大,似乎没有其他可以说的了。

“Escalation(变大)”,算是比较给面子的评价了。

英国杂志《Autocar》的评价,很大,很耗油,特别贵……如果你是搞公关的,是不是有一种想杀人的心态。

美国版的S-Class竟然没有设置哪怕是一个杯托——这对于美国这个“车轮上的国度”是无法接受的。当被问及这个问题时,公司方面的答复是“人们不应该在车上吃喝”。后来的奔驰CEO Jürgen Hubbert教授说:此时此刻的奔驰作为标志的象征意义远胜于具体产品本身的功能。

1998年戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并时戴姆勒的核心成员蔡澈Dieter Zetsche 、施伦普Juergen Schrempp、胡伯特Juergen Hubbert

这还并不是奔驰的谷底。在这之后的两年奔驰销量持续下滑,1993年甚至比1987年少了10万辆。你敢相信奔驰这样的公司也会年报亏损吗?对,就这么发生了,奔驰董事长Niefer因此下台。


奔驰的溃败并不是从1991年开始的,它的起点大概是1986年甚至更早。奔驰长期沉浸在技术领先、高利润的现状中。工程师决定一切,没有听市场部门的声音,没有人理会经销商,公司出奇保守、流程无比臃肿……(今天这种傲慢的行为还不断出现在某些德国品牌内部,我就不具体指出是谁了,圈内人都懂的。)

在奔驰衰退的背景下,一个新的品牌秘密崛起。它就是雷克萨斯。

Episode 2 丰田的秘密计划F1

1983年,丰田占有全世界市场份额8.1%,这家公司有了一个疯狂的念头——要进入奔驰所在的市场。要生产顶级的豪华车,丰田必须投入巨资开发新的发动机和底盘,然而豪华车市场的消费者需求取向对于丰田来说又太过陌生。就算丰田将发动机罩下的一切都做到完美,丰田还需要考虑乘坐的舒适性、内饰和外部的美感——这些都不是丰田过去的强项。

丰田当时的社长丰田英二在董事会开了秘密会议。他说出自己的目标“打赢奔驰”后,所有人都沉默了。丰田英二将这一计划称为F1——Flagship 1。这一计划奠定了丰田英二在汽车行业中的历史地位,也极大地强化了丰田组织内部的凝聚力。

这个名叫丰田英二的人活了一百岁。他是德国和美国汽车工业圈都敬重的领袖,他改变了这个行业思考问题的方法。

说起来很容易,做起来复杂。为了能让雷克萨斯按照计划上市,丰田为第一款LS设计了430种原型,60名设计师、24个工程团队、1400名工程师、2300名技师和200名辅助工人参与了这个项目。整个的研发费用——不包括铺设雷克萨斯品牌销售网络在内——达到了至少10亿美元(一些人甚至估计接近30亿美元)。

这些投入究竟是一个什么概念呢?我们比较一下丰田新车的研发投入就知道了。通常日本人设计一款新车会制造最多2或3款全尺寸的原型车、最多200名工程师参与,成本投入很少超过5亿美元。丰田英二给了研发部门一张空白支票,他要的是一辆最好的车,多大的代价丰田都要承担。但是,研发部门自己却紧缩银根,因为他们清楚即使他们很节俭,最终的成本也将是一个天文数字。丰田英二和所有丰田的员工都拒绝半吊子的雷克萨斯。要么是最好的,要么就别投钱。雷克萨斯一定要更快、油耗更低、更安静还要比竞争对手更便宜。工程师们长期处于两难境地,这是一辆装备4升发动机的汽车,但是他们还要为车身减重以便能将油耗降低到油耗奢侈税以下。

这是1989年Georg Kacher写的文章。Georg Kacher长期担任《car》这本杂志的撰稿人。我做《car》中文版主编的时候就认识他。一个欧洲记者用“Bleak”来形容梅赛德斯与宝马的处境。

Episode 3 雷克萨斯和宝马在BOBO族新中产市场如何绞杀奔驰

我是《雷克萨斯,专注完美近乎苛求(原作者Chester Dawson)》和《体验宝马(原作者David Kiley)》这两本书的译者。Chester Dawson是《Business Week》派驻东京的记者,他有机会深度接触丰田和雷克萨斯的核心人员。David Kiley是宝马品牌长期的观察者。Chester Dawson和David Kiley分别在他们的著作中提到了雷克萨斯与宝马品牌在美国崛起都是成功抓住了BOBO族新中产阶级,从而实现了对梅赛德斯-奔驰的颠覆。

BOBO族之争对于大家研究今天的中国市场非常重要。因为今天的中国市场格局跟90年代的美国有太多相似之处。

Chester Dason说:消费者(尤其指美国消费者),也许并不清楚,他们在购买汽车时表现了他们的价值取向。他们通过自己的行动将自己划分成类。那么汽车品牌的名望又来自何处?一辆昂贵的“中级别”车和一辆便宜的“豪华车”之间的差别又是什么?舒适要比造型更重要吗?消费者购买一辆豪华车的原动力来自何处?他们的下一辆车会是什么样子?丰田汽车公司在纽约长岛邀请了一些豪华车主参加了一次座谈,参与者包括6名奥迪5000车主、3名宝马528e车主、两名奔驰190e车主以及一名沃尔沃740车主。这些人向丰田的代表描述他们为什么喜欢欧洲车,在他们的话语中他们经常提到“经典”、“代表了富有但又不那么过分”以及“线条简练没有画蛇添足的装饰”。美国汽车——尤其是凯迪拉克——描述起来所用的词汇就让人感到很压抑,例如“自作聪明”、“质量差”以及“轮子上的高档沙发(驾驶起来感觉太软)”。为了作对比,丰田也让车主们评价了其它日本汽车,例如日产的Maxima,他们认为Maxima“太小太局促”、“缺乏成功感。”

丰田汽车公司将欧洲汽车品牌的优点和缺点记录如下:

最终,丰田发现他所调查的消费者可以分成3种不同的类别:

  1. 第一类是上了年纪的消费者,他们没有很高的学历,他们的一生都伴随着美国本土的高档豪华汽车品牌,例如凯迪拉克、林肯。这些人所追求的是舒适的驾驶感觉,需要有很多体现他们身份的装饰,此外也是“底特律主义”者,在他们眼中美国汽车品牌才是世界最好的汽车品牌。这一人群是丰田最难争取到的消费者。

  2. 第二类消费者要更年轻一些,他们有良好的教育背景,事业起步很快,他们中意的车型是宝马。他们眼中的豪华车应当在制造工艺上出类拔萃,拥有良好的操控,稍微硬一些的底盘,他们并不是特别追求舒适。这些人非常乐于向朋友和邻居炫耀他们的汽车,告诉别人他们是在选一辆正确的车而不是徒有虚名的车。

  3. 第三类人主要是奔驰的车主,他们很富有,事业有成。他们在选择汽车,并不是为了向邻居炫耀,他们更看重车的可靠性和服务保修。不过这些车主对于奔驰也有不满,他们认为他们所付出的金钱意味着更少的故障、更低的维修费用和更好的服务,然而奔驰并没有做到这点。他们将这些称为“看得见的价值”。如果有汽车品牌可以提供更高的“看得见的价值”,他们愿意换一个品牌。

在未来将有越来越多的婴儿潮时出生的Baby boomer进入购买豪华车的行列。他们的首选车型是宝马。这群人思想前卫、分析问题理性,丰田汽车公司后来决定将这些人作为自己豪华品牌的广告定位。

简单说:雷克萨斯将要争取的用户是那群对奔驰不满,即将倒向宝马的年轻新贵。丰田汽车公司重点研究的消费者群是《纽约时报》专栏记者大卫·布鲁克斯(David Brooks)所定义的波波族(Bobo)。David Brooks在《天堂里的波波族》(Bobos in Paradise)一书中首创了这个词汇。前一个“Bo”为布尔乔亚(Bourgeois),后一个是波西米亚(Bohemia)。波波族指拥有“布尔乔亚”(中产阶级)的经济基础、崇尚高品质的生活,同时又追求“波西米亚”式的自由和解放。


这一人群,通常是新崛起的社会精英,他们要“用健康的法则来规范世俗的愿望”。波波由一种概念变为一种整个都市社会的主流生活模式时,就很难再界定哪些人属于波波族,哪些不是。年龄、收入、地位,都不是衡量的绝对标准。

波波是一种生活态度,更多时候,从简单的衣食住行的消费中,就能体现出来。波波族将钱用在最合适的地方,绝不追求奢华。丰田汽车公司给了大卫·布鲁克斯的波波族另外一个名字“Lexus Buyer”(雷克萨斯顾客)。雷克萨斯曾经的产品计划部总经理Shinzo Kobuki说:“我们发现了一个即将出现的新市场,这些人现在被叫做波波族,他们不在乎别人的评论,他们更介意自己的感受。”

1989年12月《Fast Lane》封面文章“who makes the world’s best car”已经将LS这个新品牌纳入其中并放在首要位置。

还记得我们在开篇时提到的公开嘲讽梅赛德斯奔驰S级的宝马主管设计的董事会成员赖茨勒吗?他就是波波族——90年代美国豪华车最大的新增市场——的推崇者。赖茨勒无时无刻不在思索什么是豪华,什么是高端市场。如果你有机会和赖茨勒讨论豪华和品牌,你只需要坐在一把舒服的椅子上听他讲就行了。你会发现赖茨勒总是滔滔不绝,但是他所谈的内容并不是变速箱和底盘是如何设计的,也没有复杂的发动机特性曲线。

他也会引用大卫· 布鲁克斯(David Brooks)写的书《天堂里的波波族》来证明如何研发新车,如何树立品牌,尽管那本书中没有一句话提过宝马。这种新精英阶层之所以被称为精英,并不是他们的家族背景、他们的财富,而是他们的生活方式和消费习惯。消费行为可以分为有效型消费和浪费型消费。波波族会选择前者,他们并不吝啬自己的金钱和财富,但是他们一定选择对自己有用的东西。尤其90年代,波波族在股票、期权市场和互联网泡沫中将口袋充实后,他们可以每年花费5百万美元来体验新事物,从精细新奇的旅行到温泉度假到租一个太平洋上不知名的小岛。波波族为自己重新定义了必需品的概念。波波族会花几百美元买跑步鞋,却不会花同样多的钱去新款皮鞋。价值1万美元的Sub-Zero冰箱或Viking燃气灶是他们的首选。赖茨勒很认同经济学家托尔斯坦·凡勃伦的理论。凡勃伦在1899年提出了彰显性消费理论。凡勃伦认为上层阶级很难被下层阶级推翻,但是下层阶级会努力跻身上层阶级。中下阶级模仿上层阶级的休闲品味,期盼在阶级位置上可以更上一层楼。

另外一头,丰田也在研究彰显性消费理论,并在寻找德国豪华车没有满足的用户痛点。丰田组织了人类学和心理学专家分析美国消费者在购买豪华汽车时是如何作出决策的。专家们认为他们渴望一种异国的情调,能够满足自己的“虚荣心”,或者说得委婉一些,就是让自我感觉到骄傲。但是这些消费者也有难言之隐,所有的豪华车品牌似乎都将他们视为案板上的鱼肉,他们抬高汽车的维护费用,制定天价的修理费用。当豪华车服务达到了美国牙科诊所的消费水准,豪华车车主的骄傲感会明显受挫。这种现象被心理学家称为自恋性伤害(narcissisticinjury)。所有的这些研究为丰田在设计和制造豪华车提供了5个核心理念。这些核心理念,至今支撑着雷克萨斯品牌价值。

  • 地位/名气/形象

  • 高品质(或者,更重要的是,看得见的高品质即更低的维修保养费用)

  • 高价位的二手车/转手价值

  • 高性能(绝佳的高速操控性、舒适性和稳定性)

  • 安全

Episode 4 为什么第一代雷克萨斯LS是史诗级的精品?

第一代雷克萨斯LS有很多优点,但我觉得最重要的是三点:1989年世界上最好的V8发动机;1989年世界上最静谧的车厢;历史上最低的风阻系数。


事实上,从一开始丰田汽车公司就争论着究竟雷克萨斯LS该搭载什么样的发动机。丰田的内部报告显示即使90年代就要量产时,丰田还在论证发动机。对于谨慎的丰田汽车来说,这简直是难以想象的,雷克萨斯LS的所有部件都已经确定了,却唯独缺失最重要的发动机。

直到LS正式下线仪式前13个月,丰田终于确定了雷克萨斯LS发动机规格。80年代,这样紧张的研发时间表可谓闻所未闻,对于豪华车来说,这更是天方夜谈。这就如同,还没有量卧室的尺寸,就先买了一副床垫。雷克萨斯的引擎从最初的3.0,改到3.5,改动3.8,最终确定4.0,进行了3轮自我否定。

最后一次发动机规格的讨论持续了11个小时,雷克萨斯总工程师铃木一郎坚持着一定要保持雷克萨斯LS的性能。雷克萨斯LS的空气动力学设计在大型房车市场无可比拟,例如,它拥有250公里的最高时速,而它的对手宝马735i和梅赛德斯奔驰420SE分别“仅仅”拥有222公里和220公里的最高时速。这样的速度需要丰田的工程师绞尽脑汁,此外铃木一郎还要雷克萨斯LS拥有好的油耗指标、安静的座舱,它的车身总质量还要确保与德国对手相同甚至更低。并且,最重要的一点是,丰田希望雷克萨斯LS的制造成本比竞争对手要少数千美元。

1990年6月6日,英国《Autocar》杂志封面文章“世界最好的豪华轿车?雷克萨斯:我们测试这台时速240公里直接瞄准Europe’s biggest names的车”

口号是容易提的,但是落到实处却困难重重。参与开发项目的每个人都清楚,3升排量的发动机对于豪华旗舰车来说是不够用的。但是增大发动机排量,意味着大大增加成本。最终丰田高层作出决定,雷克萨斯LS至少搭载3.5升排量发动机,而且需要是V8发动机。

厚重的V8发动机会打乱雷克萨斯LS原来的设计平衡。丰田想出各种办法来降低V8发动机的重量,过重的车身会导致油耗过高而被迫缴纳燃油奢侈税。燃油奢侈税的底线是油耗9.6公里/升(10.4升/百公里)。

在当时,豪华车时速超过240公里,并且不被征收燃油税是很难实现的。雷克萨斯LS原型车的驾驶试验证明了以上的观点。

1985年7月,一辆搭载3.5升排量V8发动机重量达到1900公斤的雷克萨斯的油耗结果很槽糕。第二发动机部的首席工程师Yoshihiko Dohi提出增大发动机的排量可以提高速度,但是未必不能降低油耗。土肥吉彦建议铃木一郎试试3.8升V8发动机。1985年春天,3.8升V8发动机进入了研发阶段,第二年4月它开始在北海道试车场路试。坚韧的土肥吉彦让雷克萨斯LS避免了燃油奢侈税。

丰田汽车公司的进步已经足够了嘛?丰田的老对手日产汽车公司曾被认为将要把3.0升排量的发动机装到豪华轿车品牌英菲尼迪上,但事实上最后英菲尼迪决定搭载排量超过4.0升的发动机。很明显这对雷克萨斯LS的3.8升排量发动机不是什么好消息。为此,铃木一郎沉思了很久,他最终撕掉了雷克萨斯3.8升排量发动机的设计图纸,他决定开发4.0升排量发动机。这意味着雷克萨斯的车身重量不能超过4000磅(1918公斤)才可以避免燃油奢侈税。

丰田工程师对于铃木一郎的决定本能地摇头。“那是不可能的。”一些工程设计部门的人说。 “不可能”是铃木一郎最厌恶听到的。一向顺从的设计团队质疑着铃木一郎的狂想,但是他还是得到了公司高层的支持。发动机研发的总监Yoshiro Kinbara向铃木一郎转达了“高层”的意见,他们相信丰田汽车公司的工程师有能力设计出他需要的发动机,他们将为了“多年后回首,没有任何遗憾”而努力。

没有人会质疑铃木一郎的能力,但是他的完美主义让那些为他工作的人不由得疏远他。“他是一个天才,但是他常常将车弄成不解之谜。”一位丰田的工程师在铃木一郎让他将“鲸鱼塞进火柴盒”后这么评价。

“从干洗过的衣服中挤出水”是这些工程师打破人们常规思维的办法。

雷克萨斯LS的第一款车最终命名为LS 400而不是LS 380,这显然是因为LS搭载的是4.0升发动机而不是3.8升。参与设计发动机、悬挂、变速箱和车身的每一个核心部门都在各自的领域里不断提高设计的精准性并同时减少各部件的重量。这样全方位地瘦身在汽车设计界闻所未闻。最终,丰田几乎全新设计了雷克萨斯的每一个部件,从发动机曲轴、传动轴到发动机防震元件。与之相应的是铸造、冲压机床都要重新调整,而装配流水线也要有很大的变化。对于一款月销售3000辆的汽车来说,这样的投入未免太大了。但是,丰田董事会还是认可了这种为追求完美而不惜血本的投入方式。同时,为了达到雷克萨斯的节油目标,任何使得车身质量增加0.35盎司(10克)的改动都需要得到铃木一郎的批准。

为了减轻重量,丰田决定大量使用铸铝材料。发动机缸体、凸轮轴盖、汽缸盖、进气歧管、油底壳、活塞、挺柱和水泵采用轻质材料后还将改善整车的平衡和操控性。雷克萨斯LS 400的车身质量最终被控制在3759磅(1705公斤),这远远低于铃木一郎的限制——4000磅(1918公斤)。铃木一郎不懈努力的直接效果是LS 400的油耗达到9.9公里/升(10.1升/百公里),它成功避免了燃油奢侈税,并使得LS 400的基准销售价格至少降低了3850美元。

那些没有办法达标的德国汽车品牌不得不为大肆消耗燃料而缴税。宝马735i的油耗为8.1公里/升(12.3升/百公里),梅赛德斯-奔驰420SE甚至还不如宝马,它的油耗指标为7.7公里/升(13.0升/百公里)。梅赛德斯-奔驰的外形非常魁梧,不过它已经9年没改变过外貌了(从1990年起)——他已经跟不上时代的步伐了,而且他还没有解决燃油经济性的问题,性能指标上也没有过人之处。“他开起来让人没有可以回味的感觉,就好像是推着一座银行到处炫耀。”这是《Car Driver》杂志对梅赛德斯-奔驰的评价。

解决了油耗问题,雷克萨斯LS已经成功了一半。但是,让人有些不快的是发动机的“怒吼声”像是某种表达不满的低声怨言。丰田想出一个解决噪音问题的好办法,那就是用芳胺纤维复合材料(Aramid Fiber)来吸收噪音。

欧洲豪华车通常采用金属链条来联动凸轮轴,而雷克萨斯则采用很厚但是很轻也很安静的复合材料链条来联动。此外,丰田的工程师还尽可能减少发动机各连接件之间的接触空间从而减少摩擦和噪音。发动机的启动电机通常设计在发动机之外,但是雷克萨斯的却是设计在V型发动机之内,这样它所产生的噪音不会轻易传出壳体之外。雷克萨斯一大创新之处来自驱动轴。驱动轴一段连接着变速箱,它将发动机的扭矩传递到后部,驱动轴的另一段连接着尾部的差速器,并最终驱动后轮。多数后驱车的驱动轴的布置形式都不是呈直线,驱动轴分成两段,中间有万向节连接。不过这样的设计会增加摩擦。雷克萨斯设计了直线布置的驱动轴,铃木一郎认为这样可以减少发动机的功率损耗并降低噪音。铃木一郎的每一个创意都会让丰田的工程师抓狂。丰田人需要保持他们的驱动轴布置绝对精确,因为一旦批量生产,细小的差错也可能铸成大错。铃木一郎在装配部门多年的经验发挥了作用,他在汽车工程领域的全面才华为他的创新奠定了基础。他不知疲劳地与发动机团队想出各种新奇的办法来让发动机舱更有活力也更精瘦。铃木一郎在发动机部分的创新可以列出长长的单子。

《Car Driver》杂志评价说,雷克萨斯的发动机是量产汽车中最“精致”的一款。6年的研发过程中,丰田一共制造了900多个原型发动机。至于发动机试验的累计耗时甚至是一个无法统计的天文数字。事实上,在LS上市3年后,这款发动机无论是油耗还是性能在国际车坛依然首屈一指。“我们测试的雷克萨斯LS 400在跑完60,000英里(96,561公里)后,它的发动机还是那样动力澎湃,运转平稳安静。它就像是全新的一样。”《Car Driver》写到。

《Road Track》杂志的记者彼得•埃根(Peter Egan)在他的文章中回忆过,雷克萨斯上市之初,他与铃木一郎一起试驾雷克萨斯。埃根开车时无意识地打开了CD享受音乐。铃木一郎当时坐在后排座椅上,他骄傲地对埃根说:“你知道你刚才在做什么吗,埃根先生?你刚才在时速达到125英里/小时(201公里/小时)时打开CD并且还选择了歌曲!” 埃根这才意识到他做了什么,他低头看了一下时速表,车速已经达到130英里/小时(209公里/小时)。埃根说:“铃木一郎是对的,我从没有做过这样的事情。我从没有在以每分钟2英里疾速奔驰时聆听音乐。LS 400的风噪和发动机的噪音几乎没有,在我开过的所有的汽车中,我将车速开到这么高,唯有雷克萨斯如此安静,如此平顺。”他继续说:“雷克萨斯V8发动机几乎没有任何振动,它为动力与安静创造了新的标准。2年后,《Car Driver》杂志再度评价雷克萨斯LS 400:“汽车工业的历史上,很少有初次登场就取得成功的品牌,雷克萨斯LS 400在1989年的夏天做到了。”

《Car Driver》杂志1989年12月刊,最下面标题文章:雷克萨斯LS 400与英菲尼迪Q45挑战全世界:STS、735i、420SEL、XJ6、V8。雷克萨斯LS在任何一个方面都击败了奔驰S,而且有些项目的分数是奔驰的2倍之多。

雷克萨斯LS的空气动力学优势一直是它传承的基因。铃木一郎要求LS的风阻系数低于0.30——过去所有的量产三厢车都没有做到。为了能够让气流顺畅地流过车身,车身上的玻璃甚至车身的把手都尽量与车身融为一体而不暴露在外阻隔气流流动。

注意车门把手的设计

尾窗的倾斜角度恰到好处,气流可以顺利与车身表面分离而不会产生很多扰流。但是,最精妙的设计是尾厢盖上不经意的扰流板。

能看出来车尾特别小的扰流板吗?

换这张图看看。车尾边缘处小小的翘起,控制气流。

很多人不加提示很难意识到这个扰流板的存在。其他改善空气动力学的设计还包括前轮前边改变气流流向的轮罩、车鼻下面的气坝,甚至排气管的外形都根据空气动力学原理重新设计和布置。每一项改善都无法独自让整车的风阻系数降低很多,但是他们联合在一起,就创造了铃木一郎所期望的奇迹。雷克萨斯LS 400成为第一辆风阻系数低于0.30的豪华轿车。0.29的风阻系数也是当时在美国生产的所有房车的最低值。雷克萨斯LS 400的风阻系数甚至比保时捷911还低。这样一来,雷克萨斯汽车的油耗率下降了17%,而汽车的最高时速提高了7英里/小时。

说完了发动机、静谧性和空气动力学,我再补充一个我自己喜欢研究的内饰交互。1985年,丰田汽车公司的技术团队和他最大的合作伙伴之一Denso一起设计仪表板。仪表板上要加装转速表、速度表以及其他指示仪器。他们的目标就是让仪表在任何天气和任何角度下都能看得很清楚。为了达到这一目标,丰田汽车公司采用了创新的设计——冷光仪表盘,即使在夜间行车它依然清晰显眼。

铃木一郎最终证明了自己是一个成功的人,因为他设计了如此成功的车。“如果一定要让我说有什么愧疚的,那就是我对于LS 400的每个方面都管得太多了,这让工程师们太辛苦了。”丰田汽车公司对铃木一郎的工作相当满意。将雷克萨斯LS 400带到德国,在德国的高速公路上与梅赛德斯-奔驰和宝马豪华车面对面竞赛无疑是一次伟大的尝试和冒险。德国的媒体记者参与了雷克萨斯LS的试驾活动。他们本可能是全世界最敌视雷克萨斯的记者。当雷克萨斯开到他们面前时,他们亲眼看到日本人有多强了。没有收到邀请参加试车的德国记者嘲弄说试驾活动就是一次“迪斯尼旅行”。德国汽车制造商将丰田媒体测试地点选在德国感到侮辱。“他们在我们的鼻子上狠狠地刮过。”戴姆勒-奔驰乘用车发展部门的主管沃尔夫冈·彼得(Ing Wolfgang Peter)说。

1989年德国《ams(汽车博览)》杂志:欢迎加入俱乐部,LS 400 VS 735i L VS 420SEL

1990年德国《AMS(汽车博览)》杂志封面文章。这让德国汽车工业很尴尬,“标题文章:丰田的雷克萨斯更好吗?”


1990年11月,《car and driver》杂志甚至将7系、S级、LS跟宾利放在一起比较。

这是这期杂志对于雷克萨斯LS与S级的评价

Episode 5 梅赛德斯-奔驰,放弃The Best or Nothing,一个沉沦中品牌的惊天逆转

90年代,S-Class不断涌现出的这些问题终于让公司内部炸开了锅,显然这是积累了一段时期的各方争议的结果。1990年,Jürgen Hubbert教授由原来的岗位调到董事会来,他得到了对公司事务进行否决的授权,随后他咨询了麦肯锡公司来对梅赛德斯-奔驰的未来做一个评估。不出所料,后者提供了三个方面的看法:产品线不断老化,品牌形象削弱以及更糟糕的市场地位。这在当时或许有点危言耸听,但至少那时的人们开始觉得这与奔驰所面临的问题是有关系的。

Schmidt博士(当时负责集团的统筹计划工作)首次将董事会的注意力转移到另一个方面来:公司的糟糕表现与新老竞争对手有直接关系。在1990年,麻省理工学院出版了著名的《机械改变世界》(Machine that Changed the World)一书,在这之前他们对世界汽车做了5年的调查研究。其中特别指出了日本公司(包括雷克萨斯)和以梅赛德斯-奔驰为代表的欧洲专业厂商的对比。

在日本厂家平均花费1700万工程师工时研发的新车,欧洲专业制造厂需要差不多一倍多的时间(3100万工程师工时)来完成。但是更让欧洲人没面子的是另外一个事实:从一款新车型的制造之初到恢复到正常车型的质量水平,日本厂家需要1.4个月时间就可做到,欧洲专业厂家则需要将近一年的时间。

Schmidt的目标是要引起董事会足够的重视。他对MIT的这个研究结果做了一份书面总结。蔡澈(Zetsche、梅赛德斯-奔驰如今的董事长)博士比他的看法更有针对性:“虽然这些数据是把欧洲厂家作为一个独立的整体来算,但是很明显我们能看到梅赛德斯-奔驰的生产能力处于欧洲厂家中的最底端。” Schopf则对成本方面提出警告——他曾经把一整个变速器摆在办公室的桌上,叫来他手下的所有工程师们,让他们精确指出这个变速器的哪些部分比起竞争对手的产品来多给用户提供了40%的价值——这是他们比对手高出的成本部分。

1992年以后梅赛德斯-奔驰公司对质量政策做了重新调整。但这将是一个痛苦的改变。Helmut Werner,于1993年接替Niefer出任总裁。他曾经极其坦率地说:“公司确实从未考虑过顾客到底需要什么。事实上,直到80年代中期,工程师们只在新车发布前的两三个星期才会向董事会展示。”Werner不仅认识到过于强调工程(over-engineer)的问题,他更关心的是日益恶化的财务形势:“我们经受了很大的损失”,他说,也许比公开发布的结果更糟,“我们不得不浴火重生。”

Schmidt博士的《机器改变世界》的总结开始改变公司了。公司陆续派遣高层骨干到日本去参观访问,去实地看看这个至少在汽车生产方面超越了自己的国度。Hubbert教授对那些新的观念颇为感慨,他回忆道:“雷克萨斯对我是个启发,到日本进行参观也是个启发。” Schmidt当时的总结或明确或隐约地指出了许多问题——涉及到那个时期梅赛德斯-奔驰内部的关键问题:工程师成本、豪华车市场定位、戴姆勒式的教条(Daimler's mantra)、在设计开发初期深入了解顾客需求等。

Hubbert教授回忆起董事会如何开始意识到并且面对危机时说道:“1992年,对于我们来说是很关键的一年,大家开始了解。市场是由消费者来决定的,而不是我们。我们仍在讨论‘世界上工艺最好的车’——这个态度相当于是‘我们知道什么才是最适合你的’,就像杯托的例子一样。我们必须改变10万人的观念。”

首先,在董事会展开激烈争论之前,Hubbert培养了许多站在支持改革的立场的关键人物。Hubbert说:“我们订了一个契约。简单写在纸上就是‘现在已经没有任何退路’。我和我的团队都签了,这个契约现在还在我家里。”

Hubbert做的第二件同样具有重要意义的是改变了公司内部风气。在一次董事会会议的尾声阶段,Hubbert把一些提前离席的主管们叫回到会议桌旁。“先生们,这里还有一件事情没有解决。‘The Best or Nothing’的表达有点问题。我们不能再沿用这样的理念来干下去了,它会扼杀了我们的公司。从现在开始我们必须考虑‘最合适顾客的the best for the customer’。”在那时,Schmidt回忆起来是被“震惊”了。这相当于改写了公司长久以来的根基,至少对于公司内部人员来说,公司及品牌的个性都得重新诠释。但是到现在他觉得“一开始我很不确信,但是现在我相信他是对的。”

蔡澈(Dieter Zetsche)博士是这场大变革的主力之一,他强调了品牌的重大转变:“之前梅赛德斯-奔驰总是与傲慢联系在一起,而不是倾向顾客用户。现在开始向‘最合适顾客的the best for the customer’转变。也就是说,应该是由顾客来决定产品,而不是我们之前一直理所当然的工程师们。”

关于这段时期,Schmidt喜欢引用另外一个发生在1990年的董事会实例。他当时对他的同僚们提道“没人逼迫我们造出糟糕的车型来”,公司需要象对待危机一样处理问题的事实已经很明显。他对于公司的销售业绩表格上扭亏为盈的转折点非常感慨。在1993和1994之间有一根双实线,标注了“产品、市场反攻处(Product and Marketing Offensive)”,从这之后的销量柱重新开始增长——重新获得了奔驰从1965到1986年间呈现的景象。Hubbert教授认为需要进行反攻的并不止一个或者两个方面,而是4个方面:产品、生产率、学习和形象。

Schmidt特别强调了其中的两点:“产品需要优美的造型,优秀的设计。漂亮的车身形象可以被媒体谈论得更多,而不仅仅是技术。”Hubbert教授则重申了另外两点,他认为生产率显然是很关键的,而“学习”则指的是用一种全新的方式来思考,而不是学习一些老旧的做法。

梅赛德斯-奔驰努力改善包括产品周期的问题,由过去的72个月缩短为如今的38个月,1992年的新C-Class就是明证。在这款车推出后的若干年里,Hubbert觉得公司关于产品的取向都以它为标准。在C-Class之前的S-Class被闹得沸沸扬扬,这导致整个公司对它的期望都很殷切。

1993年,梅赛德斯C-Class站稳脚跟。

2000年第二代C-Class再下一城。

这个阶段同样也是其它许多有着前卫概念的车型备受大家争论的时期,包括CLK、新一代S-Class、SLK、A-Class概念车以及M-Class的原型车。奔驰在1993年同意AMG车型在奔驰经销商店销售,1999年收购了AMG 51%的股份。

奔驰开始利用C36 AMG来丰富自己的产品矩阵。

1994年梅赛德斯以引擎供应商身份重返F1。

1994赛季梅赛德斯-索伯赛车。

1994年,Smart品牌诞生了。Hubbert教授说:“公司认为品牌的覆盖范围可以下延到Smart。我记得关于这事的第一次会谈是在1993年,在那之前……大家的态度是‘为什么要开辟没有对手的市场?’。”

在蔡澈博士的领导下,奔驰从10年推出3款车型转变为3年推出10款车型。这是一个相当重大的转变——某些方面来说相当于说服9000多名工程师,让他们明白销售和市场部门的工作同样关键。

“产品攻势(Product Offensive)”计划将梅赛德斯-奔驰品牌从崩溃的边缘拉了回来。梅赛德斯奔驰的自身定位将由“奢侈”定位(在高端市场拥有排他性)转移到“高端”定位——在每一个市场区域中都成为顶极品。这些市场区域是非常多的:大型、中型和小型的房车(S、E和C),紧凑型(A),越野SUV(M和年迈但是依然经典的G),Coupe型车(CL和CLK),旅行车(E和C),运动型敞篷车(SL和SLK)。此外还有源自商务车部门的V-Class,它作为MPV销售。在德国国内市场的价格从最便宜的17000欧元的A140到135000欧元的CL600。它要比自认为阵线庞大的福特要丰满得多。市场对这些汽车的反应是积极的——1999年梅赛德斯-奔驰的销量突破了110万,其中62%出口国外——战略上的成功为斯图加特总部鼓舞了士气。

在整个90年代,奔驰S级在美国市场一直被雷克萨斯LS压制,但是梅赛德斯-奔驰作为一个品牌,其丰富的产品矩阵显然领先了雷克萨斯。1998年第四代S级诞生(W220),代表了梅赛德斯-奔驰重归巅峰。而连续两代雷克萨斯LS风光过后,第二代的末期改款(代号XF20 Facelift)被奔驰S级彻底碾压。在1998年,LS 400的销售量是20,790,但是在随后的一年中就萎缩到了16,357辆。到2000年,更是跌倒了谷底,只有15,781辆,这是LS车型自从1989年引进到美国来以后的最低数字。

Episode 6 千禧年之战,来自雷克萨斯的反击

2000年第三代雷克萨斯LS(代号XF30)在这样不利的背景下上市。第三代LS整个工作在总工程师田中康司(Yasushi Tanaka)的领导下进行。

全新的LS 430被放到风洞中进行测试,而这个风洞也曾被用来对日本著名的新干线上的子弹头高速列车进行测试。这款雷克萨斯创造了汽车在空气动力学上面的纪录,因为它的空阻系数竟然达到了0.25,这是世界上所有的三厢轿车中最低的风阻值。低风阻值不仅能降低路面和风切的噪音,还使得这款轿车 “静寂得如同中世纪的小教堂”(出自一本专业杂志的评语)。在LS 430的发动机罩下,放置着一款新的4.3升的V8发动机,它能够使汽车在仅有6.2秒时间内从静止加速到60英里/小时(96公里/小时)。另外,这款轿车还使用了“扭矩激活”技术,通过电控的技术使得六速变速器的换挡更加平顺。这款变速器的成就,向德国人最擅长和最自豪的王国——自由驾驭发起了挑战,而在此以前这是LS 400不敢去挑战的。田中康司的目的是“在操控感和稳定性方面超越与欧洲汽车”。

到2001年年底,LS 430在美国的销售量达到了31,000辆,比上一年的销售总量翻了一番。而到此时,雷克萨斯赢得的不仅仅是一场局部的小胜利,而且近乎取得了整个战役的完胜。在2000年,丰田汽车整个豪华车品牌的销量在美国达到了223,983辆,占据了美国豪华车市场份额的13.6%。


2001年《Auto Zeitung》做的宝马745、雷克萨斯LS 430与奔驰S430横向对比。

Episode 7 今日之战

2005年,第五代奔驰S诞生;2006年第四代雷克萨斯LS诞生。两个产品各自引发了技术风暴。奔驰S级:夜视系统、刹车辅助、自适应巡航、4.2秒破百1000Nm扭矩、V12引擎、S65 AMG……雷克萨斯LS:LS 600h L混动车型、8速变速箱、Ottoman按摩座椅、连续可变主动悬架、自动泊车……

2006年《car》杂志封面,梅赛德斯-奔驰S,改变了一切


2007年雷克萨斯第四代LS发布,《Auto Express》杂志内容谈到:LS与S都代表了行业技术的前沿,LS可以重点关注8速变速箱和其后一年发布的混动车型;S可以关注柴油引擎在豪华车的应用。

在奔驰与雷克萨斯在北美对峙的同时,我们不能忽视另外一个迅速冲到巅峰的豪华品牌——宝马。第五代7系(F01)比五代奔驰S上市晚3年,比四代雷克萨斯LS晚2年,但是它在自己生命周期的前5年都保持了年销过5万,2011年甚至销量接近7万。此外,在整体销量上,宝马超过奔驰、奥迪、雷克萨斯成为世界第一。

宝马的成功,设计师Chris Bangle贡献巨大。他将公众对于汽车的审美向前推进了一个时代……这对梅赛德斯-奔驰与雷克萨斯的震撼都非常大。

梅赛德斯-奔驰方面领导最新一次反击的是董事长蔡澈和首席设计师戈登瓦格纳。雷克萨斯方面领导反击的是丰田社长丰田章男和雷克萨斯董事长福市得雄(Tokuo Fukuichi,他也是前丰田首席设计师)。最新一代奔驰S和雷克萨斯LS诞生后都引起了巨大的争议。奔驰S被认为外形被过度设计,增加了太多装饰性的设计;而雷克萨斯LS被认为过于夸张。而事实上,这些被质疑的点,恰恰是品牌希望传递给公众的,这两个品牌都进化到了更新的阶段——关于最新一代LS与S级的对比,以后有机会再详细地从产品技术角度聊聊。




随笔