六大法宝,玩转薪酬体系设计

文/千载悠悠

薪酬在很多人眼里是很神秘的,尤其薪酬福利模块在HR体系中相对独立,更给人一种戴着神秘面纱的感觉。其实,薪酬体系的设计和优化并不难,只要拥有六大法宝,就基本掌握了薪酬设计方法。下面,通过一则案例看看如何玩转这六大法宝,设计出符合企业实际情况的薪酬体系。


案例背景介绍:本案例是笔者几年前参与的薪酬体系设计项目。案例中的A企业是建于上世纪70年代的老国企,钢铁行业,总资产870亿元,主业职工2.6万人。由于生产环境变化、战略转型及岗位变化等原因,目前的薪酬体系已经不能满足需要,甚至在员工中产生了一些矛盾点,尤其是操作岗位还在沿用1993年的岗评结果。企业希望能够通过科学的岗位价值评估,设计出合理的薪酬体系和相关配套制度。

法宝1:薪酬策略——指导思想很重要

薪酬策略是薪酬体系设计的基础,在着手设计前,需要和高层管理者沟通清楚,摸透薪酬体系设计/优化的目的和方向。

主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。拿薪酬水平来说,各个公司的策略可能就不一样,薪酬策略的选定和公司想达到的目的是对应的,

在本案例中,前期对企业薪酬进行诊断和调研后,项目组与管理者进行了沟通,了解到两个重要信息。一是企业薪酬总额不按照常规做法,根据企业战略目标和发展预期测算(这和A企业的国企背景有关),经深入沟通后,了解到本次薪酬设计优化,可以有部分薪酬总额增量。这部分增量向操作岗位倾斜,以解决目前存在的矛盾点。二是参照中央对央企薪酬制度的指导意见,该企业各层级(职级)收入倍数基本不变(目前薪酬差距符合意见指导)。

法宝2:内部“排位”少不了——岗位价值评估

岗位价值评估是指在工作分析的基础上,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,岗评是要评出岗位在企业里的相对价值大小。目前常用的薪酬体系中,企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然,由于各个企业所在的行业、发展阶段等的不同,相同岗位在企业中的相对价值会不一样。比如以研发技术为核心竞争力的企业和销售渠道为核心竞争力的企业,其技术岗、销售岗在企业中的相对价值就不一样。所以说,岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析的基础之上的。

在本案例中,由于A企业的特殊情况,企业薪酬设计不参考外部薪酬数据,只通过企业内部的岗评作为薪酬水平的依据,所以岗评的客观性、有效性就更为重要。

A企业不同类别的岗位差异较大,项目组采用因素评估法,共设计了3套评估工具,分别是:针对管理技术序列的岗评工具,共7要素13个子要素,侧重影响、责任范围、问题解决、任职资格等;针对操作序列的岗评工具,共4大维度15个要素,侧重劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动环境等;针对医院的岗评工具,共4大维度15个要素,侧重责任、风险、知识技能、工作性质、工作环境等。这样做是为了提高同类岗位评估的效度,有利于区分同类岗位的价值差异。但这种方法无法确定不同类别岗位的相对价值大小。比如无法确定60分(或6级)的职能岗位的价值是否低于80分(或8级)的操作岗位。这就需要根据企业实际情况,将不同序列的岗位价值做相应的人为对比。

由于A企业的岗位繁多,项目组在实际操作中采用了二级评估与分组评估,并对数据进行了相应的拟合矫正处理,历时一个多月,最终形成了岗位价值矩阵,确定了岗位的岗级,这为后续做薪级薪档表打下了基础。

法宝3:外部情况要摸清——外部薪酬调查

对于大多数企业来说,薪酬水平往往要参照市场价格,保持一定的竞争力,所以外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验,第三方专业机构是获取数据最有效的渠道。在实践中,出于成本的考虑,很多企业不愿意花钱买薪酬报告,可能会通过企业间的数据共享、公开信息(招聘广告上的薪资信息)或应聘人员的薪资获取信息。但以上几种方式,都存在获取信息不全面(没有薪酬结构信息)、数据是否具有代表性以及无法获知薪资信息处于什么水平(高、中、低)的问题。

在购买外部薪酬报告的时候需要注意:

1、了解清楚第三方机构的薪酬信息是如何获取的。有的薪酬报告,是根据招聘网站的岗位薪酬信息统计的。一方面,来自招聘网站的岗位薪酬信息,是由应聘人员自己填写的,存在虚高的可能。此外,岗位的薪酬范围信息过于宽泛(比如月薪10000-15000、15000-25000、25000以上)、缺乏薪酬结构信息(比如薪资中包含哪些构成?基本工资占多少?奖金/佣金(提成)占多少?是否有年终奖等)。

2、如果需要节省成本,无需将企业内所有岗位的薪酬报告都购买下来。目前第三方机构的薪酬报告大多数是以岗位数量定价的,HR可以挑选出企业的关键核心岗位或标杆岗位进行购买。

3、第三方机构提供的岗位,有可能和企业实际的岗位有出入,所以要仔细分析和比对岗位。常出现的情况有岗位名称相同,但实际是不同的岗位;或者是相同的岗位,但企业的岗位名称和第三方机构的岗位名称不同;也有可能杜对于同一个岗位,还需要再细分,尤其在研发技术岗位中,如研发工程师/软件工程师,很可能还要细分为初级、中级、高级等,才能获得准确的信息。如果对标岗位不一致,薪酬报告的数据就失去了意义,甚至如果将岗位错误对标后,还采用薪酬报告的数据,就会造成该岗位薪酬定位错误。

4、薪酬报告一定要本地区/城市的,本行业的,否则数据差异较大,参照对比没有意义。5、在购买薪酬报告前,最好向第三方专业机构要一份样例报告以便了解报告内容。一份合格的薪酬报告包含岗位名称、岗位简要描述、行业、不同公司性质(外商独资、合资、民营、国有等)下的薪酬分布(中位值、75分位值、90分位值等)、薪资构成。如果较为详细的薪酬报告,还会按照学历、工作年限等提供更为详细的信息。

薪酬报告购买后,如何应用于薪酬体系呢?这又要说回薪酬策略了,比如一个以技术为核心竞争力的企业,想在企业内实行混合薪酬水平策略,即技术岗位,执行市场75分位甚至以上,其他岗位在50分位上下即可。那么,HR拿到报告后,可以将企业内岗位目前薪酬与薪酬报告上的薪酬水平做个比对,看看本企业的薪酬和外部薪酬的差异(不光是薪酬水平的差异,也可以分析下薪酬结构上的差异),再在企业可以承受的范围内做调整。

在实际应用中,外部薪酬是重要的参考对象,但考虑到外部薪酬的准确性,即使完全跟随外部市场的企业,也不应该全依赖薪酬报告。大多数情况下,企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来,既保证薪酬有竞争力,又考虑到企业内部的公平性。

法宝4:薪酬组成需设计——薪酬结构

在做薪酬体系时,除了确定薪酬水平这一重要问题外,HR还需要考虑薪酬结构,比如是采用高弹性的薪酬模式,还是高稳定性的薪酬模式。

在做薪酬结构时,首先要考虑清楚两个主要问题:1、薪酬由哪些部分构成?2、各部分占比多少?薪酬结构设计前提是岗位划分,一般来说,岗位性质不同,薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计特点有:1、管理序列,大多采用年薪制、浮动(激励)部分占比高;2、销售序列,基本薪资占比低,常常会采用佣金(提成)制;3、技术序列,除基本薪资外,常常设置项目奖金、技术津贴;4、职能序列,基本薪资占比较高;5、操作序列,除基本薪资,绩效薪资常以计件形式。

在本案例中,项目组对A企业的薪酬结构设计了以下几个部分,基本工资、绩效工资、津补贴和福利。基本工资和福利是全员都设置的,福利部分根据员工情况不同会略有差异;绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效工资、研发项目奖金和销售奖金,年度绩效工资只在管理序列设置,研发项目奖金和销售奖金分别为研发序列和销售序列设置;津补贴中,职能、研发和技术序列都设置了人才津贴,操作序列设置技能津贴。可以看出,在薪酬结构上考虑了岗位的情况,不同岗位序列对应不同薪酬模式,能够合理激励员工,提升员工工作积极性,将薪酬的作用发挥到最大。

在薪酬各部分的占比方面,项目组也根据不同层级员工合理设计薪酬固浮比(固定工资与浮动工资比例),使整个薪酬体系同时兼顾薪酬的保健因素和激励因素。比如,考虑到操作岗位更多按照操作流程工作,且薪资水平相对较低,将固浮比设置为85:15,职能技术序列固浮比为75:25;管理序列按照职级的不同,设置两种固浮比50:50和40:60。在固浮比的设置上,第一要考虑岗位性质,第二可以参照标杆岗位和企业以往情况,同时要考虑员工的接受程度。

法宝5:重要工具必须有——薪级薪档表

完成以上几个步骤后,HR需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中,会有各种各样的薪酬表格来呈现。笔者通过几年的摸索,介绍一个比较好用的表格——薪级薪档表。

在薪酬体系中,为了便于管理,常常将薪酬划为不同等级——薪级,而为了定薪、调薪,常常又会设计不同档次——薪档。薪级薪档表要回答两个问题:1、薪酬分多少层级(薪级)?2、层级之间的关系如何(薪酬差异策略中,采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略)?

在本案例中,项目组首先设计了岗位系数表(解决岗位价值高低的问题),岗位系数表中包括岗级,每个岗级划分为7个档次;将岗位系数表乘以一个基数,就可以得到薪级薪档表。这样做的好处是,可以将岗位价值评估的结果应用于岗位系数表,比如某岗位定位5级,就可以找到对应岗位系数,这样就将抽象的岗位价值大小转化为具体的岗位系数。在实际中,企业随着经济的发展,常常会面临普遍调薪的情况,那么,HR应该如何普调调薪?有了岗位系数表,岗位的相对价值(在岗位系数表上的位置)是不变的,只需要改变这个基数,就可以看到薪级薪档表上的薪酬数据整体变化,而这种变化又是符合岗位价值的。

薪级表上的薪级,主要体现岗位价值的差异(以外部薪酬数据为主要参考的企业,会体现岗位市场价格的差异)、薪档则体现同岗位的任职者任职经验、专业技能等方面的差异,并可用作薪酬日常调整。

以下表为例,某企业某岗位进行招聘,录用人员的薪资首先根据岗位来定,比如该岗位薪级为8级,根据面试后的综合评定,将该录用人员定为8级三档,那么对应薪级薪档表,薪资定为7800。在长期激励员工方面,结合员工职业发展通道,薪级薪档表也可以派上用场。比如本案例中的A企业,项目组为其设计了晋档调薪机制(年度绩效考核积分制)。每年1月,A企业对员工上年度履行岗位职责情况进行年度绩效考核,根据员工个人考核结果(由考核结果确定积分)和部门年度综合考核结果排名(部门排名影响本部门晋档人员比例),确定晋档人员。这种方式,使员工年底加薪有依据、也能调动员工工作的积极性。


薪级薪档表

薪级薪档表可以有很多种表现形式,级差和档差的大小,设置多少个薪级和多少个薪档等等,都可以根据企业实际情况来灵活确定。

使用薪级薪档表时要注意,应根据薪酬结构做出相应表格。拿以上招聘的例子来说,录用人员的月薪为7800,这个薪资中包含多少绩效工资(基数),必须在入职前的薪酬沟通时明确清楚,以避免前期沟通不清,后期影响员工工作情绪和稳定性的情况发生。另外,大多数企业的销售人员,薪酬中很大比例来自于佣金(提成)/奖金,这种情况,薪级薪档表体现的是基本工资,这点需要注意。

法宝6:方案行不行,测算不可少——薪酬(套改)测算

运用前五个法宝,可以说已经完成了整个薪酬体系的框架,下面就需要将员工套入到新的体系中,在这个过程中,来看制定的薪酬体系(方案)是不是合适。如果是新企业,可以按照企业的年度人员规划(招聘计划),测算下年度薪酬成本。

常规的薪酬套改分两步走。第一步,根据新体系所确定的岗位等级确定薪级;第二步,考虑到员工的接受程度,一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档(员工薪资超过所在薪级最高档时,按最高档执行;员工薪资低于所在薪级最低档,按最低档执行)。

举例来说,根据以上的薪级薪档表,某员工(假设其岗位在新体系下定为7级)目前薪资为6500,根据上述套档规则,则新体系下执行7级3档,月薪为6700元。在实际操作中,薪酬套档的原则,企业也可以根据自身实际情况去确定。

将全体员工按照新体系进行套档后,就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤,因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者,要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR,就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则作调整,实际中,这种评估和调整常常进行多次,才能形成最终的薪酬方案。

薪酬测算的结果要看什么?一般来说,会看员工薪酬变动情况,包括员工薪酬与市场分位线的偏离程度、员工薪资变化程度(尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列);另外要看薪酬总额变动情况。一般来说,薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期,而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长,最高不超过15%。当然,实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损,这种情况,HR也需要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案,既考虑企业的实际情况,又考虑到员工的接受程度。

三、薪酬体系落地

在薪酬方案得到高层管理者的认可后,需要将方案内容制定成薪酬管理制度,使其成为公司正式的规章制度,便于后期落地执行。

另外,一个比较完善的薪酬体系的落地,还需要相关配套制度的支持。比如,薪酬中涉及到绩效、涉及到员工职业发展,就需要制定相关的办法。

在本案例中,项目组根据薪酬方案,为A企业制定了《薪酬管理制度》以及配套的《绩效工资分配指导建议》和《职业生涯规划和发展管理办法》,同时,为确保薪酬方案顺利推进,还制定了《薪酬方案实施说明》,以便起到有效的宣传引导员工的作用。

四、薪酬设计心得

几年的薪酬管理的经验,笔者总结,HR要做好薪酬体系的设计/优化,需要做好以下几点。

1、掌握薪酬设计步骤和相关方法,尤其是六大法宝,这是做薪酬设计的基础。

2、重点关注目的和策略。在着手薪酬设计之前,一定要和高层管理者有深入的沟通,确定薪酬设计/优化的目的、策略,并深入挖掘需要解决的问题。由于薪酬的特殊性、敏感性,在后期薪酬体系落地的过程中,常常会遇到很多困难和阻力。这就需要HR在前期准备和沟通中,提前想到可能会产生的问题和阻力,甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考的越深入详细,后期问题才越少。否则,方案做出来,可能无法实施,被束之高阁。

3、灵活运用方法。薪酬设计的步骤大致相同,但每个法宝、每种方法,根据实际情况,都可以灵活处理,不必拘泥于教科书。另外,在薪酬方案落地时,考虑到改革压力,为了让方案最终能落地,常常采用分步走的方法,以时间来为薪酬改革获取空间。

总之,薪酬设计,尤其是薪酬改革时,既要考虑薪酬设计目的,保证薪酬方案的科学性,又要考虑企业和员工的承受程度,还要注意和其他制度的配套使用。希望这六大法宝,能帮你设计出合理有效的薪酬体系。

说明:文章首发于《人力资源》2017年第7期,转载请联系作者。

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